先筑防火墙 再抄资源底

在市场需求持续低迷，价格不断创出新低的总体形势下，资源配置偏高的国际矿业企业迫于债务和盈利双重压力，可能被迫有选择性出售部分资源性资产。这对资源配置长期处于偏低水平的中国矿业企业而言，显然是一次反周期抄底的难得机会。

一个不争的事实，中国主要有色矿产资源对外依存度很高，而全球优质矿产资源很早之前就已经被世界少数矿业巨头瓜分并牢牢控制。世界矿业巨头大都偏重于资源性资产配置，对优质资源厚爱有加，所控制的资源通常都是情非所迫决不出手。对境外优质矿产资源几近饥渴的中国矿业企业，多年来梦寐以求却苦无机会，求之不得。近两年五矿集团、紫金矿业、洛阳钼业等中国矿业企业伺机出击，能够把嘉能可、艾芬豪、英美资源集团和自由港-麦克莫伦公司旗下的矿山收入囊中，应该说较好把握了这一轮抄底并购的历史性机遇。

境外资源并购，机会稍纵即逝，把握机会固然重要。但境外资源投资并购毕竟属于刀刃舐血的“游戏”，风险偏高。所以评价境外资源并购是否成功，不能只看并购交易是否完成，更重要的要看投资风险是否得到有效防范和控制，要从并购项目整个生命周期的表现来判断。来自中国矿业联合会的信息表明，我国从2000年正式实施“走出去”战略以来，中国企业在境外的矿业投资项目80%以上都以失败而告终，境外资源投资并购的严酷结果与中国企业巨大的并购投资热情似乎形成了强烈反差。

境外资源并购投资为什么会有如此高的失败率？原因是多方面的。譬如，不排除东道国政局剧变而导致的政府违约、国家征收，或者投资项目所在地发生战争和政治暴乱等因素对项目的影响，但绝大多数失败案例应归咎于我们风险管控方面的重大缺失。由于境外资源并购涉及的风险因素十分复杂，所以尽管并购机会看起来充满诱惑，但大多数都被证实不是“馅饼”而是“陷阱”，不是美味“大餐”而更像是“鸿门宴”。要避免境外资源投资并购的失败，从风险管控角度看，至少须构筑好三道风险防火墙。

第一道风险防火墙：把好尽调可研风险关。境外资源投资并购涉及的不确定因素太多，所以第一个环节就是深入开展尽职调研和可行性研究与论证工作。开展尽调可研工作，时间再紧也不能“走马观花”，论证再繁也不能“节省”专家。中国企业境外投资并购过往实践不乏这样的案例，我们花费巨资拿到手的不过是别人急于甩手的问题资源和问题资产，或者是一座根本运营不了的“废矿”。出现这样的重大投资败局，问题主要出在尽调可研环节，尽调须走的流程被简化，尽调须核查的许多模块被忽略，可研论证须邀请的专家被“节省”。省时间、省物力、省人工、省专家，对项目涉及的储量和品位、税收、融资和外汇政策、法律和文化环境、社区声音、工会和劳工要求以及基础设施等重大事项，未能进行科学详实核查，哪怕其中只有一个环节或一个模块被忽视，也将为投资并购项目的决策和日后的运营埋下祸根。

第二道风险防火墙：坚持董事会集体决策，把好立项风险关。境外资源并购涉及投资额动辄数亿、几十亿乃至数百亿，项目运营周期少则十几年多则数十年，决策难度高，决策风险大。项目立项决策防线一旦“决堤”，项目运营风险必将势如破竹。防范决策风险的重要举措就是以规范的董事会集体决策制度代替过去的“一把手”体制。有统计资料表明，国有企业领导人员违规决策、盲目投资、擅自从事高风险投资等导致国有资产重大损失的失职渎职案件，在各类违纪案件中居于首位。国家审计署在对10家央企进行2014年度财务审计时抽查了284项重大经济决策，其中有51项存在违规决策、违反程序决策、决策不当等问题，导致巨大的国有财产损失。境外资源投资并购实践也证明，凡是未经集体决策的“一把手”拍板项目，基本上都成了“问题项目”，有的项目甚至被迫终止，以完败收场。

第三道风险防火墙：以跨文化管理能力防范和化解项目运营的“跨文化”风险。境外资源投资并购项目的运营管理，面临的最大挑战就是纷繁复杂的“跨文化”管理难题，“跨文化”问题是贯穿于项目整个运营周期的最重大风险。中国企业尤其是央企搞境外资源并购似乎从来不差钱，国际市场屡屡上演大手笔并购大戏，在国际上展示出足够的资金实力。但是，我们往往忽略了真正决定项目运营成败的核心能力——跨文化管理能力。中国企业境外投资并购屡战屡败，鲜见成功案例，最关键的一点就是不懂国际规则，不熟悉东道国法律，不了解东道国风俗文化，在环境保护、员工本地化方面屡屡碰壁受挫。境外资源投资并购项目的运营管理，对跨文化管理能力要求很高。境外资源投资项目运营团队的主要职责，不是看家护院、管钱管物，更不是管生产管设备，而是做好“跨文化”管理工作，有效防范和控制“跨文化”风险。可以说，境外资源项目管理团队的跨文化管理能力是项目运营管理的核心能力，是代表项目管理的最重要的软实力。庞大的资金可以买来一座“金山”，但绝难买来核心能力。如果我们的团队不具备较强的跨文化管理能力，至少也必须构建一支由具有国际矿业项目运作经验和擅长跨文化管理的国际化人才组成的职业化管理团队，确保有效构筑起一道坚固的跨文化风险管理防线。没有金刚钻，别揽瓷器活。如果我行我素，用我们既有的管理思维和管理方式去运营境外资源项目，势必南辕北辙，最终会把境外资源项目推向万劫不复。