互联网驱动下的供应链管理创新——以海尔的最新转型为例

孙凤娟　郑玉香

上海海事大学经济管理学院，上海　201306



互联网驱动下的供应链管理创新

——以海尔的最新转型为例

孙凤娟*郑玉香*

上海海事大学经济管理学院，上海201306

互联网经济是一种孕育于网络时代的新的经济现象，其快速发展的趋势引起消费需求呈现多样化、个性化和服务化的态势，这种新的需求形式改变了企业的生存环境，致使传统的企业发展模式无法继续适应这个快速的时代。新时代的竞争需要企业间建立相互依赖的合作模式，需要合作节点的企业共同改进产品和服务，其实质也就是建立一条高效率、低成本和快响应速度的供应链。本文以海尔为例，系统分析了海尔供应链管理的内部支撑体系，并详细介绍了海尔互联网时代的最新转型，以期为致力于供应链设计和创新的其他企业提供参考。

海尔；供应链创新；互联网时代；转型升级

一、引言

经济和信息的飞速发展以及互联网的兴起，使消费者逐渐走向前台，具有了更多表达需求的机会。因此，市场需求已经从一个单一的模式转化为多量、个性化和高质量的模式。新形式的需求模式意味着企业之间的竞争不再是单纯以价格为主要内容进行的产品竞争，而是采购协同、产品生产、售后服务、市场营销、资金结算以及品牌构建的全方位竞争[1]。这种情况下，企业单独进行战略的改进并不一定会收到成效[2]，新时代的竞争需要企业间建立相互依赖的合作模式，需要合作节点的企业都能共同改进产品和服务，其实质也就是建立一条高效率、低成本、快响应速度的供应链。成本低、对市场响应速度快的供应链会使整条供应链上的所有成员都收益，因此供应链现在已经成为了企业的生命线。

供应链是指由拥有核心业务的原材料供应商、半成品或产成品制造商、产品分销商、产品零售商，直至最终用户构成的一个具有整体功能的网络结构模式。原材料通过在网络中的不同企业的制造、装配变成可销售的产品，然后经过分配，最后到达最终用户手中，这个过程中的所有活动都可以快速而有效地在这个网络模型运行[3]。供应链中的企业资源共享、边界逐渐模糊，因此我们可以把供应链看成一个范围更广的企业结构模式，而且供应链的建立总体来说会提高总的经营效益。供应链管理是指在对整个供应链中资金流、物流和信息流的控制基础上，逐步实现对原材料采购、产品生产、物流配送、市场营销等所有活动的控制，最终实现供应链上效益最优[4]。

在供应链的合作中，整个供应链的成功是由供应链管理和整合的能力决定的，但是单个节点企业的最终成功却是由其管理自己公司错综复杂的业务关系的能力决定的[5]。海尔深知高效的供应链是市场竞争取胜的关键，因此从98年就开始在全公司范围内实行了业务流程再造，实现了市场应变能力的提升和与国际化大公司的全面接轨，在实践中逐步打造出了一条极具竞争力的世界级供应链。海尔一直信奉“只有时代的企业，没有成功的企业”，从濒临倒闭到实行大规模生产，到转型大规模定制，到使用互联网工具，再到如今的互联网模式，似乎无论环境如何变化，海尔总能紧跟时代步伐，在试错中找到合适的发展战略，并适时设计和整理其供应链来支撑新的商业模式。互联网时代最大的挑战来自于市场环境的改变，在透明化和全球化的信息条件下，消费者拥有了更多的话语权和选择权，因此产生了更难以预测的多重市场需求，这对企业来说无疑是一种挑战。但是海尔却能在互联网时代的浪潮下依旧保持旺盛的生命力和明显的竞争优势，实现了从传统经济到互联网经济、从制造业向服务业的转变，这少不了其紧跟时代的战略的引领以及合适的供应链的支撑。海尔目前已经成为制造业的标杆企业，因此深入研究海尔的商业模式以及供应链调整对正致力于设计和创新商业模式的企业来说具有深刻的理论意义和现实意义。

本文第一部分通过介绍互联网时代消费者需求的改变，说明实施供应链管理的必要性和迫切性。第二部分介绍海尔实施供应链管理的内部支持，主要介绍了海尔传统的供应链系统的支撑体系。第三部分介绍海尔集团互联网时代的最新转型，着重介绍海尔的“人单合一双赢”模式、供应链生态系统和独特的“倒三角”的组织结构。最后一部分分析了海尔未来的发展的隐患。

二、海尔供应链管理的内部支持

作为国内最大的家电制造商，海尔深知供应链的优化与整合是取得产品成本和质量的优势的必要手段。20世界90年代末，海尔开始着手基于订单流的业务流程建造工作，为支撑新的业务流程，海尔的组织结构由原来的垂直结构转变成一个水平的网络结构，在此基础上，海尔建立了一条以海尔本身为中心，上下游综合优化的供应链系统。

(一)海尔的核心竞争力

核心业务和核心竞争力是供应链管理中最重要的理念[6]，这是因为企业的资源有限，所以无法在竞争的所有环节都做到面面俱到。因此，有必要把重点放在特定的资源的使用上，集中于某项特殊领域的专业知识的研究，成为某方面的专家，即形成核心业务，这样才能真正成为供应链上有效率的节点企业。

供应链上的各个伙伴为了追求利益最大化，一般会选择具有核心业务和核心竞争力的企业作为盟友，而上下游合作伙伴之所以愿意配合海尔建立了一条以海尔为中心的高效供应链，就是因为海尔独一无二的核心竞争力。海尔的核心竞争力突出表现在两个方面，一是海尔文化下形成的市场开拓能力，即30多年积累下的获取客户和市场资源的品牌效应和超常能力；二是围绕顾客需求的创新能力，海尔以用户需求为导向，深入挖掘市场需求，引导消费，并提供足够的科研资金研发真正满足客户需求的个性化产品。这两种能力确保了海尔在供应链中的龙头作用，供应链上的企业也乐于与之配合，因此海尔能将市场链和供应链有机结合在一起形成新的营销链，即形成了挖掘顾客需求，到利用创新技术开发新产品，到品牌效应吸引大量订单，到围绕订单在供应链组织上下游厂商迅速推动，进而形成新的客户需求的良性循环。

(二)以供应链为基础的业务流程再造

供应链的优化并不是引进软件、联系供应商那么简单，而是需要以供应链的敏捷化为中心进行的全链的流程再造。业务流程涵盖以各种原材料的需求为起点，到创造出用户真正需求的产品或服务为终点的企业中的一系列活动[7]。因此业务流程再造需要以用户的需求为切入点，对原来的业务流程进行重新设计，使其符合形势和要求的需求，这意味着要用具有完整性和一致性的全新的业务流程代替过去被职能部门分割的流程。这不但需要供应链中龙头企业强有力的手段，还需要供应链上下坚实的利益共享联盟的机制。

海尔的业务流程再造的指导思想是供应链管理，它是以消费者的需求为导向、以日事日毕、日清日高的管理模式为基础的新流程，目标是通过资金流和物流的运行，实现服务零接触、资金零占用和质量零缺陷。通过整合，海尔实现了由原来分散的采购、制造、销售过程到统一面向市场的产品开发、配送过程的转变，不但获得了从全球的用户资源中获取订单的能力，还获得了利用全球供应链配送网络进行配送的机会，不但解决了应收款管理问题，还实现了销售额的逐步上升。流程再造以来海尔的组织结构被打破了几十次，又被重建了几十次，因此海尔的业务流程再造是在试错中不断前行的，呈现整体螺旋上升的态势。

(三)供应链中信息技术的应用

无论是企业员工之间还是企业与用户、供应商之间的沟通过程都需要供应链管理的信息流来实现，无论是过去的电话、传真还是现在的电子邮件和互联网互动，都是以信息交流为目的。与过去的交流方式相比，现在的计算机信息系统更占优势，这是因为互联网可快速处理大量的数据并具备一定程度的自动化操作功能，所以可以加快信息的流通速度并减少失误。为了适应供应链管理的发展，必须从原材料的第一层供应商开始，直到货物到达最终用户手中，切实使每个节点企业都具有单独处理资金流、物流和信息流的组织和适应能力。

海尔的供应链管理离不开信息技术的支撑，海尔具有由网上订单管理、网上信息交流、网上支付和网上招标四个平台构成的先进的信息化采购平台。在网上订单管理平台上，供应商不但可以在线接受订单，还可以查询库存、配额和价格等信息，从而能够为海尔及时补货，既提高了订单的准确性，又保证了订单的可执行性；网上信息交流平台有利于信息和资源的共享，实现用户需求到内部信息的转化；网上支付平台既节省了人员的差旅费也减少了资金的差错和风险，切实提高了销售环节的工作效率；网上招投标平台允许供应商在一个公平竞争的环境下背对背竞价，与普通竞价不同的是供应商可以多次报价，因此可以使价格在短时间内迅速接近市场平均价格，从而有效降低了海尔的采购成本。其次，在物流技术和计算机信息技术的支持下，海尔还实现了及时采购、及时配送和及时分拨的三个JIT。基于此，海尔实现了采购、备货和运输的同步，不但降低了采购环节的成本，还缩短了原材料的库存周期。

三、海尔互联网时代的最新转型

进入21世纪，内外部政治经济的环境的相对稳定带给中国新的发展机遇，时代的变迁使家电市场上的产品种类更加丰富，很多跨国公司进入了中国市场，导致竞争更加激烈。同时，互联网的普及降低了沟通成本，减少了沟通障碍，客户背后的用户逐渐走向前台，客户和顾客最大的区别就是需求更加个性化、服务化，即客户选择商品的时候考虑的完全是个人需求，而且对于从售前到售后的所有环节的服务要求会精确和人性化。总体来说，互联网的出现促使消费者的需求由多样化逐渐向个性化和服务化转变。

因此，为赢得日趋激烈的市场竞争，家电企业必须更进一步的去挖掘和满足产品最终用户的实际需求。在这种情况下，海尔采取了一系列新的产品设计和服务创新的策略，并形成了独特的人单合一双赢模式，为支撑这一模式，海尔还进行了相应的供应链系统调整和组织结构调整，实现了基于网络平台的全球资源整合和信息交流方式。

(一)“人单合一”双赢模式

互联网时代下营销呈碎片化状态，这对企业提出了更多个性化的需求，因此企业的大规模制造必须适时转变成大规模定制的模式，即从原来的需求预测的推式生产逐步转变成以需求预测和实际需求为基础的推拉式结合的生产。对于共用的模块选择推式生产，允许一定量的库存，而特殊的模块则延迟到用户下定点再生产。在这种情况下，势必需要用顾客驱动的“即需即供”模式代替传统企业的“生产—库存—销售”模式。海尔从2005年提出“人单合一双赢”商业模式，现在已经进行了十多年的纠错探讨。十年中，海尔不但打造了开放创业的平台，还建立了自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，与利益相关者共享利益的同时，驱动员工身份由执行者向创业者的转变。在积极的探索中，如今已经进入了“人单合一2.0”的时代。

“人单合一”，“人”是指包括在线员工和在册员工在内的所有员工，“单”表面是订单，实质上指用户资源。“人单合一”是以员工和订单连在一起的形式呈现的，但本质上是让员工的服务和用户的需求和价值尽可能重合以达到用户最佳体验。“双赢”是指员工的薪酬不是由职位或者上级下达任务的完成程度决定，而是以员工为用户创造的价值来决定。这种模式让企业内部和市场连接起来了，即在内部划分了单位，变成了一个个自主经营体。

所谓“共创共赢”包含四个方面的改变：1、改变自我定位，之前的企业是以自我为中心，如今的企业应该把自己定位成互联网的一个节点；2、改变价值导向，传统企业以顾客为导向，即销售额是最大的追求，但是如今应是以用户为导向，这其中的最大差别就是用户是不断交互的、持续服务的，因此创造用户最佳体验成为最大追求；3、改变驱动力，传统的企业根据人的能力来制定目标，而如今每一个员工都是创客，每个人都有无限的可能和能力，为达到真正以用户为导向就必须做到按单聚散人，让合适的人来完成合适的单；4、改变目标，海尔鼓励每一个员工成为创客，在海尔的平台上进行的创业都是鼓励的，因为大家的目的是能够持续协同、共同创造价值。

海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求，新的模式颠覆了产销分离制，真正做到了员工和消费者需求紧密联合在一起，还颠覆的传统的雇佣制，让每个员工都是自己的CEO，充分发挥了每个员工的积极性和主动性，提升了企业整体创新力，最终企业不再单纯地追求长期利润最大化，还会追求成为其他小微公司的股东。

(二)供应链生态系统

过去30年间海尔进行了多次转型，但是基本维持着“供应商—制造商—经销商—顾客”的链式结构，产品的采购、供货、制造、配送和售后服务基本上是在链条上逐步传导的，海尔分别与上游和下游在价格、折扣以及营销模式上进行博弈。简单的链式结构最大的好处就是易于管理，但是上下游缺乏直接联系会影响上游对下游需求变化的预测，进而会导致信息延迟，影响响应速度，而这种速度已经远远达不到互联网时代的要求。

为提高响应速度，海尔创造性的提出了一种网络结构的供应链模式，即并联平台模式，在这种模式下，由上下游参与者和海尔共同组成利益共同体。通过这种共同体，可以实现不同参与者之间的资源共享和创意交流，变一对一的交流方式为更符合互联网精神的众包、众筹、众创模式。

对于上游的供应端，海尔建立了面向模块供应商的“模块商资源”平台，在这个平台上，所有的模块供应商都可以自由注册，参与平台上的讨论。海尔将顾客需要的产品分解成子模块需求发布到平台上，供应商根据自身情况提交解决方案，海尔择优选择供应商。与传统的招标方式不同的是，供应商可以在公平竞争的环境下多次报价，从而能使采购成本迅速降到平均水平。同时海尔还鼓励有集成能力的供应商登陆下游的平台去了解顾客热议的商品和孵化中的项目，提前调整模块的生产，主动提交符合需求的解决方案，这打破了上游供应商和海尔之间传统的合作贸易关系，双方通过共担风险、共享信息建立了一种合作甚至联盟的关系，不但实现了对顾客需求的快速反应，还实现了供应链价值的最大化。

对于下游的需求端，海尔通过“海创汇”平台实现了用户之间、用户与设计团队之间的交互，通过交流，设计团队能有效识别潜在的顾客需求，并在此基础上形成初步解决方案，而海尔会为获得用户广泛认可的解决方案提供资金孵化，并帮助这些方案寻找供应商资源，形成最终产品。

(三)组织结构调整

传统的组织结构是“正三角”式的，这种组织结构中，市场信息的获取是由一线员工负责的，但是决策权却是由处于金字塔顶层的远离市场的领导者来负责的。自上而下的决策传递和自上而下的信息反馈，不但增加了组织决策的时间，还可能造成传递过程中信息和决策的失真。而且，在传统组织结构中，各个环节相互独立，彼此之间的信息不能畅通流动，不但增加了企业的协调成本，还降低了企业对市场需求的反应速度。

为应对随时都在变化的用户需求，海尔打破了传统的层级，尝试采用了“倒三角”的组织结构。在这种新型的组织结构中，企业由三类自主经营体组成，顾客处于组织的最顶端，处于市场一线和顾客直接接触的是一级经营体，他们有权根据顾客的需求决定是否开发某项产品或服务；二级经营体处于组织的中部，负责为一级经营体提供资源和流程支持；而之前负责发号施令的最高领导者成为处于组织最低端的三级经营体，他们的任务是保证经营体之间的协同，并时刻观察外部情况，发现新的战略机会。为维持“倒三角”组织结构的稳定和有效运转，海尔内部形成了四大核心机制：

(一)顾客驱动机制，在此机制下，低级经营体倒逼高级经营体，实现了与顾客零距离接触的管理模式；

(二)契约机制，在此机制下，不同的经营体之间互为客户，因此企业的上下级关系变成了契约关系，经营体之间可以根据契约上的约定来进行资源传递和利润分享，实现了内部协同的零距离管理模式；

(三)“人单酬”机制；在此机制下，每个员工都要明确自己的顾客，将顾客的需求转化为“单”，然后根据“单”的完成情况获得相应的薪酬，不能创造顾客价值的员工最终会被淘汰；

(四)官兵互选机制，在此机制下，每个人都可以通过提交实施方案来竞选经营体长，而被选中的经营体长可以自己选择自己的团队，实现目标的经营体可以获得相应的报酬，但是如果没有实现预期的目标，这个团队的薪金将受到影响，长期不能完成目标的团队势必会因此而解散，这时候经营体长自然就被淘汰了。

四、海尔未来的发展的隐患

2013年海尔进入网络化战略阶段，未来海尔不再是传统意义上的家电企业，而是创意和产业的孵化平台，还是资源快速配置的平台。然而互联网刚刚起步，海尔的网络化战略也只是写下了序章，一些做法还不成熟，对于海尔的未来发展还有很多亟待解决的问题：

(一)继承人问题。从1984年张瑞敏临危受命担任厂长以来，30多年来引领海尔从一个罔顾质量、濒临破产的小作坊，变成实行大规模生产，再到后来的大规模定制和服务型制造的制造型企业，直至成为现在的新型互联网模式的国际化平台。基本的发展战略和思路都是由张瑞敏的领导者的开创探索精神来引领的，但是如今张瑞敏年事已高，后续的继承人或者是继承团队是否能坚持这种开拓创新的精神，并持续引领海尔适应时代潮流是一件未知的事情。

(二)平台的整合。海尔初步形成了面向利益共同体的并联模式平台，但目前各利益相关者主要还是活跃在某个专门领域的子平台上，比如用户和设计团队活跃于“海创汇”平台，而供应商活跃在“资源共享云”平台，而海尔内部成员活跃于“抢单”平台，如今最重要的就是通过技术和机制设计打通这些平台，实现更深层次的多方位交互，这种交互的设计不但要满足多方利益相关者的需要，还要确保高效率的响应速度。

(三)利益分配问题。海尔的“人单合一”内部分配机制有恶性竞争的潜在风险，而且并没有明确研发、制造、物流和营销等方面的利润分成，因此在利润分配时可能会存在分歧。同时，外部参与者的利润分配也十分棘手，因为很难制定统一的标准来衡量不同的资源的价值，还有一些服务更是没办法量化，因此利润共享的目标即使实现了也无法公平的做到利润分配。

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孙凤娟，女，上海海事大学2015级研究生，研究方向：服务产品市场营销学；郑玉香，女，上海海事大学经济管理学院，教授，研究方向：服务产品市场营销学。

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1006-0049-(2016)17-0001-03