青岛炼化的能效范儿

○ 文／本刊记者 石杏茹

青岛炼化的能效范儿

○ 文／本刊记者 石杏茹

高素质的员工运用高水准的管理手段，运行高水平的炼化装置，撑起了青岛炼化的能效范儿，并形成了一种文化。

齐鲁大地，炼厂林立。置身其中，青岛炼化，这个中石化最年轻的炼化企业在设计之初却怀有一个理想——在市场能源过剩的山东省打造一个行业标杆。

理想很丰满，现实很骨感。虽然秉持着共和国第一套千万吨级国产化单系列炼厂的光环，但1000万吨的年综合加工能力说大不大说小不小，决定了青岛炼化的利润总额很容易泯然众矣。

理想很丰满，现实更丰满。2011年，青岛炼化一下子在世界炼化舞台脱颖而出。在这一年，美国所罗门公司在评估了世界范围内625座规模炼厂的能效指标后，把青岛炼化排在全球第一位。

这只是开始。

2012年起，青岛炼化在中国石油和化学工业联合会发布的石油和化工能效领跑者名单上始终位列榜首，连续获评“能效领跑者标杆企业”荣誉称号。2015年青岛炼化再获殊荣，“渐进追赶”能源管理模式在国际能效合作伙伴关系组织成员国提交的节能技术和实践中大放异彩，荣膺国际“双十佳”最佳节能实践。2016年，青岛炼化获评“十二五”全国石油和化工行业节能先进单位。

“我们公司是高素质的员工，运用高水准的管理手段，运行高水平的炼化装置。”青岛炼化公司董事长、总经理王树德很简单的一句话道出了青岛炼化成为能效领跑者的关键所在。

王树德说：“对我们来说，能效是有文章可做的一个重要方面，有可节省的空间，所以我们一直把它列为重点攻关内容。”

天赋：“我们就应该做到最好”

一半是海水，一半是滩涂。

2004年，中石化在胶州湾畔这样一片还没有成型的土地上画了一个2.2平方公里的圈。4年后，青岛炼化——国内首个国产化单系列千万吨级新型炼厂在这里崛起。

新炼厂新气象。王树德说：“青岛炼化的优势是一张白纸，可以让创作者任意施展想象范围。在布局谋篇的时候，我们就有意识地往节能方向走，尽可能采用当时背景下石油石化行业的先进技术和智慧，对我们整套方案进行了节能评估。”

时至今日，提到炼化企业从领导到员工的工作日常，人们谈的最多的还是生产经营、产品结构优化、寻找市场……早在2004年，青岛炼化为什么把提高能效放到一个很高的位置？

“炼化企业两头不由自主，原料原油价格我们决定不了，产品价格也不能自主。在原油加工可变成本中，能耗占了一半。”王树德说，“对我们来说，能效是有文章可做的一个重要方面，有可节省的空间，所以我们一直把它列为重点攻关内容。”

能效的释放空间有多大？

数据最有说服力。

2014年，青岛炼化加工了1035万吨原油，利润2200万元，当时的能耗是57.1千克标油/吨。如果按照60千克标油/吨算，青岛炼化2014年度就会陷入亏损的泥沼。青岛炼化公司副总经理李振民说：“我们能耗每吨下降一千克标油，一年下来就是2700万元的利润。”

节能如此重要，关乎生存关乎发展。所以，在青岛炼化真正开工建设前，只要有新的节能技术、节能理念出来，就会让设计单位随时融汇进去。

“青岛炼化的审批方案已经是第三次报到我们这里了，史无前例啊！你们都是行业专家，经验丰富。这次审批完，如果没有大的改动就别上报了。”2004年底，国家计委产业规划司的某位同志很无奈地说。

经过三十七八遍的设计修改后，2008年，青岛炼化终于揭开了面纱，占地2.2平方公里，炼油综合能耗设计值从最初的82.74千克标油/吨降为74千克标油/吨，装置与装置之间70%采取直供料的方式。后来，通过多年来的钻研攻关，装置直供料比例达到90%以上，在行业内保持领先。这是青岛炼化的天赋，也是老牌炼化企业最为羡慕的地方。

直供料，顾名思义，是上下游装置间实施物料直供，不走储存罐。“采取直供料方式，通俗地说，就是不让物料走弯路，而是通过最短、最便捷的途径进入下一道工艺流程。这就最大程度地避免了物料在流转过程中的热量损失，降低了对蒸汽负荷的需求。”加氢单元主任、教授级高级工程师穆海涛说。

除了硬件过硬外，青岛炼化的天赋还表现在组织结构上。

随着工作人员在青岛炼化装置区走了一圈，记者只遇到10来个人。这些人中就有青岛炼化公司副总经理宋立群。“每天不到装置里转转，不到施工现场看看，总感觉心里不踏实。”宋立群说。“在我们这里，基层员工经常能看见公司领导在装置里转，此外，在每天的生产调度例会、每周的大调度会以及每月的经济活动分析会上，公司领导和各单元领导都要直接碰头。” 加氢单元班长唐涛对记者表示。

成立之初，青岛炼化按照现代企业制度要求，建立了扁平化的两级管理体系，即总经理班子直接下设“职能部门+生产单元”。这种管理模式，避免了公司出现传统企业内部等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。同时，达到信息及时传达、问题及时反馈，最大程度保证了生产平稳运行。

这样的组织架构也保证了节能工作方面存在的问题和建议都能第一时间得到反馈和解决，促进了企业节能工作的高效推进。穆海涛曾经主持净化水替代纯净水项目。他说：“因为信息传递快、不失真，我们的节能项目实施得非常快。净化水替代项目，我真正有了想法到干成事也就不到半年时间。这在别的企业是无法想象的。”

硬件软件都到位。“青岛炼化的禀赋是整个石化行业整体智慧的结晶，是我国炼化行业从无到有发展到现在的开花结果。”李振民说，“有了这样的天赋，我们就应该把能效工作做到最好。”

管理：许进不许退

天赋，与生俱来。仅靠天赋，无论是人还是企业能够走多远？

伤仲永的例子世人皆知。

有了好的禀赋，还要唤醒它、发挥它、超越它，才能带来最终好的绩效。青岛炼化依靠精细化管理让自己的节能天赋超常发挥。

2008年，青岛炼化投入正常的商业运行。领导层提出，要在72.57千克标油/吨的能耗水平上再降低20%~30%。

20%~30%，原设计值的近三分之一。这个目标不可谓不宏大，曾让员工与兄弟企业为之瞠目。但这个目标不是人有多大胆地有多大产的完全不顾自然规律和客观事实的口号。根据以往在老企业工作多年的管理经验，青岛炼化公司副总经理胡正海判定，“青岛炼化的能耗潜力仍比较大，完全没想过这个目标会不能完成。”

为了实现这个目标，青岛炼化除了让员工把每套装置管理好外，创造性地建立了全员式的“渐进追赶”能源管理模式。

“渐进追赶”能源管理模式可以概括为：学习最佳实践和不断提高的度量标准。最佳实践是指同行业中节能降耗领先企业最有效的措施和方法，不断提高的度量标准是指能真实客观地反映不同阶段能源绩效的一套指标体系及与之相应的作为“渐进追赶”的基准数据。

“你这个单元前几个月的能耗已经稳定，现在为什么会退步？”胡正海总是不断地发问。

在青岛炼化，节能不能走回头路。某项指标只要提上去了，就不允许再降下来。如果出现倒退，整个单元、班组、装置就会被罚，并勒令迅速查找原因、及时改进。青岛炼化通过资料收集、分析比较，制定了每个装置每个单元的能效指标，然后通过每周讲评、每月考核、每季总结，把创造的高指标作为下一个周期“渐进追赶”的基准指标。胡正海说：“我们每个装置每个单元跟兄弟企业比，跟前一段时间运行数据比，许进不许退。”

许进不许退说起来容易，真正实现它需要上上下下付出艰苦卓绝的努力。在这个过程中，信息化成为青岛炼化提升“渐进追赶”能源管理的利器。

作为两化融合示范单位，青岛炼化公司坚持以信息技术深挖工艺设备节能减排的潜力,实现了数据采集自动化、管理方式网络化、决策支持智能化，公司应用流程模拟技术对生产系统不间断地进行流程模拟核算，实现优化操作、节能降耗；开发了能源消耗的在线监测系统，让每个岗位员工都能看到当天能源消耗情况，比如水、电、蒸汽、燃料等，便于开展班组间的评比竞赛，提高员工节能意识。“过去操作所带来的影响是模糊的，现在可以更直观地了解到，通过改进操作，我们节约了多少能耗，价值多少钱，直接感受到自己操作对企业效益的影响。”加氢单元工艺员姚立松如是说。

先进过程控制技术（APC）在过程优化和节能降耗方面具有独到的效果，中国石化系统内多家企业都应用了这一技术。在青岛炼化，这一技术不仅是“用了”这么简单，而是必须有效投用、用出效果。他们创造性地将“有效投用率”纳入考核指标，成为中国石化系统内第一家使用该考核指标的企业。

“打个比方，比如某一温度控制指标是30℃~35℃，APC控制操作温度必须在这个范围内，才视为有效投用。如果超过这个范围，即使APC系统正在运行，也不算真正投用。”生产技术管理部工艺技术组主任王寿璋说。目前，青岛炼化所有生产装置都已应用了APC系统，投用率在中国石化系统内保持领先。

在所有装置配备先进控制系统基础上，青岛炼化率先实施“有效投用率”考核管理，利用装置动态控制模型，把最佳生产实践和自动化技术、信息技术有机结合，将装置操作从单参数调节过渡到多变量协调预估控制，以最优操作保障最优运行，做到了精准节能。

许进不许退。就是在这样的机制逼近之下，青岛炼化的吨油能耗指标从设计之初的74千克标油/吨降到2009年的64.90千克标油/吨、2010年的59.14千克标油/吨，一直到现在的56千克标油/吨。

人力：与装置合为一体

炼化企业加氢装置高压注水是用水大户。随着水资源的日益稀缺，行业内早就有用净化水替代新鲜水的想法。想法之所以停留在想法的层面上，是因为净化水杂质含量高、微生物容易附着、含氧量高，难以满足高压注水泵安全运行的要求。

穆海涛把想法变成了现实。

在广泛调研兄弟企业失败的原因，对比青岛炼化自己的实践后，穆海涛觉得问题的最终落脚点应该在过滤器上。当时的过滤器只能过滤二十五六微米以上的杂质，再精细下去就很难了。经过反复研究对比，比选方案，采用新型杜邦棉净化技术对过滤器进行了改造，青岛炼化最终获得了成功。为了生产装置的安全平稳运行，这种替代是渐近性的。穆海涛说：“最开始纯净水20吨，我们只用净化水替代2吨，观察两三天运行没有问题后，再慢慢增加净化水用水量，一直到前年，我们实现了净化水的100%替代。效果出奇的好！”

效果好不好，数据来说话。

青岛炼化柴油加氢和蜡油加氢两套装置一小时注水40吨。全年可以回用净化水39万吨，除盐水按16元/吨、净化水按4元/吨计，年节水费约468万元。生产技术管理部工艺技术组主任王寿璋说：“有的企业花1000万元建设很多设施也没有做成净化水回用，而我们只花了50万元就成功了。这是因为我们有很多像穆海涛一样经验丰富、技艺高超的员工。他们和装置高度融合，对装置运行状况了如指掌。”

天人合一是中国哲学史上一个重要命题、一种理想。这种理想具体到炼化企业就是人与装置合为一体。

在青岛炼化，天人合一不止是一种理想，而是一种普遍存在的状态。作为新建企业，青岛炼化在建设之初就开始从全国网罗有思路、有经验，会管理的高端人才。王寿璋说：“我们主要装置的主要管理者都是国内同类装置的 前几名人物。这些人会让装置发挥 出最大的效益。因为人和装置的融合，开车第一年，青岛炼化的装置达标和经济技术指标已经排到了系统第一名。”

除了管理层外，青岛炼化的基层操作工也是行业精英（即使暂时不是精英，青岛炼化也会通过“导师带徒”等方式让他们尽快成为精英），会根据装置的运行情况提出合理的节能建议、介入节能设计环节。姚立松说：“对于装置能耗水平的高低，设计师设计时是理性的，考虑得未必很全面，如在环境、气温变化对装置实际运行的影响方面，没有一线工人了解的深入。所以，我们从操作员到单元主任上上下下会深层次介入设计层面，能够自主地发挥主观能动性。”

许多员工在岗位上干了二三十年，有很多经验，但是苦于没有一个机制把他们的潜能发挥出来。王寿璋说：“青岛炼化就是有一个这样的机制，让全体员工一起学习成长，把他们的经验完美融合。这不是一加一等于二的问题，人与人之间在互相交流的时候，思想碰撞会产生新的想法，比单独闭门造车潜力要大得多。在这过程中，员工产生了成长的喜悦，成为行业的专家。”

企业在成长，员工也在成长。展望未来，李振民说：“因为是新建企业，我们的员工不缺乏激情，但缺乏韧劲儿。所以，我们现在狠抓三基工作，继续抓基础管理。”

文化：节能是一种习惯

节能给青岛炼化带来了效益，给员工带来了什么？

在青岛炼化，装置如果在单元节能竞赛中拿了第一名会得到3000元的奖励，分到每个操作者头上也就三四百元。姚立松说：“300块钱干不了什么事情，但是我们不在乎这个，在乎的是一种荣誉。节能是我们工作内容的一个部分、一种习惯，大家都在拼。”

大家为什么这样拼？习惯是怎样养成的？

“每一个班组当班期间的能耗数据都是通过信息化手段实时记录的，公平而且准确。哪一个班组当班期间的能耗是高还是低，一目了然。如果老是倒数第一，员工面子上挂不住，觉得技不如人。”王寿璋说。

员工干劲儿十足，急欲请战，领导层则适时进行节能宣贯，引导员工向节能方向发力。

“节能环保是青岛炼化生存下去的基本条件，是长远发展的根本，也是我们的基本项。”王树德反复说，“产能可以提高，技术可以学到买到。从长远看，我们与地方炼化企业没有太大的区别，将来拼的就是能效。”

习惯的养成除了精神宣贯外，还需要制度保障。

“公司给部门定指标，部门给单元定指标，单元给班组定指标。”姚立松说。一方面，公司利用实时监测、统计工具对班组能效进行统计，持续开展班组能效竞赛活动，促使各班组自发地完成节能指标，把该省的省下来；另一方面，中国石化总部组织的同类装置竞赛，持续激励装置节能管理工作，也推进装置不断向新的目标迈进。

在领导层的反复宣贯下，在一系列奖惩措施的促使下，不需要公司领导强压任务，节能逐渐成为青岛炼化每一个班组、每一名员工的自觉行动。王寿璋说：“每位员工都意识到，自己开阀门手的松紧，塔炉温度的高低、节能装置的用与不用，折合下来都是钱，关系着企业的效益。”

把企业利益当成自己利益，把节能当作日常习惯，已经成为青岛炼化员工的自觉行动。李振民说：“我们很多员工把自己多年积累的经验全部贡献出来了，颠覆了行业的许多观念。”如加氢单元循环机的流量一直在降，直至现在降到一小时节省一吨蒸汽，一年下来节省1000多万元。如重整单元有几个塔设计时塔的压力、进料温度较高，导致塔的回流也高。经过一轮轮优化，现在塔压降了30%，但是产出产品还是合格，一个塔一年也省出了几百万元的利润。

当节能成为员工的日常工作习惯，节能文化也就在青岛炼化逐渐形成。

文化是什么？在经济全球化的今天，文化已被赋予新的内涵。国家与国家、地区与地区、企业与企业之间的竞争，蕴藏于背后的更多是文化的竞争，从某种意义上说，文化更是这样一种资源，一种生产力，一种竞争力。

有了节能文化，青岛炼化的高能效发展之路势必越走越宽，越走越顺畅。

本文图片均由青岛炼化公司提供

责任编辑：石杏茹

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