基于认知视角探讨环境不确定性对领导有效性的影响机制*

谭 乐 宋合义 杨 晓

(1西北大学经济管理学院, 西安 710127) (2西安交通大学管理学院, 西安 710049)

从企业管理要素看, 领导能够调控组织资源和人力资源, 影响企业的战略决策、管理效率和员工士气, 保证组织能与外部环境相适应, 进而决定企业成败(Day, 2012; Yukl, 2002; Zaccaro & Klimoski,2001)。尽管关于领导的理论研究和实践活动已经取得了丰硕成果, 但随着领导者所处的组织内外环境系统不确定性的增加, 领导者如何应对不确定性进而提高领导有效性成为当前研究者和实践者均需面对的关键问题(Griffin, Parker, & Mason,2010; Yukl & Mahsud, 2010)。

要解决环境不确定性情境下领导者如何应对以提高领导有效性问题, 首先就得了解环境不确定性与领导有效性之间的关系。环境不确定性指的是影响公司绩效的环境或者组织变量的不可预测性, 相关信息的不充分或者不恰当(Duncan, 1972;Milliken, 1987)。20世纪90年代以后, 环境不确定性已经成为最常见且最重要的情境要素。作为一个重要的情境因素, 环境不确定性已经被广泛应用于组织领域研究, 包括组织行为(Li, Bingham, &Umphress, 2007; 张文慧, 王辉, 2009)、战略管理(Hough & White, 2004; 林亚清, 赵曙明, 2013)、信息系统, 市场营销以及会计学等领域。领导领域的中西方学者们也做了大量的理论和实证研究,发现环境不确定性作为一种重要的情境变量(Johns,2006; Porter & McLaughlin, 2006; 李磊等, 2013),对领导有效性具有关键影响作用(de Hoogh, den Hartog & Koopman, 2005; 韩巍, 席酉民, 2009; 谭乐, 宋合义, 薛贤, 2014; 王凤彬, 陈建勋, 2011)。

尽管如此, 关于环境不确定性情境与领导有效性之间关系的研究中仍然存在一些不足, 尚需更多研究系统深入加以探讨。本文首先对环境不确定性情境与领导有效性之间关系的现有研究进行梳理评述, 指出现有研究存在的不足并提出相应的研究问题; 然后提出研究构想, 针对每个研究问题提出对应的研究思路; 最后总结探讨这些问题的理论和实践意义。本文试图通过构建一个系统的理论模型丰富环境不确定性情境与领导有效性之间关系的研究, 进而在理论方面助力于打通微观和宏观的视角昭示环境不确定性情境对领导有效性的影响过程和作用路径, 揭示其背后的深层作用机理, 实践方面则为领导者如何有效应对不确定性以及具体的领导实践提供重要理论依据。

1 国内外研究现状述评及问题提出

本部分将对环境不确定性情境研究的相关文献进行梳理评述, 同时基于意义建构理论(Sense-Making Theory)、管理认知视角及领导权变理论提出我们解决问题的理论依据。

1.1 领导者对于环境不确定情境的感知和解读

环境不确定性指影响公司绩效的环境或者组织变量的不可预测性, 相关信息的不充分或者不恰当(Duncan, 1972; Milliken, 1987)。学者们关于环境不确定性的研究主要分为两大学派：一是实证主义学派, 从客观视角关注环境不确定性(Archival Environmental Uncertainty, 简写为AEU), 认为环境不确定性是对环境特征的客观衡量, 与人对环境的认知无关(Aragón-Correa & Sharma, 2003)。关于客观环境不确定性(AEU)的测量主要通过营业收入、毛利或者净利润、研发投入等客观数据来测度不同环境系统的动态性和复杂性等(Carpenter& Fredrickson, 2001)。二是行为主义学派, 从主观视角关注环境不确定性(Perceived Environmental Uncertainty, 简写为 PEU), 认为环境不确定性来自领导者或者决策者对组织环境的感知。当领导者或者决策者无法预测环境的影响, 行动的结果或者如何行动时就产生了不确定性(Miles, Snow, &Pfeffer, 1974; Piaskowska & Trojanowski, 2014)。Duncan (1972)强调了在研究环境不确定性时感知的重要性, 由于感知在决定领导者如何响应环境时起了显著作用。关于主观环境不确定性(PEU)的测量主要通过问卷调查的方式来收集领导者或者决策者对环境相关信息的不充分性等(Ashill & Jobber,2010; Lawrence & Lorsch, 1967; Milliken, 1987)。

学者们也进一步探讨了客观环境不确定性(AEU)和主观感知的环境不确定性(PEU)的区别(Lueg& Borisov, 2014)。研究结果表明二者存在以下区别：一是AEU与公司整体相关, PEU与公司决策相关; 二是 PEU仅仅测量了不可预测的部分, 而AEU同时还测度了系统动态性; 三是 AEU只是基于历史数据, 而PEU包含了前瞻性的、与领导力相关的指标。此外, 研究还表明客观环境不确定性(AEU)和主观感知的环境不确定性(PEU)显著相关, 相关系数达到0.257~0.374 (Lueg & Borisov,2014; Sharfman & Dean, 1991)。尽管已有研究表明AEU和PEU二者存在显著关联, 而且Lueg和Borisov (2014)的研究进一步表明客观环境不确定性(AEU)解释了感知的环境不确定性(PEU) 26.4%的变异, 但是几乎很少有研究探讨客观环境不确定性(AEU)为什么以及如何与主观感知的环境不确定性(PEU)相关联。换句话说, AEU到PEU的转变过程尚不清楚。而Phua (2007)研究指出在相同的客观环境下, 不同的个体会产生不同的感知结果, 只有当管理人员认为这些客观环境对他们重要时, 他们才会采取相应的行动去应对。越来越多的学者认为客观环境对组织来说是机会还是限制条件, 主要取决于管理者感知到的环境不确定性, 组织管理和领导决策更多地是应对感知到的环境不确定性(Weick, 1988)而非客观环境的不确定性(Sharma, Aragón-Correa, & Rueda- Manzanares,2007)。综上分析, 已有研究或者基于客观视角,或者基于主观视角探讨环境不确定性, 但是很少有研究将二者结合起来探讨客观环境不确定性(AEU)到感知的环境不确定性(PEU)的转变过程,而领导者如何感知和解读环境不确定情境非常重要, 因此本研究试图弥补已有研究不足, 探讨客观环境不确定性(AEU)为什么以及如何与主观感知的环境不确定性(PEU)相关联。

那么, 客观环境不确定性(AEU)到底如何转变为感知的环境不确定性(PEU), 为什么会存在这种转变？当前研究对这一问题的解答尚不清晰。基于认知心理学, 意义建构(Sense-Making)是指根据情境信号或线索对相关环境或者事件进行认知过滤和建构并形成理解的过程, 强调个体对于相同情境的不同意义重构, 是十分重要的一种组织微观行为(Maitlis, 2005)。已有研究表明意义建构(Sense-Making)在领导过程中扮演着非常重要的角色, 通过这一过程可以了解领导者如何解读他们当前所处的情境, 以及如何进一步建构意义(construct sense), 做出决策的过程(Lord & Emrich,2000; Mumford, Friedrich, Caughron, & Byrne, 2007;Weick, 1995)。意义建构在领导过程中之所以非常重要, 是由于意义建构为领导者的行动创建了理性认知基础, 成为领导者决策的关键基础。当面临环境不确定性情境时, 对未知的不可预测性要求领导者及下属对组织目标及达成途径形成统一理解进而产生一致性行动, 意义建构显得更为重要。因此, 我们将根据意义建构理论(Sense-Making Theory)首先探讨不同领导者对相同情境因素如何感知和解读。本研究提出第一个研究问题如下：

研究问题 1：领导者如何感知和解读环境不确定情境？

1.2 环境不确定性情境与领导有效性

接下来的问题就是, 环境不确定性情境通过领导者的解读是如何影响领导有效性的？也就是说环境不确定性情境影响领导有效性的过程和机制是怎样的？我们将首先进行文献回顾, 进而基于管理认知视角以及权变思想深入分析环境不确定性情境对领导有效性的作用过程和机制。

随着组织面临的内外部环境的迅速多变及不可预测性, 领导研究领域中西方学者们也开始关注环境不确定性对领导作用过程和结果的影响(韩巍, 席酉民, 2009; Liden & Antonakis, 2009)。已有的研究基本可以归为以下3类。

第一类研究将环境不确定性情境作为控制变量或者研究背景变量。比如Zaccaro, Rittman和Marks(2002)在研究团队领导与团队有效性时, 提到在当前不确定环境下, 更需要团队成员提高协作性,以更好地适应环境的变化提高团队绩效, 而在这一过程中团队领导起了关键的作用。这类研究只是探讨与稳定环境相比, 不确定环境下的领导和管理方式有何不同, 但是并未将环境不确定性作为研究的关键变量(focal variable)。

第二类研究将环境不确定性情境视为领导过程以及结果的前因变量。研究表明感知环境不确定性对组织结构(Lawrence & Lorsch, 1967)、领导战略选择(Justin Tan & Litsschert, 1994)、组织创新强度(汪丽, 茅宁, 龙静, 2012)等具有直接影响。比如, 汪丽等(2012)研究了环境不确定性及其各子维度(环境动态性和环境复杂性)与企业创新强度之间的关系, 研究发现环境动态性显著正向影响企业创新强度, 但是环境复杂性对企业创新强度的影响并不显著, 进一步研究发现管理者决策偏好负向调节环境复杂性与创新强度的关系。尽管上述结果变量并非领导的直接结果, 但都在一定程度上表征了领导有效性。

第三类研究将环境不确定性情境视为领导起作用的条件, 也可以称之为调节变量。这类研究在领导领域所占的比重最大, 具体表现为两个变量之间的关系(如, 领导者风格和领导者结果)如何随着环境不确定性情境(调节变量)而发生变化。Waldman, Ramirez, House和Puranam (2001)、Waldman,Javidan和 Varella (2004)、Agle, Nagarajan, Sonnenfeld和Srinivasan (2006)以及Ensley, Hmieleski和 Pearce(2006)等研究均探讨了感知到的环境不确定性对领导行为与组织绩效之间关系的调节效应, 但是研究结论并不一致。此外, Tosi, Misangyi, Fanelli,Waldman和Yammarino (2004)以及de Hoogh等人(2005)则研究了环境不确定性对领导特质与领导行为及结果之间关系的调节作用。中国学者也做了大量相关研究。比如张文慧和王辉(2009)验证并支持了了环境不确定性对长期结果考量和自我牺牲精神与领导授权赋能行为之间关系的调节作用,发现自我牺牲精神对领导授权赋能行为的正向影响在高不确定性环境中更显著。但是长期结果考量对领导授权赋能行为的正向影响在低不确定性环境中更显著。再如刘军、富萍萍和吴维库(2005)研究企业环境因素对企业内领导过程的相关影响,研究发现激烈的竞争环境会对领导有效性产生负面影响, 而价值观型领导在该情境下将有助于提升领导有效性。可见, 虽然部分研究结果不一致,中西方学者仍从不同角度证明了环境不确定性在领导发挥效能过程中扮演的重要角色。

综上所述, 尽管越来越多的研究开始关注环境不确定性对领导有效性的影响, 但是已有研究更多是将环境不确定性情境作为背景变量或者调节变量, 而将其作为领导过程及结果的前因变量的研究相对较少。具体来说, 将环境不确定性情境作为领导过程及结果的前因变量的已有研究主要存在以下不足：第一, 已有研究只关注了感知的环境不确定性对组织结构(Lawrence & Lorsch,1967)、领导战略选择(Justin Tan & Litsschert, 1994)、组织创新强度(汪丽等, 2012)等的影响, 虽然都在一定程度上表征了领导有效性, 但是已有研究未深入探讨领导者感知到的环境不确定性如何影响领导有效性, 即作用过程及作用机制不清楚, 无法打开背后的“黑匣子”。Johns (2006)及Bamberger(2008)在其研究中均呼吁关于情境的相关研究应进一步结合微观层面的认知、态度、行为等变量解释情境为什么以及如何作用于结果。可见, 有必要深入地探索环境不确定性情境对领导有效性的作用过程和作用机制, 尝试性地解答“为什么(why)”及“怎么样(how)”的问题。第二, 已有研究几乎都只关注了环境不确定性这一种情境对领导有效性的作用, 很少有研究验证环境不确定性情境与其他情境变量对领导有效性的交互影响。但是,很多学者呼吁未来研究应该关注两个或者更多情境因素的交互影响(Johns, 2006; Porter & McLaughlin,2006; Rousseau & Fried, 2001)。可见, 还需要更多研究进一步探讨环境不确定性情境与其他情境变量对领导有效性的交互作用。

基于已有研究的上述不足, 本研究试图基于认知视角及多种情境交互的权变思想深入探究环境不确定性情境对领导有效性的深层作用机制,并提出后面的两个研究问题。

1.2.1 基于认知视角考察环境不确定性情境对领导有效性的作用过程

领导领域的相关研究已经表明, 研究组织中的复杂性和不确定性管理问题时, 领导者的认知是非常关键的要素之一(Hambrick, 2007; Lord, Brown,Harvey, & Hall, 2001)。这就要求学者在研究不确定环境下领导有效性问题时, 需要明确领导者有限理性的这一前提(Lord & Emrich, 2000; Simon,1991), 深入探讨领导者管理认知对环境不确定性与领导有效性之间关系的影响。

基于有限理性(Simon, 1991)和管理认知视角(Weick, 1995), 我们理论上认为领导者以认知过滤机制(cognitive filtering mechanisms)作为透镜, 通过一个三阶段的认知过滤过程——形成视野(领导者如何获取和传播信息), 选择性感知(领导者选择关注哪些信息, 选择忽略哪些信息), 以及对感知到的信息的解释(领导者如何赋予所关注信息以具体的涵义以及他们如何做出相应的行为选择)——促使他们解读环境不确定性与组织之间的因果关系。正是由于这一心理作用机制(Rouse &Morris, 1986), 领导者对感知到的环境中的变化和状态解释不同, 形成了对未来状态的不同预测,从而形成了不同的战略决策理解和选择(Sniezek,1992), 进而导致不同的领导有效性。基于这种认识, 我们认为不确定环境下, 领导者的管理认知会影响企业对环境的理解并通过对外部环境特征和属性进行简化, 以此来构造战略问题进而做出决策从而影响领导有效性。因此, 我们基于管理认知视角提出第二个研究问题：

研究问题2：从管理认知视角, 环境不确定性情境如何作用于领导有效性？

1.2.2 基于权变思想分析组织文化、组织类型与环境不确定性情境对领导有效性的共同影响

自从权变理论运动兴起至今, 国际、国内的学者在注重领导研究“情境依赖”的特征上趋向一致(如, 韩巍, 席酉民, 2009; Liden & Antonakis, 2009;Osborn, Hunt, & Jauch, 2002)。我们对20世纪90年代以来(1990~2011)中西方关于领导者情境的文献进行了回顾, 在国内外组织行为、管理及领导研究领域的与领导研究密切相关的 20余种学术期刊上进行了文献检索, 共检索到与领导研究相关的文献 389篇, 其中不涉及情境的文献 273篇(占 70.2%), 涉及情境的领导研究文献 116篇(占29.8%)。在116篇相关文献中, 国内的研究文献占23篇(19.8%), 国外的研究文献占93篇(80.2%)。基于领导权变思想, 领导领域的已有研究主要探讨了两大类情境因素, 分别为组织外情境以及组织内情境(李磊等, 2013; Liden & Antonakis, 2009)。组织外情境包括社会文化、经济、政治、环境不确定性等(如, Cannella, Park, & Lee, 2008; 谭乐等, 2014;张文慧, 王辉, 2009); 组织内情境包括组织文化(如,谭乐, 宋合义, 毛娜, 2008)、团队类型(如, Purvanova& Bono, 2009)、团队设计(如, Hackman & Wageman,2005)、个体层面情境(包括性格、情商等) (如, Rubin,Munz, & Bommer, 2005; 吴维库, 刘军, 黄前进, 2008)以及其他一些情境变量(包括时间、技术类型、任务复杂性及任务类型等) (Osborn et al., 2002)。

尽管已有的领导研究开始关注情境的重要性,但是正如Johns (2006)以及Rousseau和Fried (2001)在研究中提到的, 未来研究需要更多地关注两个或更多情境因素的交互影响。Porter和McLaughlin(2006)也进一步提出未来研究不仅应该强调情境对领导有效性的直接影响, 更重要的还应该关注两个或者更多情境因素的交互影响。已经有一些学者尝试性地研究了环境不确定性情境与其他情境变量的交互影响。比如, Cannella等(2008)研究了环境不确定性情境(组织外部情境)和团队成员分散性(Team Member Colocation) (组织内部情境)的交互影响, 尽管实证研究结果并未支持二者的交互影响, 但是该研究提出的思路——探讨情境对结果的影响时, 应综合考虑组织外部环境因素与组织内部环境因素——却具有非常重要的借鉴意义。基于领导理论研究的权变思想(Ayman, 2004;Fiedler, 1967), 我们将在中国文化情境下引入两个非常关键的组织内部情境变量——组织文化、组织类型, 进一步探讨环境不确定性情境与组织文化、组织类型如何共同作用于领导结果。探讨多个情境对结果的交互影响有助于深入了解环境不确定性情境对领导有效性的深层作用机理。

之所以选取组织文化和组织类型这两个组织内部情境变量的原因分析如下。组织文化一直被企业视为联接组织内在管理过程与外在环境适应性的重要纽带之一(Denison & Mishra, 1995)。Schein(1992)将组织文化界定为组织中的成员认同和遵循的一套价值观和基本信念, 以此帮助成员解决组织内部整合与外部适应相关的问题。此外, 组织类型也就是所有制类型主要包括国有企业, 民营企业, 以及合资/独资企业。根据制度理论, 随着组织的发展和演变, 将面临各种正式和非正式的限制(Peng & Health, 1996)。正式限制包括政治、经济以及法律等的相关规则和政策, 非正式包括社会行为规范以及约定俗成的一些惯例。这些限制源于社会的制度规定, 但是会影响组织的经济活动(North, 1990)。由于这3种类型的所有制的制度不同, 进而导致不同的公司治理、不同的领导风格以及不同的组织文化(Tsui, Wang, & Xin, 2006)。基于个人-组织匹配(Person-Organization Fit)以及个人-环境匹配(Person-Environment Fit)的观点(Chuang,Hsu, Wang, & Judge, 2015; Schneider, 2001), 在不同组织文化下, 不同的组织类型中, 领导者对环境不确定情境的感知可能会做出不同的决策, 进而环境不确定性对领导有效性的作用过程以及作用机制可能会有所不同。此外, 选取组织文化和组织类型这两个情境变量也有助于进行“深度情境化”, “特定情境下的研究(context-specific)”或者进行探索性的研究, 以发展新的含有丰富情境信息的理论(context-rich theories) (Tsui, 2007, 2009)。因此, 本研究在中国文化情境下引入组织文化和组织类型这两个变量, 进一步探讨环境不确定性情境与组织文化、组织类型如何共同作用于领导结果。因此, 基于领导权变理论以及个人-组织匹配思想, 我们提出本研究的第三个研究问题：

研究问题 3：环境不确定性与组织文化、组织类型情境如何共同作用于领导结果？

2 研究构想

基于上述文献综述和问题分析, 本研究将选取组织中高层管理者为研究对象来探讨环境不确定性情境对领导有效性的具体影响。之所以选择关注高层领导者, 重要的考虑是环境不确定性与战略领导密切相关(Justin Tan & Litsschert, 1994),而组织战略的制定和选择更多是由高层领导者完成(Eisenhardt, Kahwajy, & Bourgeois, 1997)。本研究的研究内容将包括以下三个方面。

2.1 研究内容一：探寻领导者对于环境不确定情境的感知和解读过程

探寻领导者如何感知和解读环境不确定情境,是进一步探讨后续研究内容的基础。我们首先对环境不确定性这一概念进行外延界定, 其次明确该部分内容的研究对象, 然后基于已有理论对领导者感知和解读环境不确定性情境的意义建构过程进行推演, 最后具体说明如何探寻领导者对于环境不确定情境的感知和解读过程。

首先, 概念外延界定——环境不确定性。环境不确定性指的是影响公司绩效的环境或者组织变量的不可预测性, 相关信息的不充分或者不恰当(Duncan, 1972; Milliken, 1987)。关于环境不确定性的作用, 领导领域过去相关研究得出的结论并不一致(Agle et al., 2006; Tosi et al., 2004; Waldman et al.,2001, 2004)。有的研究发现不同程度的环境不确定下, 领导者发挥的作用不同(Tosi et al., 2004;Waldman et al., 2001), 另外一些研究却表明无论高环境不确定性还是低环境不确定性, 领导者发挥相同的作用(Agle et al., 2006; Waldman et al.,2004)。之所以出现上述矛盾的研究结果, 可能的原因之一是相关研究将环境不确定性视为一个单一维度的构念, 因此忽视了不确定性的不同来源以及由此带来的不同影响(Atuahene-Gima & Li, 2004;Miller, 1993; Milliken, 1987)。进一步, Miller (1993)基于不确定性的不同层次来源将客观环境不确定性分为社会宏观环境不确定性(宏观层面 macrolevel)、行业环境不确定性(中观层面 meso-level)以及组织层面环境不确定性(微观层面micro- level)。而Milliken区分了领导者在试图理解和响应组织中的环境变化面临的3种类型的感知的环境不确定性——状态不确定性(state uncertainty), 影响不确定性(effect uncertainty)及响应不确定性(response uncertainty)。状态不确定性指的是管理者缺乏环境特征的信息; 影响不确定性指的是管理者缺乏环境事件、变化或者变化趋势将如何影响特定组织的信息; 响应不确定性指的是缺乏预测相应选择决策的可能结果的信息。已有研究表明这3种不确定性与Daft和Weick (1984)的信息处理模型密切相关(Ashill & Jobber, 2010; Doty, Bhattacharya,Wheatley, & Sutcliffe, 2006; Sund, 2015)。Daft和Weick (1984)的模型包括3个步骤, 首先是扫描环境并且收集信息, 其次分析和解释信息, 最后采取行动。而状态不确定性与信息扫描阶段相关联,影响不确定性与解释阶段相关联, 而响应不确定性与行动阶段相关联。同时, Ashill和Jobber (2010)的研究也表明管理者在应对环境变化时也是按照这一顺序, 即首先了解环境状态的变化, 其次了解这些变化的状态对组织的影响(即因果关联),最后决策如何对变化的状态及关系做出应对。基于上述分析, 本研究认为这 3种不确定性存在程度差异, 因为如果对环境状态发生了哪些变化都不了解的话, 那么就难以进一步探讨变化的环境状态对组织的影响, 如果前两个步骤无法完成的话, 最后如何应对环境的变化就变得更为困难。因此, 感知到的环境不确定性程度由高到低应该表现为状态不确定性、影响不确定性以及响应不确定性。状态不确定性是感知到的不确定性程度最高的一种。由于上述两位学者的分类标准有助于更好地探寻领导者如何感知和解读环境不确定性, 因此本研究将其作为环境不确定性这一概念的外延界定, 即客观环境不确定性主要包括宏观环境因素、行业环境因素和组织环境因素这3个层次环境不确定性, 而感知到的环境不确定性则包括状态不确定性、影响不确定性以及响应不确定性三个维度。

其次, 明确该部分内容的研究对象。基于高层梯队理论(Upper Echelons Theory) (Hambrick &Mason, 1984; Hambrick, 2007), 高层领导者对于情境的解读对组织的战略过程很重要。因此, 本研究将研究焦点聚集于高层领导者(包括公司CEO、总经理以及其他高层管理团队成员), 具体探讨高层领导者对宏观环境、行业环境和组织环境因素这3个层次环境不确定性的感知和解读。

然后, 基于已有理论对领导者感知和解读环境不确定性情境的意义建构过程进行分析和推演。Maitlis (2005)以及Cornelissen (2012)均认为意义建构(Sense-Making)是一个过程, 在这个过程中个体根据情境信号或线索对相关环境或者事件进行解读和建构并形成理解。当组织面临的环境变化或者不确定的事件发生时, 组织成员尤其是领导者试图从变化的环境或者事件中提取线索(Maitlis, 2005; Weick, 1995), 并对这些线索本身以及这些线索与组织之间的关系进行意义建构,从而对客观的环境变化或者事件赋予主观的解释(Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005; Weber & Glynn,2006), 进而成为进一步的行动和选择的基础(Rudolph, Morrison, & Carroll, 2009)。意义建构使得个体尤其是组织中的领导者的管理认知发生变化, 并通过对变化后的环境建构的新的认知来应对不确定性和模糊性(Weick, 1995)。基于认知心理学, 意义建构过程主要包括对线索的关注和划分、赋予含义以及选择(Weick et al., 2005)。面对相同的环境变化, 不同领导者在意义建构的这 3个环节表现不同, 最终导致了感知到的环境不确定性程度的不同。由于本部分研究内容更多地关注领导者对客观环境不确定性的感知和解读, 所以重点分析对线索的关注和划分、赋予含义这两个环节。一方面, 在对线索的关注和划分方面, 当领导者面对新的环境和新的事件, 由于个体认知的心智模型(mental model)的差异, 使得不同领导者对线索的关注有所差异(Weick et al., 2005); 另一方面, 在对新的环境线索赋予含义时, 由于不同领导者在职位、兴趣、背景、知识、经验等方面的差异, 所以对新线索进行解读时存在差异(Brown,Stacey, & Nandhakumar, 2008)。因此, 经过意义建构这一过程, 使得不同领导者在面对相同的客观环境不确定性时, 感知到的环境不确定性程度不同(López-Gamero, Molina-Azorín, & Claver-Cortés,2011)。基于感知到的环境不确定性程度由高到低进而表现为状态不确定性、影响不确定性以及响应不确定性。根据上述分析提出两个具体命题如下, 上述分析得出的领导者对环境不确定性情境的意义建构心理模型如图1中的子模型(1)所示。已有的关于环境不确定性相关研究要么基于客观视角, 要么基于主观视角, 鲜有研究将二者结合起来, 深入探讨客观环境不确定性(AEU)为什么以及如何与主观感知的环境不确定性(PEU)相关联。本研究的命题1和命题2基于意义建构理论为二者之间的关联搭建了理论桥梁, 并且进一步解释了为什么面对相同的客观环境不确定性, 不同的个体会产生不同的感知结果, 弥补了已有研究的不足。

命题 1：领导者对变化的客观环境中线索的关注和划分不同, 感知到的环境不确定性程度不同, 由高到低分别表现为状态不确定性、影响不确定性以及响应不确定性;

命题 2：领导者对变化的客观环境中线索所赋予的含义不同, 感知到的环境不确定性程度不同, 由高到低分别表现为状态不确定性、影响不确定性以及响应不确定性;

最后, 具体说明如何探寻领导者对于环境不确定情境的感知和解读过程。本部分将在文献研究基础上, 通过深度访谈法搜集资料, 分析领导者感知和解读客观环境不确定情境的不同阶段,各阶段的主要意义建构(sense-making)及特点, 并采用扎根理论构建领导者对环境不确定性情境的意义建构心理模型(见图 1中的子模型(1)：“描述性心理模型(describe mental model)”), 从而揭示领导者对环境不确定性情境感知过程的一般规律。具体如下：

(1)领导者感知和解读环境不确定情境的阶段与特点;

本部分的研究主要将选取 20名以上企业高层领导者(包括公司的CEO、总经理以及其他高层管理团队的成员)进行访谈, 让其描述对不同层面的环境不确定性(宏观环境、行业环境、组织环境)的感知, 尤其描述感知过程中的关键环节、关键事件、心理行为变化等。通过一定数量的访谈, 逐步构建关于环境不确定性感知的意义建构心理模型。

(2)不同领导者对环境不确定情境的感知和解读及其比较;

在访谈的基础上, 我们将比较不同领导者对环境不确定性的意义建构模式, 进一步明确地呈现不同领导者在意义建构过程中的差异, 同时诠释这些差异背后带来的对环境不确定性情境的不同感知和解读。

(3)领导者对环境不确定性情境的意义建构模型构建。

2.2 研究内容二：探讨环境不确定性情境对领导有效性的作用过程

如何让自己有效应对不确定环境, 是大多数领导者需要面对的现实问题。若想解决这一问题,首先就要清楚环境不确定性情境“为什么(why)”以及“怎么样(how)”影响领导有效性。本部分在上一部分研究基础上, 采用案例研究(Eisenhardt, 1989;Yin, 1994; 吕力, 2012)和实证研究相结合的方法,重点从社会认知视角探讨环境不确定性对领导有效性的作用机制。我们首先对变量进行选取, 然后基于已有理论对环境不确定性情境对领导有效性的作用过程进行分析, 最后简要说明研究内容二的研究方法和思路。

首先, 本研究选取组织动态能力、组织绩效等作为领导有效性的表征变量。由于20世纪后半期以来新的技术革命的出现以及企业全球化竞争的激烈化, 对于不确定环境下的领导者提出了新的要求。首先, 当面临快速的技术变化、未来竞争状况和市场难以预测时, 要求企业具有一种特定的创新反应, 这对领导提出了新的挑战(Dess &Pickens, 2000)。环境变化迫使企业需要不断提升现有能力; 同时, 企业重构能力和寻求能力配置的新方式, 进一步导致竞争的动态性。Teece, Pisano和 Shuen (1997)将组织整合、建立和再配置内外部能力以适应快速变化环境的能力定义为动态能力。在其进一步的研究中, Teece (2007)认为动态能力具体包括 3个维度, 即对机遇的感知能力、对机遇的把握能力以及通过提高、组合、保护和重新配置企业资源以获取竞争优势的能力。此外,Wang和 Ahmed (2007)的研究提出动态能力包括适应能力、吸收能力和创新能力。Jiao, Alon, Koo和Cui (2013)的研究认为动态能力表现在环境识别、整合重构、组织柔性以及技术柔性四个方面。综合上述学者的研究, 结合本研究的认知视角, 我们将组织动态能力的外延界定为对环境识别和感知(搜寻方面的动态能力)、整合和重置企业资源的能力(选择与配置方面的动态能力)、创新能力及适应能力(应变和获取竞争优势方面的动态能力)。可见, 组织动态能力是不确定环境下领导有效性的一个重要表征变量。其次, 很多研究已经表明组织绩效直接表征了领导者尤其是高层管理者的有效性(Agle et al., 2006)。因此, 本研究也选取组织绩效作为不确定环境下领导有效性的一个重要表征变量。最后, 由于本研究以高层领导者为研究对象, 而组织动态能力以及组织绩效能更好地表征高层领导者的有效性, 故而本研究选取组织动态能力、组织绩效等作为领导有效性的表征变量。

其次, 本研究选取高层领导者战略选择作为过程变量。组织在面临外部环境变化时, 高层领导者的战略选择对组织的生存和发展具有极为关键的影响(Herrmann & Nadkarni, 2014)。基于高层梯队理论(Upper Echelons Theory) (Hambrick &Mason, 1984; Hambrick, 2007), 高层领导者对于情境的解读不同导致其战略选择不同。不确定环境下, 由于不可能收集到与环境相关的所有信息,环境变化与组织发展之间的关系不是很清楚, 基于有限理性(Simon, 1991), 高层领导者会做出不同的战略选择。Miles, Snow, Meyer和Coleman (1978)将战略选择分为4类, 分别为探索者战略(Prospector)、防御者战略(Defender)、分析者战略(Analyser)以及反应者战略(Reactor)。因此, 本研究选取高层领导者战略选择作为过程变量。

然后, 根据我们选取的结果变量以及过程变量, 基于有限理性(Simon, 1991), 管理认知过滤机制理论(Weick, 1995), 我们将具体探讨环境不确定性情境对领导有效性的影响过程, 及感知到的环境不确定性经过管理认知产生了不同的战略选择, 不同的战略选择进而导致不同的组织动态能力和组织绩效。管理认知指的是管理者在决策和管理过程中用到的知识所组成的一组结构图式(Axelrod, 1976; Walsh, 1995)。领导者感知到的环境不确定性通过一个三阶段的认知过滤过程——形成视野, 选择性感知, 以及对感知到的信息的解释形成了不同的认知结构图式, 导致不同的战略决策选择, 进而带来不同的组织动态能力和组织绩效(见图1中的子模型2：“认知机制模型(cognitive mechanism model)”所示)。

基于前面分析, 我们把领导者感知到的环境不确定性分为状态不确定性、影响不确定性以及响应不确定性。状态不确定性是指管理者感知到环境或者环境的一些组成要素无法预测。Milliken(1990)认为状态不确定性与 Daft和Weick (1984)模型中的扫描阶段相一致。扫描的目的是识别组织环境中可能影响组织运营的关键的趋势、变化以及事件。当管理者不确定环境中的主要事件和趋势或者不能精确预测这些事件发生的可能性时,就产生了状态不确定性(Milliken, 1987)。也就是说,如果一个管理者在一个特定的管理环境中缺乏自信或者怀疑所收集到的信息对环境事件和趋势的解释程度, 那么这个管理者将体验到状态不确定性。状态不确定性是感知到的不确定性程度最高的一种, 因此领导者可能仅仅是被迫对环境变化做出响应, 或者试图通过保护现有市场来求稳,进而通过稳定性、可靠性和保持效率来求发展,相应地更可能采用反应者战略(Reactor)或者防御者战略(Defender) (Slater & Narver, 1993)。采用反应者战略或防御者战略在一定程度上反映出企业搜寻机遇或者威胁的能力较低, 进而导致较低的动态能力, 动荡的环境下不利于提高组织绩效。

影响不确定性指的是管理者缺乏环境事件、变化或者变化趋势将如何影响特定组织的信息,包括缺乏对因果关系的了解。Milliken (1990)认为影响不确定性与Daft和Weick (1984)模型中的解释阶段相一致。当管理者不确定环境事件或者变化将如何影响组织, 也就是不知道会为组织带来机会还是威胁时就产生了影响不确定性(Milliken,1987)。领导者们可能确信什么将要发生(低的状态不确定性), 但是不清楚他们对于组织的影响程度。这种情况下, 领导者可能采用分析者战略(Analyser), 这种战略冒险程度处于防御者战略(Defender)和探索者战略(Prospector)之间, 属于有目的的创新, 但是在选择上与防御者相比更积极,与探索者相比更谨慎, 被视为“探索者和防御者的独特组合” (Miles et al., 1978)。采用分析者战略使得企业能够在一定程度上应对市场机遇和技术机遇(Teece, 2007), 进而形成较高的动态能力, 动荡的环境下有助于提高组织绩效。

响应不确定性是指管理者想要对环境事件或者变化采取回应, 但无法确定应该采取哪一种可选择的方案以及每种方案执行后可能带来的结果。Milliken (1990)认为响应不确定性与 Daft和Weick (1984) 模型中的响应或者行动阶段相一致。当管理者试图决定如何对他们注意到的环境变化和趋势做出响应时, 就产生了响应不确定性(Milliken, 1987)。高度的响应不确定性表明决策者对于如何对一些环境变化做出响应不确定, 因为他们或者不确定有哪些可以选择的战略, 或者不确定每种可能的战略将对组织结果产生的效果。3种感知到的不确定性影响了信息的选择, 解释以及如何行动, 因此感知到的不确定性不同, 导致领导者对信息的认知过滤的不同, 进而导致战略选择的不同(Nadkarni & Barr, 2008)。响应不确定性是不确定性程度最低的一种, 由于领导者已经在一定程度上掌握了什么将要发生, 以及发生的事件对组织来说可能是机会还是威胁, 因此领导者可能试图寻求和识别新的机会以应对环境动荡,即采用探索者战略(Prospector) (Miles et al., 1978)。采用探索者战略企业把握机遇的能力较高, 有可能提高、组合、保护和重新配置企业的有形和无形资源以实现竞争优势的能力, 进而带来更高的动态能力, 动荡的环境下有助于提高组织绩效。

综合以上分析, 初步提出以下3个命题：

命题 3：感知到状态环境不确定性的领导者更可能采用反应者战略或者防御者战略, 进而导致较低的动态能力, 动荡的环境下不利于提高组织绩效。

命题 4：感知到影响环境不确定性的领导者更可能采用分析者战略, 进而形成较高的动态能力, 动荡的环境下有助于提高组织绩效;

命题 5：感知到响应环境不确定性的领导者更可能采用探索者战略, 进而形成更高的动态能力, 动荡的环境下有助于提高组织绩效;

最后, 简要说明本部分内容的研究方法和思路。关于上述内容的研究分为两个阶段：第一阶段通过案例分析探讨上述具体的作用机制, 验证并对上述命题进行细化; 第二阶段通过实证分析对具体化以后的相关假设以及具体的作用机制进行检验。

2.3 研究内容三：探究环境不确定性、组织文化、组织类型对领导有效性的共同作用

过去很多研究已经表明组织文化与组织以及个体层面的结果密切相关(Denison & Mishra,1995)。而关于组织文化到底包括哪些具体的维度,学者们的观点不尽相同(Schein, 1992; Tsui et al.,2006)。考虑到本研究是在中国情境下的研究, 所以采用Tsui等人(2006)研究得出的 5个维度更加适合。这5个维度分别为人际和谐、顾客导向、勇于创新、员工发展以及社会责任, 是在 3种组织类型(国有企业, 民营企业, 以及合资/独资企业)中都存在的维度, 其中前两个维度反映了内部整合导向, 后 3个维度反映了外部适应导向。但是对于不同组织类型来说, 由于制度环境不同,组织文化强调的价值观也有所差异(Tsui et al., 2006)。根据 Tsui等人(2006)的研究, 在国有企业中, 由于政府为其提供了技术、资源等, 内部员工的发展也有所局限, 所以国有企业的组织文化对外部适应以及内部整合重视程度都较其他两种组织类型低。相反, 合资/独资企业则面临很多方面的不确定性, 面临制度和规则的不明确性, 因此这类企业的组织文化对外部适应以及内部整合重视程度都较高。此外, 民营企业自负盈亏, 市场决定了其生存和发展, 因此这类企业的组织文化对外部适应性的重视程度高于对内部整合的重视。可见,组织文化在这3种所有制形式下会有所不同(Pan,Rowney & Peterson, 2012; Tsui et al.,2006), 同时不同组织类型中领导作用机制不同(陈雪峰, 时勘,2008; Tsui & Lau, 2002), 本研究将分别探究不同组织文化情境、不同组织类型中环境不确定性对领导有效性的作用过程以及作用机制是否不同及有何不同。

本部分研究与研究内容二密切相关, 具体研究也分为两个阶段：第一阶段通过多案例比较研究探索国有企业, 民营企业, 合资/独资企业这三类组织中、以及不同组织文化下环境不确定性对领导有效性的作用过程以及作用机制是否会有所不同; 第二阶段通过实证分析来进一步具体检验上述具体的作用机制差异。具体如下：

(1)第一阶段：建构不同组织文化、不同类型企业中环境不确定性情境对领导有效性的认知作用路径模型。我们将选取不同类型的企业(国有企业, 民营企业, 以及合资/独资企业)作为案例企业, 分别对其组织文化进行测量和分类, 并进一步分别建构环境不确定性与组织文化、环境不确定性与组织类型对领导有效性的共同作用机制模型。进一步, 通过多案例比较上述模型是否存在差异以及存在何种差异, 在此过程中诠释背后的原因。

(2)第二阶段：通过实证分析来进一步具体检验上述路径以及具体的作用机制(见图1中的子模型 3)。基本的研究命题如下, 相应的研究假设将基于理论逻辑分析和第一阶段的经验案例分析结果相结合在研究过程中加以具体化。

命题6：国有企业, 民营企业, 以及合资/独资企业中环境不确定性对领导有效性(包括动态能力和组织绩效)的作用过程以及作用路径不同;

命题 7：不同组织文化下环境不确定性对领导有效性(包括动态能力和组织绩效)的作用过程以及作用路径不同;

图1 本研究的理论框架

命题 8：环境不确定性、组织类型、组织文化交互影响领导有效性(包括动态能力和组织绩效)。

本研究的理论框架总结如图1所示。

3 预期结果与研究意义

本研究从领导者如何应对不确定性进而提高领导有效性这一现实问题出发, 基于意义建构(Sense-Making)理论、管理认知视角及权变思想,采用质性研究(比如, 案例研究、扎根理论)和实证研究(比如, 问卷调查、统计分析)相结合的方法深入探讨环境不确定性情境对领导有效性的作用路径及过程, 同时结合组织类型和组织文化情境进一步理解多情境因素对领导有效性的交互影响,通过建立情境、认知及领导有效性的匹配模型,最终系统地揭示环境不确定性情境对领导有效性的深层作用机制, 推动不确定环境下领导理论的发展。理论方面, 有助于打通微观和宏观的视角昭示环境不确定性情境影响领导有效性过程的“黑匣子”, 揭示其背后的深层作用机理。实践方面,将为领导者如何有效应对不确定性以及具体的领导实践提供重要理论依据。通过构建3个子模型,本研究预期：

(1)首先, 基于意义建构理论(Sense-Making Theory)揭示领导者对于环境不确定情境的感知和解读过程。通过扎根理论和案例研究我们将总结出对环境不确定性的意义建构的几种不同模式,并通过多案例比较分析, 进一步诠释这些差异背后带来的对环境不确定性情境的不同感知和解读。

(2)其次, 从管理认知视角探讨环境不确定性如何通过高层领导者的管理认知影响其战略选择,进而作用于领导有效性的过程和路径。通过案例研究和实证研究相结合可能会发现领导者不同的意义构建过程决定了其对管理认知内容变化的不同, 最终决定其应对环境变化的所采用的战略反应方式不同。

(3)最后, 基于权变思想探讨环境不确定性、组织文化、组织类型情境如何共同作用于领导有效性。通过多案例比较和实证研究相结合可能会总结出国有企业, 民营企业, 以及合资/独资企业这三类企业在不同组织文化下环境不确定性对领导有效性(包括动态能力和组织绩效)的不同作用过程模型, 最终揭示环境不确定性、组织类型、组织文化三种情境对领导有效性的共同影响。

科学系统地通过理论和实证研究解决这些问题将具有重要的理论和实践意义。具体来说, 本研究致力于基于认知视角剖析环境不确定性对领导有效性的作用过程及认知作用机制, 具有如下理论意义。第一, 本研究期望做出的最大贡献就是环境不确定性对领导有效性的作用过程模型的理论建构。现有的研究多通过实证主义取向(empirical research), 采用量化研究(quantitative research)方法探讨环境不确定性情境与领导有效性的关系,更多地回答了环境不确定性情境因素对领导有效性有什么影响(what), 鲜有文献深入探讨环境不确定性情境“为什么(why)”以及“怎么样(how)”影响领导有效性。由于一般的量化研究遵从实证主义传统, 概念以不同的变量形式出现, 理论是因果性和演绎性的, 因此只能回答“是什么(what)”的问题, 而关于“为什么(why)”以及“怎么样(how)”可能更适合通过案例研究等质性研究方法加以探索才能深入揭示(Liden & Antonakis, 2009;Eisenhardt & Graebner, 2007)。因此, 本研究首先采用案例研究等质性方法探索并建构环境不确定性对领导有效性的作用过程的理论模型, 然后通过实证分析进一步加以验证, 最终基于认知视角尝试打开情境作用过程“黑匣子”, 丰富领导情境理论。第二, 本研究将认知与情境相结合, 基于意义建构、管理认知、权变思想等多种理论, 打通微观和宏观的视角探讨了领导有效性的原因。通过系统论的观点昭示情境、认知以及领导有效性这些要素之间的相互关系对于领导理论发展将是一个新的贡献。第三, 本研究引入组织文化和组织类型这两个组织内部情境变量, 将环境不确定性对领导有效性的作用模型直接嵌入到这两类情境中加以探讨, 作为“特定情境下的研究(contextspecific)” (Tsui, 2007), 有助于深入研究现场, 逼近管理事件真相, 也将为丰富领导权变理论以及个人-组织匹配的相关研究做出一点贡献。

此外, 本研究建立的环境不确定性情境、个体认知、组织文化及组织类型情境、领导有效性的匹配模型在实践上将为领导者如何有效应对环境不确定性提供理论依据, 具有重要的实践指导意义。第一, 研究成果为组织和领导者如何认知环境不确定性提供借鉴, 有利于组织制定科学的制度、策略及培训以引导和管理领导者对环境不确定性的认知。第二, 本研究研究有利于深化领导者对环境不确定性下发挥领导效能的理论认识,并为不同组织类型中领导者如何有效应对环境不确定性提供理论依据。

陈雪峰, 时勘. (2008). 参与式领导行为的作用机制: 来自不同组织的实证分析.管理世界,(3), 126−132.

韩巍, 席酉民.(2009). 不确定性——支配权——本土化领导理论: 和谐管理理论的视角.西安交通大学学报(社会科学版), 29(5), 7−17.

李磊, 席酉民, 葛京, 李鹏飞, 张晓军, 李圭泉. (2013). 领导研究中的“情境”——内容、方法与未来展望.管理工程学报, 27(3), 1−10.

林亚清, 赵曙明. (2013). 构建高层管理团队社会网络的人力资源实践、战略柔性与企业绩效——环境不确定性的调节作用.南开管理评论, 16(2), 4−15.

刘军, 富萍萍, 吴维库. (2005). 企业环境、领导行为、领导绩效互动影响分析.管理科学学报, 8(5), 61−68.

吕力. (2012). 深度情境化与诠释: 管理学的质性研究方法.科学学与科学技术管理, 33(11), 31−37.

谭乐, 宋合义, 毛娜. (2008). 规则导向型组织文化下领导者动机组合对绩效的影响研究.软科学,22(10), 100−105.

谭乐, 宋合义, 薛贤. (2014). 领导者信息获取偏好对领导有效性的权变影响机制研究.管理学报, 11(9), 1340−1348.

王凤彬, 陈建勋. (2011). 动态环境下变革型领导行为对探索式技术创新和组织绩效的影响.南开管理评论, 14(1), 4−16.

汪丽, 茅宁, 龙静. (2012). 管理者决策偏好、环境不确定性与创新强度——基于中国企业的实证研究.科学学研究,30(7), 1101−1109.

吴维库, 刘军, 黄前进. (2008). 下属情商作为调节变量的中国企业高层魅力型领导行为研究.系统工程理论与实践,(7), 68−77.

张文慧, 王辉. (2009). 长期结果考量、自我牺牲精神与领导授权赋能行为: 环境不确定性的调节作用.管理世界,(6),115−123.

Agle, B. R., Nagarajan, N. J., Sonnenfeld, J. A., & Srinivasan, D.(2006). Does CEO charisma matter? An empirical analysis of the relationships among organizational performance,environmental uncertainty, and top management team perceptions of CEO charisma.Academy of Management Journal, 49(1), 161−174.

Aragón-Correa, J. A., & Sharma, S. (2003). A contingent resource-based view of proactive corporate environmental strategy.Academy of Management Review, 28(1), 71−88.

Ashill, N. J., & Jobber, D. (2010). Measuring state, effect, and response uncertainty: Theoretical construct development and empirical validation.Journal of Management, 36(5),1278−1308.

Atuahene-Gima, K., & Li, H. Y. (2004). Strategic decision comprehensiveness and new product development outcomes in new technology ventures.The Academy of Management Journal, 47(4), 583−597.

Axelrod, R. (1976). The cognitive mapping approach to decision making. In R. Axelrod (Ed.),Structure of decision(pp. 221−250). Princeton, NJ: Princeton University Press.

Ayman, R. (2004). Situational and contingency approaches to leadership. In J. Antonakis, A. T. Cianciolo, & R. J. Sternberg(Eds.),The nature of leadership(pp. 148−169). Thousand Oaks,CA, London, New Dehli: Sage Publications.

Bamberger, P. (2008). From the editors beyond contextualization:Using context theories to narrow the micro-macro gap in management research.Academy of Management Journal,51(5), 839−846.

Brown, A. D., Stacey, P., & Nandhakumar, J. (2008). Making sense of sensemaking narratives.Human Relations, 61(8),1035−1062.

Cannella, A. A., Jr., Park, J. H., & Lee, H. U. (2008). Top management team functional background diversity and firm performance: Examining the roles of team member colocation and environmental uncertainty.The Academy of Management Journal, 51(4), 768−784.

Carpenter, M. A., & Fredrickson, J. W. (2001). Top management teams, global strategic posture, and the moderating role of uncertainty.Academy of Management Journal, 44(3), 533− 545.

Chuang, A., Hsu, R. S., Wang, A. C., & Judge, T. A. (2015).Does west “fit” with east? In search of a Chinese model of person–environment fit.Academy of Management Journal,58(2), 480−510.

Cornelissen, J. P. (2012). Sensemaking under pressure: The influence of professional roles and social accountability on the creation of sense.Organization Science, 23(1), 118−137.

Daft, R. L., & Weick, K. E. (1984). Toward a model of organizations as interpretation systems.Academy of Management Review,9(2), 284−295.

Day, D. V. (2012). Leadership. In S. W. J. Kozlowski (Ed.),The Oxford handbook of organizational psychology. New York: Oxford University Press.

De Hoogh, A. H. B., den Hartog, D. N., & Koopman, P. L. (2005).Linking the Big Five-Factors of personality to charismatic and transactional leadership; perceived dynamic work environment as a moderator.Journal of Organizational Behavior, 26(7),839−865.

Denison, D. R., & Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and effectiveness.Organization Science,6(2), 204–223.

Dess, G. G., & Pickens, J. C. (2000). Changing roles: Leadership in the 21st century.Organizational Dynamics,28(3), 18–34.

Doty, D. H., Bhattacharya, M., Wheatley, K. K., & Sutcliffe,K. M. (2006). Divergence between informant and archival measures of the environment: Real differences, artifact, or perceptual error?.Journal of Business Research, 59(2),268−277.

Duncan, R. B. (1972). Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty.Administrative Science Quarterly, 17(3), 313−327.

Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research.Academy of Management Review,14(4), 532–550.

Eisenhardt, K. M., Kahwajy, J. L., & Bourgeois, L. J., III.(1997). Conflict and strategic choice: How top management teams disagree.California Management Review, 39(2), 42–62.

Eisenhardt, K. M., & Graebner, M. E. (2007). Theory building from cases: Opportunities and challenges.Academy of ManagementJournal, 50(1), 25−32.

Ensley, M. D., Hmieleski, K. M., & Pearce, C. L. (2006). The importance of vertical and shared leadership within new venture top management teams: Implications for the performance of startups.The Leadership Quarterly, 17(3),217−231.

Fiedler, F. E. (1967).A theory of leadership effectiveness.New York: McGraw-Hill.

Griffin, M. A., Parker, S. K., & Mason, C. M. (2010). Leader vision and the development of adaptive and proactive performance:A longitudinal study.Journal of Applied Psychology, 95(1),174−182.

Hackman, J. R., & Wageman, R. (2005). A theory of team coaching.Academy of Management Review, 30(2), 269−287.

Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons:The organization as a reflection of its top managers.Academy of Management Review, 9(2), 193−206.

Hambrick, D. C. (2007). Upper echelons theory: An update.Academy of Management Review,32(2), 334−343.

Herrmann, P., & Nadkarni, S. (2014). Managing strategic change: The duality of CEO personality.Strategic Management Journal,35(9), 1318−1342.

Hough, J. R., & White, M. A. (2004). Scanning actions and environmental dynamism: Gathering information for strategic decision making.Management Decision, 42(6), 781−793.

Jiao, H., Alon, I., Koo, K. C., & Cui, Y. (2013). When should organizational change be implemented? The moderating effect of environmental dynamism between dynamic capabilities and new venture performance.Journal of Engineering and Technology Management, 30(2), 188−205.

Johns, G. (2006). The essential impact of context on organizational behavior.Academy of Management Review,31(2), 386–408.

Justin Tan, J., & Litsschert, R. J. (1994). Environment- strategy relationship and its performance implications: An empirical study of the Chinese electronics industry.Strategic Management Journal, 15(1), 1−20.

Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Differentiation and integration in complex organizations.Administrative Science Quarterly, 12(1), 1−47.

Li, H. Y., Bingham, J. B., & Umphress, E. E. (2007). Fairness from the top: Perceived procedural justice and collaborative problem solving in new product development.Organization Science, 18(2), 200−216.

Liden, R. C., & Antonakis, J. (2009). Considering context in psychological leadership research.Human Relations, 62(11),1587−1605.

López-Gamero, M. D., Molina-Azorín, J. F., & Claver- Cortés,E. (2011). Environmental uncertainty and environmental management perception: A multiple case study.Journal of Business Research, 64(4), 427−435.

Lord, R. G., Brown, D. J., Harvey, J. L., & Hall, R. J. (2001).Contextual constraints on prototype generation and their multilevel consequences for leadership perceptions.The Leadership Quarterly, 12(3), 311−338.

Lord, R. G., & Emrich, C. G. (2000). Thinking outside the box by looking inside the box: Extending the cognitive revolution in leadership research.The Leadership Quarterly, 11(4), 551−579.

Lueg, R., & Borisov, B. G. (2014). Archival or perceived measures of environmental uncertainty? Conceptualization and new empirical evidence.European Management Journal,32(4), 658-671.

Maitlis, S. (2005). The social processes of organizational sensemaking.Academy of Management Journal, 48(1), 21−49.

Miles, R. E., Snow, C. C., & Pfeffer, J. (1974). Organizationenvironment: Concepts and Issues.Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, 13(3), 244−264.

Miles, R. E., Snow, C. C., Meyer, A. D., & Coleman, H. J., Jr.(1978). Organizational strategy, structure, and process.Academy of Management Review, 3(3), 546−562.

Miller, K. D. (1993). Industry and country effects on managers'perceptions of environmental uncertainties.Journal of International Business Studies, 24(4), 693−714.

Milliken, F. J. (1987). Three types of perceived uncertainty about the environment: State, effect, and response uncertainty.Academy of Management Review, 12(1), 133−143.

Milliken, F. J. (1990). Perceiving and interpreting environmental change: An examination of college administrators' interpretation of changing demographics.Academy of management Journal,33(1), 42−63.

Mumford, M. D., Friedrich, T. L., Caughron, J. J., & Byrne,C. L. (2007). Leader cognition in real-world settings: How do leaders think about crises?.The Leadership Quarterly,18(6), 515−543.

Nadkarni, S., & Barr, P. S. (2008). Environmental context,managerial cognition, and strategic action: An integrated view.Strategic Management Journal, 29(13), 1395−1427.

North, D. C. (1990).Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge, MA: Cambridge University Press.

Osborn, R. N., Hunt, J. G., & Jauch, L. R. (2002). Toward a contextual theory of leadership.The Leadership Quarterly,13(6), 797−837.

Pan, Y. T., Rowney, J. A., & Peterson, M. F. (2012). The structure of Chinese cultural traditions: An empirical study of business employees in China.Management and Organization Review,8(1), 77−95.

Peng, M. W., & Heath, P. S. (1996). The growth of the firm in planned economies in transition: Institutions, organizations,and strategic choice.Academy of Management Review,21(2), 492–528.

Phua, F. T. T. (2007). Does senior executives’ perception of environmental uncertainty affect the strategic functions of construction firms?.International Journal of Project Management, 25(8), 753−761.

Piaskowska, D., & Trojanowski, G. (2014). Twice as smart?The importance of managers’ formative-years’ international experience for their international orientation and foreign acquisition decisions.British Journal of Management,25(1), 40−57.

Porter, L. W., & McLaughlin, G. B. (2006). Leadership and the organizational context: Like the weather?The Leadership Quarterly, 17(6), 559−576.

Purvanova, R. K., & Bono, J. E. (2009). Transformational leadership in context: Face-to-face and virtual teams.The Leadership Quarterly, 20(3), 343−357.

Rouse, W. B., & Morris, N. M. (1986). On looking into the black box: Prospects and limits in the search for mental models.Psychological Bulletin, 100(3), 349−363.

Rousseau, D. M., & Fried, Y. (2001). Location, location,location: Contextualizing organizational research.Journal of Organizational Behavior, 22(1), 1−13.

Rubin, R. S., Munz, D. C., & Bommer, W. H. (2005). Leading from within: The effects of emotion recognition and personality on transformational leadership behavior.Academy of Management Journal, 48(5), 845−858.

Rudolph, J. W., Morrison, J. B., & Carroll, J. S. (2009). The dynamics of action-oriented problem solving: Linking interpretation and choice.Academy of Management Review, 34(4), 733−756.

Schein, E. H. (1992).Organizational culture and leadership(2nd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Schneider, B. (2001). Fits about fit.Applied Psychology,50(1), 141–152.

Sharfman, M. P., & Dean, J. W., Jr. (1991). Conceptualizing and measuring the organizational environment: A multidimensional approach.Journal of Management, 17(4), 681–700.

Sharma, S., Aragón-Correa, J. A., & Rueda-Manzanares, A.(2007). The contingent influence of organizational capabilities on proactive environmental strategy in the service sector:An analysis of North American and European ski resorts.Canadian Journal of Administrative Sciences, 24(4), 268−283.

Simon, H. A. (1991). Bounded rationality and organizational learning.Organization Science, 2(1), 125–134.

Slater, S. F., & Narver, J. C. (1993). Product-market strategy and performance: An analysis of the Miles and Snow strategy types.European Journal of Marketing, 27(10), 33−51.

Sniezek, J. A. (1992). Groups under uncertainty: An examination of confidence in decision-making.Organizational Behavior and Human Decision Processes, 52(1), 124–155.

Sund, K. J. (2015). Revisiting organizational interpretation and three types of uncertainty.International Journal of Organizational Analysis, 23(4), 588−605.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management.Strategic Management Journal,18(7), 509−533.

Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance.Strategic Management Journal, 28(13), 1319−1350.

.Tosi, H. L., Misangyi, V. F., Fanelli, A., Waldman, D. A., &Yammarino, F. J. (2004). CEO charisma, compensation, and firm performance.The Leadership Quarterly, 15(3), 405−420.

Tsui, A. S., & Lau, C. M. (Eds.) (2002).The management of enterprises in the People’s Republic of China. Boston, MA:Kluwer Academic Publishers.

Tsui, A. S., Wang, H., & Xin, K. R. (2006). Organizational culture in China: An analysis of culture dimensions and culture types.Management and Organization Review, 2(3),345−376.

Tsui, A. S. (2007). From homogenization to pluralism:International management research in the Academy and beyond.Academy of Management Journal, 50(6), 1353–1364.Tsui, A. S. (2009). Editor's introduction–Autonomy of inquiry:Shaping the future of emerging scientific communities.Management and Organization Review, 5(1), 1−14.

Waldman, D. A., Ramirez, G. G., House, R. J., & Puranam, P.(2001). Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty.Academy of Management Journal, 44(1), 134− 143.

Waldman, D. A., Javidan, M., & Varella, P. (2004). Charismatic leadership at the strategic level: A new application of upper echelons theory.The Leadership Quarterly, 15(3),355−380.

Walsh, J. P. (1995). Managerial and organizational cognition:Notes from a trip down memory lane.Organization Science,6(3), 280−321.

Wang, C. L. & Ahmed, P. K. (2007). Dynamic capabilities: A review and research agenda.International Journal of Management Reviews, 9(1), 31−51.

Weber, K., & Glynn, M. A. (2006). Making sense with institutions:Context, thought and action in Karl Weick’s theory.Organization Studies, 27(11), 1639−1660.

Weick, K. E. (1988). Enacted sensemaking in crisis situations.Journal of Management Studies, 25(4), 305−317.

Weick, K. E. (1995).Sensemaking in organizations.London:Sage.

Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005).Organizing and the process of sensemaking.Organization Science, 16(4), 409−421.

Yin, R. K. (1994).Case study research: Design and methods.London, UK: Sage.

Yukl, G. (2002).Leadership in organizations(5thed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Yukl, G., & Mahsud, R. (2010). Why flexible and adaptive leadership is essential.Consulting Psychology Journal:Practice and Research, 62(2), 81−93.

Zaccaro, S. J., & Klimoski, R. J. (2001). The nature of organizational leadership. In S. J. Zaccaro & R. J. Klimoski(Eds.),The nature of organizational leadership: Understanding the performance imperatives confronting today’s leaders(pp. 3– 41). San Francisco: Jossey-Bass.

Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A. (2002). Team leadership.The Leadership Quarterly, 12(4), 451−483.