莫把项目当服务

■文|李健　中央民族大学基金会研究中心主任



莫把项目当服务

■文|李健中央民族大学基金会研究中心主任

项目作为一种资源配置形式，自20世纪90年末期开始逐渐成为公益慈善活动运行的主要载体。项目旨在通过直接捐赠、募用分离以及购买服务等手段，突破慈善组织资金瓶颈，弥合社会与市场和政府之间的外部分化及内部断裂，搭建起公益慈善事业不同主体的对话与合作机制。以项目制为核心的公益慈善事业运行体制，形成了慈善组织与更广泛的利益相关者之间的复杂交换关系，并对公益慈善事业的发展产生了诸多意外后果。项目的标准化、复用性特征使其迅速成为慈善服务的完全替代品，然而，项目并不等于服务，混淆两者的关系有可能引起社会组织使命漂移、慈善服务碎片化以及慈善体制的系统风险，有必要引起我们的充分警惕和重视。

为什么项目不是服务

项目是为了完成某一具体目标的暂时性努力。项目就好比一个标准化的业务模块，其“即插即用”的性质具有迅速复制和规模化的潜力，针对某一社会问题设计的项目组合规则可以移植、扩散并形成复合联动，为满足组织需求进行重组和复用。项目由目标、执行者、任务、时间点和预算构成，在这五个构成要素中并不包含服务对象和服务本身，公益机构的从业人员，尤其是新进入者在任务的压力下失去对服务的感觉和耐心，而如何筹钱和如何花钱成为整个机构优先关注的议题。

服务是完成与组织使命相关的一系列活动的集合。在社会领域，服务不仅深刻体现出慈善组织作用于受益对象的行为属性，更是第三部门区别于第一及第二部门的本质特征。从两者的关系上来看，服务既可以是单个组织实施的项目在时间跨度上的组合，也可以是由多个组织运作的不同项目按照一定规则组成的链条。服务的复杂性要求对任务进行分解，从而形成项目化的直接诱因，但与此同时也容易造成不同主体行动的无序化。

把项目当服务有什么危害

首先，容易引起社会组织使命漂移。项目驱动容易使慈善组织陷入“只见树木不见森林”的短视化思维，固化了这种思维以后，慈善组织疲于承接各项与宗旨使命不相关的项目以及随后的各种来访、审计和评估，使机构陷入德鲁克所言的“活动陷阱”（activity trap）。在实际工作中我们常常能够听到来自第一线实务者的抱怨，我们想做的事往往不是资助方想要资助的，而资助方想要资助的又往往不是我们初衷想做的，结果往往是机构妥协。

更为严重的是，项目复用性的好处与其缺点一样明显。一方面，人们过分关注项目的技术环节而忽视了是否接地气的实际需求，在很多社区里我们可以看到大量仅仅简单复制过来的“盆景式”项目，不仅造成了资源的浪费，而且服务效果也流于表面；另一方面，许多本应结束的项目的生命周期被人为地延长，慈善服务异化为与需求相反的服务供给。

其次，容易造成慈善服务碎片化。项目给慈善组织提供了独立获取资源的机会，但这种“独立完成”不仅没能有效地提升机构的服务水平，却给机构之间的合作构筑了较高的壁垒，我们今天更多看到的是资助方之间的联盟，资源需求者的联盟数量少而松散。项目使越来越多的慈善组织放弃了常态化的个案救助和服务，服务就等于在资助方需求边界下对既有项目的反复包装。更为严重的是，由于缺乏慈善服务的整体设计，变相撇脂造成个别环节过度服务非常严重，“木桶效应”明显，很多棘手的服务环节被慈善组织长期选择性忽视，本就十分有限的慈善资源长期在低效中运行。

最后，可能产生慈善体制的系统风险。项目驱动会将慈善组织的精力从原来的社会效益转移到个体竞争和对资源的获取之上，导致其资本化不足，可持续性极低。项目使慈善组织失去了“讨价还价”的勇气，无论对于政府、基金会还是社会服务机构而言，慈善组织的活动都被视为单纯的资源消耗。相比之下，强调服务才能使慈善组织拥有“歧视性定价”的资本和保持嵌入的自主性。作为专业化分工在服务领域的应用，项目可以提高个体工作的熟练程度，但却造成整个行业的职业倦怠相当严重，行业人才流失率居高不下。在长期投入与产出失衡的情况下，项目给我们勾勒出一幅慈善事业的蓬勃发展幻象图景，而慈善体制的脆弱性和系统风险却不断放大。

如何祛除“项目”之魅

必须承认，把服务当项目的思维是有深刻根源的，在慈善组织的个体规模和能力相对弱小的情况下，项目制在相当一段时间内还是现实的选择，这也是当前中国慈善行业缺乏资源的最直接的反映。在这一背景下，我们尤其需要明确和厘清当前已经日益模糊的方向。在经济新常态的背景下，“全面收紧”将是未来经济社会的运行主题，慈善资源实现跨越式增长的可能性甚微，政府购买服务更是一经诞生便遭遇寒冬，在这种情况下慈善资源合理使用的重要性得到凸显，公益慈善项目必须回归服务本位，以免陷入“台风来了猪都会飞”以及“退潮时才发现人人都在裸泳”的尴尬。相应地，这也对慈善服务的规划者、集成者和服务提供者都提出了更高的要求。

一是服务链上游的政府、企业和基金会等慈善资源主体不仅是单纯的资源提供者，更有责任和义务去运用模块化思维对慈善服务进行整体规划，统筹慈善服务链条上的不同环节，合理安排资金的投放和使用。对于政府购买服务而言，其实施模块化的背后逻辑是克服政府各部门的“碎片化”。诚然这种合作并不容易，但必须看到，旨在提供整体服务的努力，也为政府实现元治理带来了契机。政府需要站在更为广阔的高度和整体的视角来看待政府购买服务，而不是陷入到精明购买者的机制设计中去。

二是培育和发展更多的枢纽型组织。当服务链上游的模块化面临可以预见的困难时，一个可行的替代方案是在下游发展枢纽型组织，允许枢纽型组织作为慈善服务的集成者、慈善资源的中介者与慈善能力的建设者，同时发挥“集中力量办大事”的优势。不仅行业协会、商会、社会组织总会等可以作为模块设计的主体，而且在社区层面，社区社会组织互促会、营造社、社区基金会等也可以作为社区服务设计主体，在各个层面实现公益慈善领域的社会共治。

三是慈善组织要尽快建立服务思维，整合慈善服务链条。当枢纽型组织未能充分发挥功能时，慈善组织自身必须未雨绸缪，尽快改变过分依赖项目制的资源消耗，在深入挖掘受益群体多元化需求的基础上提供永续性、组团式的整体服务，着力提升服务的专业质量，放弃机构之间狭隘的竞争思维，运用共享价值的理念打通服务链的各个环节，从而创造真正的改变。

做好项目仅仅相当于赢得了一场战斗，但千万不能为了赢得一场战斗而输掉整个战争。