自我调节 不轻易言败

■ 白洋

自我调节 不轻易言败

■ 白洋

2015年年末，经济持续探底。12月初，国家提出供给侧改革，其中很重要的一项是提倡企业减负，尤其是解决产能和市场消化的问题，涉及层面广泛。从上至下，改革刻不容缓，做为家电流通领域的重要组成部分，代理商贸公司也无一例外的开始思索今后的发展，有的已经着手进行。

调整品牌阵营以提高资源利用率

在记者沟通的绝大多数代理商老板中，无一例外的在“轻装上阵”和“减负”这个话题中将核心直接指向了厂家。“减负或者轻装上阵，从根源上来讲，主要看厂家。作为制造和生产端口首先要给自己瘦身，才能给代理商瘦身。合理下达任务指标是今年厂商认真对待的一个问题。很多代理商老板不堪重负被压垮，其实正是经济下行最先在代理商群体暴露的问题，也是最严重的问题。可以直言不讳的说，很多厂家为了倾销库存，一味的向代理商提出压货任务。在好年景，代理商能够找到销售出口，迅速的减库。厂家压也就压了，有压力我们也有动力。但2016年真的是不能再压了，压垮的不仅是一两个代理商家，而是整个群体。有的厂家可能会认为这是将风险转移，但这是一种短视的行为，一个群体集体爆发时，可能是末日的前兆。所以，要想轻装，首先厂家要给轻装的条件和环境。”某代理商这样看待我们今天所讨论的问题。

实际上，这话不无道理，今天国内市场供应链结构已经非常明朗，代理商虽然在很多方面处于被动，但依然是不可或缺的一环，最重要的是能够起到资金垫付的作用。这种代理制特性由中国国情所决定，也与整个家电产业既定的模式相关，改革，不是避重就轻，不痛不痒，而是找到问题症结所在。但同时，只要厂家调低任务就能够实现“轻装”了吗，答案显然是否定的。“打铁还需自身硬”，内功和规划是决定因素。

对于陆总来讲，2015是不平静的一年，这一年公司内部做了很大的改革，其中放弃了一个代理多年的品牌。调整内部品牌结构，将更多资源进行聚焦投放，是其应对或者改革措施之一。

品牌的改革主要体现在两方面，有缩有放，也有增有减。

放弃品牌代理有几方面的原因，其中最主要的就是面对资金投入的舍得问题。在进行产品过去几年的销售统计和品类区隔之后，陆总手中有两个厨房电器品牌，两个品牌的产品结构有很高的重合度，这就为其选择提供了空间。在放弃重合和竞合度较高的另一个品牌之后，资金有了腾挪的机会，盘活资金，最大化的实现资金利用率。陆总引进了某品牌新风系统，考察了几年的净水产品也列入发展规划并计划在2016年正式启动。对于新品牌以及新品类的引进，陆总说尽量选择朝阳行业或者朝阳产品。同时需要考虑引进品类以及品牌与既有的产品线和品牌阵营相区隔，形成差异互补。同时，在深耕本区域市场多年后，目前形成稳定的销售渠道，充分发挥渠道优势以及终端零售优势，借势推广新品迅速上量，缩短品牌推进周期是关键。

提前启动年度规划以盘活库存

广州云朵贸易有限公司总经理曾毅告诉记者，过去一年公司发展趋于平稳，销售显示的数据基本与上一年持平。但实际上，这是建立在加大市场投入基础上得到的数字。加大投入意味着更多让利活动的推出以撬动市场，而且这种推动具有持续性。实际上，从2015年第二季度，各种调节政策持续落实。

首先，从工厂层面，加大沟通的力度和密度，保证本区域市场持续推广费用的落实到位。只要支持资源到位，下面的销售通路已经准备好，能够实现货物在短时间内的消化。

国美、苏宁全国连锁家电卖场是曾总公司主要销售通路。以国美电器为例，过去做特价机活动的几率非常小，但从2015年10月份开始，曾总和对方沟通做特价活动的难度小了很多，很多活动支持和政策配合非常到位。最给力的是终端扣点让利了10%左右，苏宁也是如此。同样，曾总公司亦拿出10个点，加在一起这20%的空间让利给消费者。也就是说消费者到终端卖场购买至少可以以七、八折成交。每逢特价活动消费者得到的实惠更多，极大的刺激了消费，在2015年后期活动效果非常明显。而2016年，将持续推进与终端连锁卖场的活动和互动，让利消费者的同时赢得更多市场主动权。

与曾总的规划相同。陆总在苏州终端卖场也将提前启动销售计划。销售计划的启动和推进以上一年为基础。2015年，内购会之后有很多没有完成的后续工作，后续跟进完成的好将直接实现销售的进一步增加，第一季度首要完成的就是填补上一年的“漏洞”并将之抹平，将卖场工作持续做深、做透。

而在面对下级市场，下级客户在提前启动的配合工作上，曾总说相比直营的卖场，下级客户在市场反应和动作上往往会慢半拍。绝大多数的下级客户以营利为目的，10～20个点让利并不现实。即使让利也比较被动，这与当地市场的整体节奏相关，单纯依靠代理商推进并不起决定作用。当整个下级市场掀起降价活动时，迫于环境下级客户会有所配合。所以往往一二线城市和三四级市场步调不同。但同时也应该看到，下级市场依然是拓展销售不可或缺一部分，尽管在整个活动速度上有所欠缺。

为了解决这个问题，当然也是出于战略发展多方面因素的考虑。2014年陆总完成了对三四级市场的渠道直营，与过去依靠经销商客户运营市场不同，收回渠道掌控权后有了更多的市场自主权。一些在市区推行效果非常显著的活动可以随时复制到下级市场，并且第一时间进行推动。例如内购会和团购会，陆总打算在下级市场继续推进，并将积累的经验和典型案例进行分析总结，缩短成交时间，提高销售周期，从而消化库存。

对于代理商来讲，库存是硬伤。无论是曾总让利活动的大幅度推广还是陆总的加速直营，最终的目的无不是提高库存周转率，让产品、资金转起来，资金的盘活意味着市场的活跃，也意味着发展能够更长久。虽然现阶段整个经济的发展状况影响了家电市场整体的活跃度，但在代理商老板看起来，想办法寻门路，努力找出路是2016年开年之作为，整体调低市场预期，聚焦资源做更有价值的投入。

增强抗风险能力以做转型准备

对于30刚出头的张总来讲，在做家电代理3年之后面临第一个事业低潮期。当公司初具规模时候遭遇经济形势的下滑对于张总来讲让他放弃了持续投入和扩张的打算。

2014年，与原有公司相剥离，张总独立成立了一家环境工程公司，专门开展舒适家居业务，两年时间过去，传统家电业务有所萎缩，集成业务却开始有了起色。在采访过程中张总坦言，家电业务板块尤其是成熟类家电，高度成熟的产品意味着两方面，一方面是市场操作的便利；但同时也意味着自己被取代的风险，因为操作起来没有过多的难度。这样代理商就应该加大忧患意识，即如何让自己具有不可替代性。产品和团队，是两大核心要素，有了这两个核心要素，尤其是后者，张总有了涉足舒适家居行业的决心。而事实证明，舒适家居这匹黑马，张总并没有看错。2016年，张总将压缩小家电销售的投入，将更多的资源投入到员工培训和服务的提升上，其中很大一部分是用来提高服务人员的工资水平，“用高过同行的薪资待遇吸引高质量的服务人才是我们2016年要做的。服务做好难，但把难的事情做好，那代理商才有明天，而且这种明天具有专属性，别人替代不了。”

在陆总和曾总看起来，体量大的代理型商贸公司，上亿元的销售规模抗风险能力的确要比小体量的公司强大很多，同时可选择的空间也更大。而体量稍微弱小的代理商一但市场有任何变化其反应就会非常明显，这种反应具体表现在随市而起或者随市而灭。如何增强自身的抗风险能力，找准方向并踏实执行，一个谓之“时运”，一个称为“人和”，这是改革要抓准的两点。同时曾总再次强调“无论市场怎么变，安全稳定是第一位，不让公司置身于风险之中，偏离航道，就要有不放弃的精神，因为从打算放弃的那一刻起，就已经输了。”