施工企业大型项目管控模式的研究

文/岳立明 中铁建工集团有限公司 北京 100070

施工企业大型项目管控模式的研究

文/岳立明 中铁建工集团有限公司 北京 100070

建设行业的飞速发展，为我国施工企业带来了前所未有的发展机遇。但目前建筑施工企业项目管控模式普遍存在着一定缺陷。本文针对建筑施工项目存在的缺陷，提出完善施工企业项目管控的建议。努力提高施工企业深层次的竞争力, 充分整合和有效运用各种资源,加强项目管理，采用有效的施工工程项目管控模式， 能使施工企业获得长期稳定的竞争优势。

施工企业；大型项目；管控模式

1、施工企业大型项目管控模式的问题

随着施工企业的规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生着深刻的变化。所以企业项目管控模式的研究，是企业发展的难题。对于施工企业集团，项目管控模式首先由企业战略决定的，一个企业的项目管控模式一般是基于现实有限的资源条件下的一种被动选择，并且受企业发展阶段和管理成熟度影响。但目前施工企业大型项目管控模式还存在一些问题，导致企业效益不佳。

1.1 项目管控机制过度分权，导致施工企业的利润重心下移

项目是企业实施基础管理基础，也是创造企业效益的源头。目前大部分施工企业在项目管理上多采用承包制的管理模式。项目承包是施工企业进行科学管理的核心内容之一，一些施工企业为了鼓励项目承接工程，对项目承包采取了降低上交管理费的倾斜政策，过分依赖挂靠承包，没有打造核心能力，使本来应该属于施工企业的利润更多地流向了项目，造成了企业利润的效益下降。

1.2 工程施工项目成本高

目前很多施工企业项目成本管理方面还存在以下问题：1.成本管理混乱。施工中所用的物料费用和机械设备费用是整个项目总价的比重之最。但是大多数的企业在施工准备阶段的用料计划计算不准确，入料时没有严格把好关，导致数量和质量得误差较大。在堆放物料的地方，施工相处的车辆碾压物料入土造成不必要的浪费；在施工结束后，物料剩余情况较为严重；没有妥当地管理机械设备，在平时维护保养不足，经常性地出现机械设备问题，导致施工设备利用率不高。部分项目部为了保证能连续施工，没有计算好设备租赁与设备购置的成本比较，盲目地购置设备，导致设备闲置。2.成本责任不清晰 。一直以来,一些项目只是将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员,造成施工管理人员只负责工程进度,技术人员只负责工程技术和质量。在其表面上看起来分工明确,但是实际上唯独没有成本的责任控制。缺乏全员成本意识,其、造成成本控制效果低下。

1.3 对项目管理的现代化水平较低

一方面，由于建筑业的特性，目前建筑业信息技术的开发和应用及信息资源的开发和利用效率较差，使施工企业项目管理信息化管理水平较低。另一方面，施工企业不够重视项目管理软件的开发和应用，更加是没有先进、实用的项目管理软件，只有少数企业单位进行工程项目管理信息化。应用计算机、建立数据库和开发项目管理软件系统是现代项目管理的重要阶段，但我国大部分施工企业大型项目机构都没有达到这个时代发展的要求，大大降低了项目管理的水平、效率和效益。

1.4 没有重视合同管理

合同是业主和承包商之间关系存在的法律依据，是工程施工过程中双方的最高行为准则。施工企业大型项目所涉及的方面和关系更为复杂。只有合同才能把项目各方复杂关系明确下来，保证项目的成功。但是目前施工企业对合同管理还没有给予足够的重视，导致业主和承包商不能正视彼此的关系，造成合同管理的错误认识；合同管理意识不到位，不按合同办事，在出现利益纠纷问题后，往往不是按照合同条款去依法寻找问题的解决办法，而是通过各种各样的途径去解决等等，造成了合同管理混乱的局面。

2、完善施工企业项目管控模式建议

2.1 加强项目各方面资源整合管控

作为一间施工企业，必须要充分发挥其管理优势，对项目物资的采购、招投标管理、项目前期管理、基本建设管理等建立资源集控管理系统，进行信息化资源整合。同时要建立内部队伍和劳务基地建设、专业劳务公司三种方式满足现场的技工需求，并建立各种劳务准入和由工程项目完成的质量、成本、工期、安全事故率等相关方面组成的绩效考核管理体系。在加强财务方面的管理方面, 通过对内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制等方面的广泛研究, 最终形成一套行为标准并在整个集团内部进行推广，要促进信用机制与监督机制的有机结合，拓宽融资渠道，如组建企业自已的公司，参股银行等，确保施工项目实施时资金能正常周转。

2.2 采取有效的施工工程项目成本管控措施

2.2.1 由于物料费用占工程成本的比例较大，因此做好物料数量、采购时间和品种的采购计划，尽量减少仓库储存。其次要改进物料的采用、收发、运输和保管工作，降低各个环节的消耗。

2.2.2 施工企业在制定职责、权利相结合的成本管理模式和体制时，应遵循民主集中制原则和规范化、标准化的原则进行建立。如在项目中标后,公司管理部门在充分了解当地人、材、机价格的条件下，进行成本的分析工作,确定项目的目标成本,然后以项目责任书的形式下达给项目部,将目标成本的控制责任落实给项目经理。

2.3 实现项目管理信息化

企业通过建设项目的信息化管理，有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，开发工程管理信息资源和充分利用信息资源，可吸取项目的正反两方面的经验和教训，许多有价值的组织信息、经济信息、管理信息、法规信息和技术信息将有助于项目决策期多种可能方案的选择与项目实施期的项目目标控制，并且能有效得到总部迅速准确的处理和反馈，以便实现动态化管理和指导。通过信息化实现企业管理流程优化，减少中间管理层次，提高企业工作效率，为实现项目精细化管理创造有利条件。

2.4 健全大型项目合同管理体制

企业应该加强招投标的管理，严格按照法律法规去进行组织招投标，杜绝一切不具备承包资质的承包商通过非法手段得到项目。在进行合同签订前，企业可以通过相关职能部门获取信息，避免市场欺诈，弄清事实真相。

结语：

项目管控是建筑公司的效益源泉, 施工企业大型要想在日益激烈的竞争中脱颖而出，那么就必须要改变经营观念,在开拓市场的同时,更要加强管控模式创新,积极探索适应市场要求的、高效的项目管理运行机制。创新项目承包模式,采取有效的施工工程项目成本管控措施，健全大型项目合同管理体制，实现项目管理信息化，是建筑企业提高项目管理水平,使管理真正创造效益,增强企业竞争力的必由之路。

[1]王存庭.施工企业项目治理机制[D].山东大学,2012.

[2]文艳芳.施工企业项目化管理的组织设计研究[D].西安建筑科技大学,2011.