传统航空公司应对低成本竞争策略

◎曲 岩

传统航空公司应对低成本竞争策略

◎曲 岩

航空已经成为大众出行的常用交通方式。随着几十年来低成本航空的蓬勃发展，目前以春秋航空为代表的低成本运作方式在中国民航兴起,多家低成本航空公司进入沈阳市场，当地传统航空央企面临巨大挑战，如何能成功突围是摆在传统航空公司面前的一个难题。本文先是分析了2016年沈阳市场的竞争态势，然后对低成本航空公司与传统航空公司运营方式进行了对比，然后从五个方面提出对策，指出全服务公司的竞争策略，供广大读者参考。

背景分析

随着一线市场航权及时刻的逐渐饱和，二、三线市场成为各航空公司争夺的目标。而东北重镇沈阳的机场吞吐量却一直排名在比较尴尬的20多名，为振兴东北经济，新的2016年夏秋航季，沈阳桃仙机场终于解禁，各竞争对手纷纷涌入，吞吐量增幅在全国比较靠前，并且这种趋势在冬春航季（2016年10月30日到2017年3月25日）继续延续（见下图）。

沈阳市场增幅接近30%,名列第二。其中中小公司增幅高达40%以上（国内市场新进入的包括瑞丽、长龙、九元、北部湾、江西、西藏、红土等7家公司；国际市场新进入的包括亚洲大西洋航空、酷鸟航空、亚洲航空、意大利勒奥斯航空、俄罗斯伊尔航空5家国外航空公司）。沈阳市场上低成本航空公司春秋、酷航、酷鸟航、亚航、首都航、九元航空、易思达等纷纷通过超低价格抢夺市场份额，传统航空公司的传统市场受到的冲击愈演愈烈。南航沈阳分公司东南亚市场、日韩市场及华东、西南市场均受到较大冲击，沈阳-武汉-普吉航线被迫暂时停航，其他市场收益品质同比大幅下滑。低成本公司在沈阳市场加快扩张步伐，为日益热情高涨出游的航空旅客提供了更多的选择，传统航空公司正在逐渐丢失市场，丢失收入，南航沈阳分公司做为当地最大的基地公司能否巩固原有市场地位，如何有效应对竞争是本文要探讨的问题。

低成本航空公司与传统航空公司运营方式对比

低成本航空公司运营模式。低成本航空公司指的是通过取消了一些传统的航空乘客服务，将营运成本控制得比传统航空公司较低，从而可以长期大量提供便宜票价的航空公司。

低成本航空公司运营模式的核心要点如下：

一是使用类型单一的飞机系列，这样从飞行及维护等角度上便于运营，同时取消两舱，一方面增加了航班提供座位，把座位密度提高15%左右，另一方面也简化了服务类型，能发挥规模效应。低成本公司的代表-亚航采用高载客量、低燃料消耗的空客A320飞机。

二是提高飞机利用率（通过以下三种方式：更快的机场周转、点对点直达模式、不进行座位分配以促进迅速登机），实现大幅摊薄固定成本的成效。亚航以25分钟的过站时间成为世界上过站时间最短的航空公司，同时飞机日利用率保持在12个小时，并由此创造出世界上最低的每公里座位成本0.023美元。

三是网络营销。从订票到选座、到打印登机牌等全面实现网络化，实现了旅客自助办理，改变了传统航空公司大部分机票需要代理人分销的模式，进而一方面节约了大量的销售及值机成本，另一方面也提高了运营效率。亚航成为世界上首家可通过手机和平板电脑完成机票预订的航空公司。亚航尽可能鼓励客人在网上预订一切服务-选座位、定餐食、托运行李、保险、机场巴士等，线上预订一般比线下购买便宜20%。亚航在各航站机场也会开放数量有限的人工值机柜台，但收取值机手续费。

四是增值服务。低成本公司通过减少机上无偿服务来实现运营的高效以及成本的节约，对增值服务进行收费。亚航的非航运收入包括交运行李收费、旅行保险、机+酒旅游套餐、机上餐饮、亚航纪念品、免税品、物品快递、座位预订等。亚航假日的网站是亚航和世界上最大的旅游网站Expedia合作的结晶，有超过8万家上至5星级酒店下至经济实惠的青年旅行社供旅客选择。东南亚有着众多的度假海岛，亚航的机+船产品应运而生，这是其增值服务的两大核心亮点。

五是运营背后的管理支撑，通常低成本航空公司选择收费低的二线机场；广泛使用外包服务（维修、餐饮、IT）；有一只精干的管理组织结构；通过燃油套保、技术创新推进节油创新。

传统航空公司运营模式。通常来说由于历史原因，传统航空公司会呈现以下几个特点。

一是机队规模较大，机型种类较多，空客、波音各种机型，即使是同一品牌的飞机也因系列不同而在运营上有所不同，比如说从窄体机到宽体机，飞行员必须要重新学习、适应，维护的流程也会相应改变。在舱位布局上普遍采用原来飞机出厂时的布局，在实际运用中，部分旅游航线的两舱（头等舱和商务舱）的客座率极低，造成浪费。

二是飞机利用率方面，传统航空公司受制于机组资源、维护需求，尤其是观念上的固化，导致转场流程优化效果不佳，国内传统航空公司的飞机日利用率不超过10小时，造成固定成本摊薄的速度减慢，进而相对于低成本公司成本压力巨大。

三是在网络营销方面，传统航企比较落后，目前的直销比例不超过40%，主要还靠代理人销售，但这种局面正在改观；网络营销的产品比较单一，仅仅销售核心产品，没有能从旅客出行的观点出发打造一站式购物平台；网络技术支撑还有待提高，存在以下一些问题，有时网站访问速度较慢，甚至支付方式仅能用信用卡等等。

四是增值服务方面，传统公司采取的是免费提供机上服务的方式，同时在延伸服务、机上选座等方面也进行了许多有益的探索。

五是管理方面，受历史遗留问题影响，传统航空公司存在组织臃肿，人员较多，人机比较高，效率低、决策数度慢、客户导向差等问题。但目前各公司进行的管理努力也在推进提质增效、全面预算管理等方面取得一定成果。

全服务公司的对策

面对低成本航空的大举入侵，传统大型航空公司的市场定位-全服务公司不能变，但竞争策略必须调整，观念必须转变，我认为应该从以下几个方面应对。

重新布局，利用航线网络优势来规避直接竞争。发挥航线网络优势是关键，南航推出广州、北京双枢纽，这一策略不仅不能变，而且更要坚定不移地推进下去，一方面加大各地区飞往广州及北京的航班，另一方面进一步加大从广州向南飞以及从北京向东和向西飞的密度，并发挥好网络布局。比如说面对低成本公司对普吉岛每周13班的密度，南航沈阳分公司可以采取取消直飞，加大广州中转的思路，一方面规避了竞争，另一方面也提高对干线客流的支撑；面对低成本公司对日韩市场的侵蚀，目前情况下应组织客源打造经沈飞日韩的策略，支撑起沈阳到日韩的干线运营。

适应市场低价需求，做好提前销售。面对激烈的市场竞争，尤其是在本地市场经济低迷（沈阳市前三季度GDP降幅高达13%）的大环境下，传统航空公司想靠死守高运价以攫取高额利润的做法已经失效，目前传统航空公司的平均客座率在80%以下，而中小公司均能保持在90%以上，因此传统航企必须适应民众价格敏感的需求，做好市场开拓，因此应该在7天销售期外跟进低成本公司价格，设定部分配额，做好提前销售。

紧盯高端需求，做好高端客户的增值服务。在高端服务方面，传统航企应该进一步加强，可以参照新加坡航空的模式不断提供卓越服务以稳固现有客源、开拓新的高价值旅客。具体可以一是建立客户服务情报体系，把客户的高期望作为创新想法的基本来源。微小的信号也会被放大处理。客户对乘务员的书面或口头上的评论都会得到认真对待，并且会向航空公司的有关部门汇报。二是对服务进行严谨的再设计，持续创新服务，目标是在每一个方面总是比竞争对手好一点，而不是远远好于对手，建立涉及5个核心职能部门（机舱服务、工程、地面服务、飞行操作和销售支持）的客户服务转型小组，培养关键职能部门员工的团队精神，以确保客户的旅途，从购票起，尽可能地舒适、顺利。

提高运营水平，实现成本稳步下降。这里需要做得一是要持续推进全面预算管理工作，找出影响成本的关键因素，进行专项分析讲评、提高企业管理的水平，降低成本。二是改变航班编排思路，加大夜航航班投入，经广州可以直飞洲际航线，飞向南半球，一方面提高飞机日利用率，另一方面也解决了局部市场淡季运力过剩问题（北半球的淡旺季和南半球的淡旺季互补明显），最终达到摊薄固定成本的目的。三是做好油价的测算，利用好套期保值实现航油成本保持较低水平。四是利用好近期人民币贬值趋势，在结算货币种类上下足功夫，从境外销售收入及采购两个方面着手降低汇兑成本及采购成本。五是加大e行推广，分公司应该加强互联网及第三屏（手机）的推广力度，借着南航e行的大力推广实现战略转型。

提高资本运作水平。面对日益激烈的竞争，传统航空公司需要打破传统观念，开拓国际视野，一是可以考虑业内并购，这方面业内可以学习新加坡航空公司，该公司为了寻找跨越大西洋的航线，收购维珍航空公司；其他行业可以借鉴“滴滴”打车，其先是跟“快滴”合并，近期又成功阻击国际大鳄“优步”，以参股方式逼退“优步”。二是可以考虑尝试成立低成本公司加入竞争，这方面可以学习新加坡航空内部的市场细分：新航适合高收入客户，胜安航空适合中等收入客户，而虎航迎合了低收入客户的需求。

结论：通过以上分析可见，低成本航空公司已经对传统的航空央企构成重大威胁，传统央企的运作模式及竞争策略必须调整。我们应充分借鉴亚航、新加坡航空的经验，结合我国消费市场实情采取合理的应对策略。主要包括重新布局，利用航线网络优势来规避直接竞争、适应市场低价需求，做好提前销售、紧盯高端需求，做好高端客户的增值服务、提高运营水平，实现成本稳步下降以及提高资本运作水平等五个方面。

（作者单位：中共辽宁省委党校）