ERP系统在医院的实施和应用

韩善清,孙涛,景慎旗,寇建秋,刘云

南京医科大学第一附属医院 a.信息处；b.放射科，江苏 南京 210008

ERP系统在医院的实施和应用

韩善清a,孙涛b,景慎旗a,寇建秋a,刘云a

南京医科大学第一附属医院 a.信息处；b.放射科，江苏 南京 210008

本文介绍了企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）的概念，论述了医院实施ERP系统的必要性，以及我院在实施ERP系统过程中遇到的问题和采用的解决方法。

医院经营管理；企业资源计划；信息化

1 ERP系统的基本概念

企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）是由美国Gartner Group公司在20世纪90年代初提出的，它对企业内部的采购、生产、成本、库存、分销、人力和财务进行规划，将企业的整体资源进行科学整合与优化配置，是当前最先进、最为科学的基于计算机应用技术的企业计划、控制、执行管理系统。MRP Ⅱ/ERP自20世纪80年代引进中国以来，已经历了20余年的考验和沉淀，ERP的应用日渐成熟，对我国企业的信息化发展以及管理水平的提高起到了无可置疑的作用[1-2]。

2 医院实施ERP系统

2.1 医院实施ERP的必要性

ERP起源于企业管理，其核心思想是通过对整个供应链业务流程与财务核算集成统一管理，确保物流、财流的同步与一致，杜绝财流滞后于物流的现象发生，实现供应链的全方位精细化管理。利用ERP系统，可有效实现物流与财流的溯源与跟踪。引入ERP系统有助于在医院建立良好的内部管理和运行机制，增强对资金流和信息流的控制，从根本上改变医院管理信息系统的现状，具有现实意义和可操作性[3]。我院是全国第一家上线使用ERP系统的医院，2007年7月开始实施，2008年元旦上线，迄今已有7年。采用ERP系统后，我院的物资供应等运营管理工作的质量和效率都逐步上升，同时运营成本也显著下降，实现了“以降低运营成本实现精细化管理”的目标。

2.2 ERP在医院实施的关键点

2.2.1 准备阶段

详尽的准备和计划对于ERP软件能否上线成功起着至关重要的作用，这主要包括如下几方面：① 得到医院领导高度重视。整个ERP项目的实施一定要在医院主要领导的统一安排指挥下实施；② 组建院内项目团队：项目团队应包括项目经理、各业务部门的主要关键用户、信息部门的应用模块实施顾问、技术开发人员、系统管理员等；③ 详实准确的事前调研：项目组需首先对医院整个业务流程进行深入的调研并在此基础上分析剖析当前的状况和存在的问题，这将直接作为项目实施的方案计划的重要依据和参考[4-5]；④ 规划项目实施方案：方案不仅包括具体的ERP实施细节，还包括对既有业务流程的优化和重组，确保ERP项目实施后，系统与业务能干紧密匹配，确保业务正常高效运转。医院可以聘请专家对医院的管理做规划，并在选型时期帮助医院做合理选型。

据相关数据统计，我国ERP项目失败的原因67%源于对ERP软件选型不当。基于ERP热潮时期实施失败的教训，以及国内企业对ERP认识的日渐深入，ERP的选型越来越理性化，但对医院来说依然是一项难处理的任务[6]。医院在选型时可能对参选的ERP系统一知半解，仅根据软件服务商的介绍很难判定哪一款更适合，试用又不现实，因而最快捷的方式就是查阅这款软件在本行业的成功案例。其他可参考因素如系统成功上市的时间长短可判断系统是否已久经考验；系统更新的周期和开发商出新产品或新功能的周期，可判断开发商对软件的支持和后续开发能力；开发商的能力和在行业内的口碑，这是对未来合作伙伴的考核；软件的可拓展性，关系到定制化时的难易程度；系统流程的灵活性，关系到系统是否可以和现有企业流程很好的融合。

2.2.2 实施阶段

业务部门应作为ERP项目实施的主导方和系统的最终使用者与直接受益者，无论是具体需求还是整体的管理流程，都与业务部门息息相关，因此业务部门在实施过程中的积极参与是关键[7]。信息部门是供应商和业务部门的桥梁，并逐渐接收整套系统，替代供应商的作用，实施后起到日常维护的作用。因此，信息部门也必须参与项目实施流程中的每一个环节，包括所用软件程序的开发，这样才能在供应商离场后能够全盘接手，使系统满足后续需求和流程的变更。

我院根据多年的实施经验并在结合兄弟医院实施ERP成功经验的基础上[8-9]，总结出一套切实可行的ERP实施的流程和管理办法。整个项目实施过程，见图1。

图1 项目实施流程图

上述流程中需要特别指出的几点是：

（1）需求调研环节做到细致准确，需求是整个项目实施基础与建设指南。由于各家医院的实际情况不同，因此在实施ERP项目时必须与本院实际情况相结合。因此该阶段的调研工作必须扎实开展，保证足够的调研时间与调研深度，形成完善细致的调研报告，为ERP项目 “本土化”改造提供基础，也减少项目实施过程中由于前期调研考虑不周导致的系统多次重复改造带来的附加成本。

（2）项目质量始终放在第一位。应建立项目主计划管理办法，确定主计划的分步实施环节以及各节点的时间，并按主计划节点定期考核；建立问题跟踪体系，确定问题响应时间、问题责任人、解决方案、实施方测试、问题提出人或企业实施人测试、提交文档、问题关闭。建立质量考核体系，甲乙方项目经理定期组织会议，对方案实施的质量和进度进行考核，项目组人员应提出项目实施中的问题，由甲乙双方进行及时协调，保证项目实施按计划进行。

（3）建立高效的沟通机制和争端解决机制。在项目实施过程中遇到问题时，医院和实施方能否有效及时地沟通决定了整个ERP项目的成败。因此定期召开项目反馈和汇报会，实施方和信息部门的实施人员将遇到的困难及时向医院报告，医院也将自己的需求尽快地提供给技术人员；而在遇到双方争端需要解决时能够根据事先制定的争端解决机制客观公正地解决争端，避免由此产生的一系列问题以及项目延迟。信息部门在医院业务部门和实施方的协调中不仅要起到耦合剂的作用，而且要把控好相关的技术方案。双方的协调反馈只有贯穿整个项目的整个过程，才能避免一些可以通过协商就能解决的问题，防止最后功亏一篑。

（4）新老系统的并行与切换做到平稳有序，事先系统切换 “软着陆”。部分医院在实施ERP项目之前已经采用了一些系统实现了ERP的部分功能，因此实施ERP项目必然涉及到替换原有系统的这部分功能。由于财务管理和物资管理是医院运营管理的重点，这些业务无法中断，因此较为可行的切换方案是新老系统并轨运行：老系统验证新系统功能是否正常可用、数据是否与实际相符，确认新系统切实可用之后，制定切换计划，将老系统的业务逐步迁往新系统，实现两者的平稳切换和业务的平滑过渡。

（5）建立完善高效的文档管理制度。无论是需求调研阶段、项目改造阶段还是最终的上线阶段，都离不开文档管理制度的支撑，完善的文档管理制度有助于项目实施有序的进行，在遇到争端解决时能够提供争端解决的依据，对问题的追溯提供可靠依据，在实施上线后为系统维护提供支持。在实施之初就应当先确定各种文档的模板，大类分为项目管理文档（如合同、会议纪要、项目团队信息等）、知识库（标准功能的相关文档）、功能实施文档（如未来业务流程解决方案、需求调研及分析文档、技术设计和开发文档、系统测试文档、发包文档等）。建立统一的文件夹，对文档进行统一管理，项目经理对文档进行定期抽查。

2.2.3 应用维护阶段

系统上线后会出现各类问题，比如，新系统打破了原有的工作流程，员工会有磨合适应期；现有程序的设计方案可能未考虑周全；程序残留BUG没有测试到位；系统界面不够友好；系统初始数据不准确；各个模块数据之间核对有误差；财务红冲问题等等。很多问题人为无法控制，如果解决不好，业务部门会产生对系统的抱怨和抵触心理，问题长时间不解决会发生系统瘫痪情况，所以应用和维护阶段同别的阶段一样重要，实施方最好在上线后的4～6个月内能在现场做技术支持，单靠信息部门接手独立维护ERP是有很大困难的。

3 我院实施ERP系统的状况

我院选中的软件产品是Oracle JDE（生产商），产品是部件化可配置的，可根据需求做二次开发。ERP上线以来实现了医院集团对固定资产、物资、资金等资源的统一管理，优化了原有的业务流程，特别是实现HIS和ERP的对接和物资编码映射后，实现“零库存”管理模式，真正意义上完成了从供应链的角度对各成员的使用、计费、采购、库存管理等业务进行统一规划，显著减少了库存及预付款，实现了财流和物流的溯源，增强了对资金流和信息流的控制，为全成本核算打下基础，将供应链的管理上升到对价值链的管理和控制。具体体现在如下三方面：① 系统通过自动会计处理方法将不同业务模块与财务模块之间建立联系，实现付款、采购和科室支出三者的环环相扣，使业务流和财务流透明并紧密结合；② 系统还为临床工程处的设备定时检修、维修、人工派单、维修费用的管理及审批等的设备管理提供了很好的平台，使固定资产后续的管理透明、可控；③ ERP系统的临床工程处设备维修模块的上线，实现了设备的报修、维修派工、设备维修耗费零件信息、维修人员加班情况的无纸化管理，并与采购和库存模块集成，对设备维修管理水平的提升和维修工作的统计及追溯起到很好的支撑作用。

4 结束语

ERP项目是一项“系统工程”，它实施成败的影响因素很多：医院自身的管理水平、医院员工的信息化素质、领导对信息化的重视和支持、部门间的合作、成功的选型、有实施能力的供应商、实施前的充分调研、方案评审和战略规划、正确而可靠的实施方法、实施过程的管理、基础数据的收集整理、实施团队间的友好合作、实施后的技术支持等。而如何充分地协调利用这些资源并高效地为项目实施服务，体现了项目管理者的项目宏观管理能力与驾驭能力，以及项目实施团队能否在项目管理者的领导下团结一心，共同推进项目顺利开展。

ERP成功上线后进入运维阶段，切实做到系统的维护工作，让用户用的“舒心”、“放心”、“安心”。系统成功上线运转后就进入了漫长的系统维护阶段，该阶段将一直持续到该系统被新系统替换为止。很多ERP上线后由于维护不力而最终下线的惨痛教训告诫我们系统运维的重要性。因此ERP系统一旦成功上线转入维护阶段后，院方和公司切不可麻痹大意，仍应成立能力出色的维护保障团队，确保ERP系统运行使用正常，真正切实履行其职能。

ERP系统在医院的成功上线，将医院的所有资源物流、资金流、信息流实现全面一体化管理，优化了资源的配置和使用，实现了更加精细化、透明化和现代化的管理，提高了医院的核心竞争力。采用ERP系统进行医院运营管理后，打破了过去那种科室级别的孤立的、小单元条块化管理，实现了“医院上下一盘棋”的一体化管理，将医院运营进行统筹规划，在全院范围内最大限度地实现资源的合理配置与利用，切实履行了医院精细化管理的理念与目标。

ERP系统不仅仅是一个软件，它的实施应用更多地体现了先进的管理模式和管理思想。医院实施ERP项目，体现了医院在探索医院运营管理改革之路上的努力探索与实践。随着新医改的步伐不断加大，改革逐渐进入了深水区，传统粗放型的医院管理模式已经不能适应当前形势发展，医院管理模式亟待创新，而ERP项目的实施也正体现出这一点——通过将医院特有的运营管理制度与公司多年成熟的运营管理理念相结合，进而实现医院精细化运营管理的创新。随着医院精细化管理理念的深入人心，可以预见在不久的将来，我国将有越来越多的医院采用ERP系统进行运营管理，而在不断的实践中，ERP管理理论也将不断发展进步。

[1]李明,张蕾.医院应用ERP若干问题探讨[J].中国数字医学,2009,(5):69-70,74.

[2]刘旻,刘宇宏,梁悦,等.基于物流ERP系统实现医用高值耗材的精细化管理[J].中国医疗设备,2014,(11):91-92,168.

[3]王忠民,王虹,蒋宏伟.建设ERP系统改善医院经营管理[J].中国数字医学,2008,3(6):36-38.

[4]闫世方.ERP是否适合医院[J].中国计算机用户,2008,(37):49.

[5]陆正洪.医院实施企业资源计划适宜性分析[J].中国医院管理,2010,30(12):60-61.

[6]陈瀚钰,夏景林,赵列宾,等.上海市医院集团医疗资源整合模式现状调查[J].中华医院管理杂志,2009,25(10):652-655.

[7]戚安邦,张连营.项目管理概论[M].北京:清华大学出版社,2008:39.

[8]闫华,刘伟,郝梅,等.企业资源计划在医院的应用-医院资源规划[J].中国医院管理,2011,31(12):59-61.

[9]李则河,彭晨辉.建设集成化ERP平台及其在医院管理中的应用[J].中国医院,2011,15(9):43-45.

Implementation and Application of ERP System in the Hospital

This paper introduced the concept of the Enterprise Resource Planning (ERP) system,the necessity of implementation of the ERP system,the problems encountered in the implementation process and methods to solve them.

hospital operation and management;enterprise resource planning;informatization

HAN Shan-qinga,SUN Taob,JING Shen-qia,KOU Jian-qiua,LIU Yuna
a. Department of Information;b. Department of Radiology,the First Affiliated Hospital of Nanjing Medical University,Nanjing Jiangsu 210008,China

R197.322；R197.324

C

10.3969/j.issn.1674-1633.2016.09.041

1674-1633(2016)09-0140-03

2015-09-28

2015-10-27

江苏省卫生厅兴卫工程重点个人项目（RC2011069）；江苏省社会发展科技支撑计划项目（BE2011802）。

刘云，主任医师。

通讯作者邮箱：liuyun_1853@sina.com