新常态下油气操作技能人才开发工作探讨——以中国石油西南油气田公司为例

罗大明

（中国石油西南油气田公司，四川　成都　610051）



新常态下油气操作技能人才开发工作探讨
——以中国石油西南油气田公司为例

罗大明

（中国石油西南油气田公司，四川成都610051）

摘要新常态下，随着国内外形势的变化、油气企业生产经营战略的调整，一线操作技能员工职业技能开发工作也面临新的形势。为此，以中国石油西南油气田公司为例，阐述了新常态下油气企业操作技能人才开发管理工作的特点，分析了油气企业发展面临的形势和操作技能人员现状，针对性地提出了操作技能人才开发管理工作措施，包括：充分发挥技能专家工作室的领军作用；打造一支高质量的技师高级技师队伍；完善操作员工职业生涯通道；持续开展班组长实效培训；试点推行大工种、大岗位管理模式；探索操作员工补充接替的良性机制；积极搭建技能人才交流平台。

关键词油气企业操作技能人才开发管理模式

0　引言

操作技能人才队伍是油气企业生产发展的重要保障，是油气企业基层建设的根本着力点。操作技能人才更是操作员工中的佼佼者，操作技能人才这支队伍的建设，对于油气企业的生产发展来说至关重要。长期以来，中国石油西南油气田公司（以下简称“西南油气田”）操作技能人才开发管理工作稳步推进，在培养使用、考核评价、竞赛激励等方面均取得突出业绩，逐步形成了人人争当操作技能人才、崇尚操作技能人才的良好氛围，操作技能人才对企业生产发展的促进作用愈加显著。新常态下，随着国内外形势的变化、油气企业生产经营战略的调整，一线操作技能员工职业技能开发工作也面临新的形势。为此，笔者就当前形势下如何进一步推进油气企业操作技能人才培养开发工作，优化一线操作技能员工队伍结构进行初步探讨。

1　新常态下油气企业操作技能人才开发管理工作的特点

1.1操作技能人才开发速度趋于稳健

新常态的本质是提质增效，速度不再是主导性因素。新常态下操作技能人才开发工作的重点应当放在质量上，而不是速度上。如果操作技能人才的范围定义在操作服务人员中的高级工及以上人员，经统计，中国石油所属油气企业的操作技能人才在员工总量的比例接近50%，人才开发成效显著，速度也较快。但是，操作技能人才质量不平衡，例如，同是技师，在建立工作室、论文写作、人员培养，特别是工作绩效上差别较大。因此，提升操作技能人才的作业过程表现和作业成果表现是操作技能人才培养的永恒主题。新常态下，油气企业操作技能人才开发的重心体现在开发质量上，其开发速度与油气企业生产经营实际和稳健发展的战略充分结合。

1.2操作技能人才开发的重点瞄准结构优化

新常态下，油气企业组织变革力度越来越大，组织呈结构扁平化、运行柔性化、信息网络化、形态虚拟化的发展趋势，操作技能人才必须充分发挥单兵作战能力、团队协作能力、一岗精二岗通三岗会的兼岗能力、企业现代化信息技术运用能力，创造性解决问题的能力。这些能力，都需要花大力气开展操作技能人才的培训和实操，实现结构优化和人才的分级分类管理。

1.3操作技能人才开发的动力是创新

新常态的动力是有要素驱动、投资驱动转向创新驱动。操作技能人才开发也不例外，开发的动力是创新。操作技能人才的水平要提高不单单局限技术范围，人才开发思想和人才开发文化的创新更能大幅度提升技能人才能力。经验表明，有效的文化创新和管理创新是操作技能人才开发的动力。一是机制创新是公认的创新手段，机制顺畅能有力促进技能人才开发。二是激励制度的创新。当前激励乏力，说明物质激励和精神激励制度急需创新。

2　油气企业发展面临的形势和操作技能人员现状

2.1面临的形势

2015年以来，国内经济下行压力大，区域天然气市场需求萎缩，中国石油天然气集团公司（以下简称“集团公司”）生产经营政策指令调整，受此影响，集团公司减员增效工作持续推进，大力压缩用工规模，严把入口关、严控增量。受大环境的影响，为适应新形势、新变化，油气企业今后的发展思路，将从过去追求规模速度的粗放发展方式，彻底转变到追求质量效益、高效经济获取油气资源的可持续发展上来。以西南油气田为例，“十三五”期间，是其推进300亿战略大气区建设，实现油气当量再上新台阶的攻坚时期，产量将在现有基础上翻一番，新区快建快投，页岩气规模开发，老区稳产，工作量不断增加。国内外业务的快速发展，对人力资源需求较大，而用工总量指标却大幅减少。另一方面，西南油气田正大力推行数字化气田、中心井站建设，对操作员工的素质要求较以往大不一样。

2.2操作技能人才现状

西南油气田在岗操作技能服务人员平均年龄超过40岁。现有集团公司级技能专家、企业级技能专家、高级技师、技师、高级工共1万多人。但这部分员工年龄结构老化严重，员工队伍接替问题上断层现象明显，且补充渠道受限。“三供一业”移交、矿服机构改革等措施推行后，矿服人员安置存在困难。

3　操作技能人才开发管理工作措施

操作技能人才队伍的开发管理是油气企业三支队伍建设的重点，是生产发展的重要前进动力。新形势、新常态对加强操作技能人才队伍开发管理提出了新的要求，油气企业应将优化一线员工队伍结构、提高技能水平为目标，通过培训、外部激励、搭建平台等多种方式，努力打造一只具有一流的职业素养、一流的技术技能、一流的工作作风和一流的工作业绩的操作技能人才队伍［1］。

3.1充分发挥技能专家工作室的领军作用

“十二五”期间，西南油气田建立了集团公司级技能专家工作室3个，对气田发展功不可没。因此，油气企业要以集团公司级技能专家工作室为引领，以油气田技能专家工作室为示范，覆盖油气田采气、输气、净化、维修等主要工种和专业领域。在新工艺新技术、创新创效、老井挖潜、师带徒、培训、教材编写等方面充分发挥技能专家工作室的领军作用，以点带面，带动整个操作员工队伍学技术、肯钻研的积极性。

3.2打造一只高质量的技师高级技师队伍

面对新的发展形势，技师队伍的打造应从以往的重数量转变为重质量，严格技师考评工作，以“德才兼备”作为对技师的要求，做到“宁缺毋滥”。把确保技师队伍质量的关口前移，层层考核推选，进一步突破年龄、资历、身份和比例限制，营造不论资历论能力的人才氛围，确保参加技师考评的人员都是工作业绩突出、技能水平高超、群众基础良好、单位评价优秀的操作员工。同时在取得技师资格后，坚持评聘分开，倡导竞争机制，加强对一线员工的宣传教育，纠正躺在技师资格上睡大觉、参加技师考评的资格是福利分配性质等不正确的观念，定期考核，拿工作业绩说话，给技师、高级技师施加压力，充分发挥他们工作的主观能动性，确保油气企业的技师、高级技师队伍达到能干、能说、能写的程度。

3.3完善操作员工职业生涯通道

对油气企业来说，员工完善的职业生涯通道，对于优化人力资源结构具有重要的意义。完善操作员工的职业生涯通道，是其成长的重要保障，是调动其工作积极性的重要方法，故对于已取得高级职业资格的员工，应鼓励和引导其立足本职岗位，磨练技艺，提升理论和实际操作水平，尽早成长为技师。对于已取得技师和高级技师资格的员工，单位应对其压担子、给任务，在生产中提高其专业知识水平、解决生产实际问题能力和革新、创新、创造能力，同时为其提供新知识、新技术、新材料、新工艺等方面的培训。对于企业级技能专家和集团公司级技能专家，应为其提供参与技术革新、参与新设备的论证和安装建设全过程的机会，以及在科研、师带徒、培训授课、担任技能鉴定考评等方面为其提供平台，充分发挥其示范带头作用，同时为其提供类似集团公司级的高层次培训。与此同时，还要大力营造有利于技能人才成长的企业氛围。要树立新常态下的成才观，加强舆论宣传，广泛利用各种媒体，开展多种形式的宣传活动，大力宣传优秀技能人才的典型事迹、工作业绩和贡献，进一步提高技能人才的社会地位，进一步提升高技能人才的职业荣誉感［2］。

3.4持续开展班组长实效培训

班组是企业最基层的组织，是生产活动开展过程中最关键的一环，班组长的能力直接决定了班组的战斗力、决定了生产任务的完成情况和安全环保等工作的开展情况。所以，班组长在操作员工队伍中有着极其重要的影响力，对班组长的培训工作应高度重视。按照集团公司近期对培训工作的相关要求，“十三五”期间，油气企业还将继续开展班组长轮训工作。班组长培训以提高基层一线班组长的基础管理能力、安全生产组织能力、应急突发事件处理协调能力和执行力为核心。采取油气企业组织示范性培训与二级单位自行组织本单位培训相结合的方式推动班组长培训工作。通过管理基础与技能培训，让班组长树立现代管理意识，掌握企业管理的基本知识和班组生产及管理的技巧，提升执行力、构建和谐团队以及沟通协调能力，提升班组长的管理水平。通过综合素养培育，培养班组长良好的职业道德，高尚的情操，增强工作责任心，塑造积极工作心态，全面提升班组长综合素养［2］5。通过案例分析，让班组长以红旗班组为典范，以五型班组建设要求为指导，结合油气企业班组建设现状，精通岗位技能和业务流程，培养班组长管理实战经验，帮助其改善工作质量，提高发现和解决问题的能力。

3.5试点推行大工种、大岗位管理模式

在油气企业用工总量持续大幅减少的情况下，为满足生产发展需要，内部挖潜、盘活存量是根本途径。要依靠科技进步和管理创新达到减少用工规模的目的，逐步推行单井无人值守；探索、试点“大工种”“大岗位”管理模式，通过多种措施鼓励操作员工一人取双证或多证，提高操作员工队伍整体技能水平，减少操作员工配置数量。对类别、技术要求以及津补贴高的井站，推行竞聘上岗，将取双证作为必要的门槛，通过类似措施，将操作员工被动取双证变为主动要求取双证，确保“大工种”“大岗位”管理模式的推广，并以此带动油气企业整个操作员工队伍素质能力、岗位胜任能力的提升。通过“大工种”“大岗位”管理模式，在操作员工队伍整体数量减少的情况下，达到优化员工队伍结构的目的。

3.6探索操作员工补充接替的良性机制

油气企业当前正面临着操作员工队伍补充接替渠道受限的问题，同时，根据集团公司对人员补充的要求，必须开辟操作员工补充渠道、提高补充人员素质以提升油气企业员工的整体综合素质。具体方法为：一是探索在大中专院校中招收文化基础好、接受能力强的应届大中专毕业生，补充到油气企业生产一线各工种和操作岗位，以提高了操作员工队伍的整体文化水平。二是在在岗职工中选拔有培养潜力、年龄适中、可塑性强的优秀操作员工，探索实行在岗职工再教育模式，将其送往职业院校提高深造，完成规定培训课程、学时、学分后，安排到油气企业生产一线的重要岗位。三是油气企业与职业院校或职业培训机构签订合作协议，采取明确培训内容的订单式培养模式，确保补充员工的质量。四是通过企校合作培养与企业师带徒相结合的方式，对拟录用或新录用的操作员工开展学徒培训。通过“企校双制、工学一体”、超前介入、订单培养等模式，有序保质的补充操作骨干员工，确保员工队伍岗位胜任能力的延续。

3.7积极搭建技能人才交流平台

油气企业应充分发挥组织保障作用，为技能人才发挥作用搭建桥梁，创造条件，尤其是技能交流平台，对于技能人才队伍的共同成长至关重要。一是适时组织技能人才到生产现场集中攻关或开展技术咨询，把技能直接送到基层，鼓励各单位开展技术交流。二是成立技师协会，适时组织高技能人才技术成果发布会，奖励有一定价值的工艺创新和科技发明，激发技能人才的钻研业务的主动性和创造力。三是充分利用石油技师网上交流平台和《石油技师期刊》，将其变为技能交流、取长补短的主阵地。

4　结束语

操作员工队伍的建设，是油气企业生产发展的基础性工作，其中技能人才队伍的建设，对于操作员工队伍的建设又是重中之重，对于油气企业的发展有着重要意义。在工作中，技能人才队伍建设应成为一项领导重视、全员参与、强力推进的“固本性工程”和“基础性工作”。新常态下的操作员工管理和技能人才开发管理工作，不仅要创新人才培养的有效方法，还要探索建立人才培养的有效途径和机制；不仅要下大力气把各类技能人才培养好，还要充分把各类技能人才使用好；不仅要激励广大员工爱岗敬业，学习创新，奋发有为，努力为油气企业的发展作出贡献，更要培养出足够的高技能人才，支撑和保障油气企业的可持续发展。

参考文献

［1］百度文库.中央企业班组长远程教育培训总结［DB/OL］. ［2012-09-20］.http：//wenku.baidu.com/view/6e68f910866fb 4ae45c8d21.html.

［2］尹蔚民.尹蔚民部长在第十二届高技能人才表彰大会上的讲话［J］.中国培训，2015（2）：4-5.

（编辑：胡应富）

修订回稿日期：2016-04-22

文献标志码：B

文章编号：2095-1132（2016）03-0077-04

doi：10.3969/j.issn.2095-1132.2016.03.021

作者简介：罗大明（1964-），高级经济师，从事人力资源管理工作。E-mail：luodaming@petrochina.com.cn。