有效移动社交营销的四个关键战略框架

张锐

数字营销最新最热的词汇应该就是移动社交。五花八门的移动APP如雨后春笋般出现，消费者在移动社交上花的时间，受到的影响，正在超过PC、电视，未来甚至很可能会超过线下。企业也纷纷开始投入移动社交营销。作为时趣的CEO，我日常工作的大部分时间是和各个企业的业务负责人或者营销负责人进行沟通，了解他们在业务上有什么挑战，我们怎么可以帮到他们。

不久前，有一位世界500强企业的客户Jason（化名）询问我：他们是不是应该要做一个移动的APP？ 这家企业是做饮料的某知名企业。当我问他这个想法的来源的时候，他说：“因为所有人都被手机控制了，但是他们在手机上看不到我们，现在的移动广告体验太糟糕了。我们需要在移动终端上有一个可以被看到的自己的地方。”

Jason的问题和担忧屡见不鲜。他们其实也已经有在社交媒体上营销的经验。只不过Jason觉得每天往微博、微信上发布消息的新鲜感早已过去，现在它已经成为了鸡肋，感受不到社交媒体上的内容发布对他们的业务有任何帮助。他认真盯着我的眼睛，问了我一个问题：你觉得现在哪些企业，真的在社交渠道上取得了明显的商业价值？

Jason的表情我到现在还记得非常清楚，既有怀疑，又有些希望；既有一些挑战的意味，又能听出来一些疲惫的无奈。非常、非常的微妙。

其实，能够回答他的问题的成功案例非常多。Airbnb，目前全世界分享经济的代表公司，没有上市但是市值已经超过了100亿美元，过去一年里，他们在中国的业务取得了几倍的增长，主要来源，是通过中国的社交媒体；三只松鼠，淘宝上零食品类的第一品牌，在去年双十一当天，一天卖掉了1亿元的销售额，其中在新浪微博上产生了3000万的销售额；春秋航空，从社交媒体上来的订单ROI非常之高，并且社交渠道带来的会员的每年收入贡献已经占到了总收入的一个相当的比例，上市后股票连续涨停。

但是我知道，这些案例，某种程度上，只是无法反驳的敷衍答案。他们都是真实的，但同时，每个案例都有着自己的独特性。对于Jason所属的这样一个大规模传统公司、他所在的行业，和他们的内部的情况，启发和参考价值都及其微弱。

像Jason这样迷茫的人和迷茫的企业还有很多。他们的核心问题其实只有一个：我们企业的移动社交战略该怎么制定？

对于一个需要转型、而不是在一张白纸上重新规划蓝图的企业来说，还得先了解现在的做法有什么问题；还得想明白这些战略看到真实结果的速度、投入产出比、以及其中执行风险的问题。因此，没有一个正确的分析框架，只是淹没在各种具体的执行细节上去做讨论的话，我们还是会看不清楚大的画面，最终的战略成功依旧是痴人说梦。

我找到了四个框架，它们完整的勾勒出了移动社交战略的雏形。我把它叫做——有效的移动社交战略的四个“一”：

第一个“一”，是一个目标

目标不是一个简单的问题。当一个组织对于什么是正确的目标没有达成共识的时候，组织的执行力越强，越是一个灾难。因此，设定企业的移动社交目标之前，首先要好好理解什么叫做移动社交。移动社交并不是一个新兴的，而是消费者的新的一种行为方式、生活方式、生活场景。移动社交是跨渠道的，它不是一个渠道本身。

当90%的企业都认为，移动社交不过是一个新增加的渠道，他们下一步会干什么？他们会把在其他渠道取得的成功的做法自然而然地搬到移动社交上去。所以很多人会认为，必须要整合。我们的移动社交战略，必须要和我们在其他媒体渠道上的动作配合起来，这样才能最大化我们的收益。真的是这样么？

让我们反向思考一下：在过去的两三年中，移动和社交上成功的营销和销售，有哪个是从电视或者互联网上先流行起来，再蔓延到移动社交上的？想想看真的有么？

再想想，在移动社交上真正成功的营销模式，能够反搬到PC上去么？你在PC上面会用email或者QQ聊天工具，给一个邮件组里发红包么？或者每天你在办公桌前摇摇你的笔记本，可以出来一个企业给你的红包？这种事可以反过去做么？

在移动社交之前的媒体世界里，我们可以和一家人共享电视，一个大学生可以和一个宿舍的同学共享电脑，但是有任何人会愿意和别人共享一部手机么？或者甚至共享一个社交账号？如果你自己不能接受这点的话，为什么那些在公开的媒体渠道上的内容和策略，会成为一个如此私密、如此个人化的媒体渠道上所需要去“整合”的内容和策略呢？整合了之后会有用么？

所以说，要理解移动社交是一个会影响到所有渠道表现的消费者的新行为模式，你的移动社交的战略目标，要设定为：你的移动社交消费者数量和他们所贡献的总收入的增长。

什么是“移动社交消费者”？即那些消费过程中与你的互动/关系/交易发生在他们的移动社交环境中的消费者。换句话说，如果你的收入，大部分都没有和消费者的移动社交生活发生关联，你的收入可能会很危险。因为会有另一个进入到很多消费者的移动社交生活中的公司，当他们开始提供你现在提供的产品和服务的时候，你都知道自己是如何被打败的。这才是企业在移动社交时代最重要的目标：进入更多的消费者的移动社交生活，和他们建立连接。

这个目标的其他的意义是，如果你不能量化你的移动社交消费者的收入占你的总收入的比例的话，你基本没有办法判断自己的品牌和业务是不是真正进入到了消费者的移动社交生活中去。而且这个指标，可以让所有的营销团队有更加长远和统一的目标，追求的是和真正能产生购买的消费者的连接与互动，这会更好的协同和团结内部的各种资源。

第二个“一”，是一座金字塔

马克思曾经在《资本论》一开始的时候，就说过一句话：人的本质，是一切社会关系的总和。这句话用现在的移动社交“术语”来说，就是看看你微信的朋友圈，就知道你大概是个什么样的人。

然后另外一位姓马的大师，叫马斯洛，把人的需求分成了五个层次。他告诉我们大家，一个人要想过得好，其实就是努力在这个金字塔上往上爬。生存——安全——归属——尊重——自我实现。每个阶段，其实这个人背后的社会关系一定是有很多变化的。

在这个连接一切的时代，我也要和马克思一样，保持队形，说这样一句话：企业的本质，是一切消费者关系的总和。这句话也用现在的移动社交“术语”来说，就是看看企业的社交账户，大概就能判断出企业的很多前途。如果都是僵尸粉的话，企业的文化一定有很大的问题。如果企业线下生意很大，线上的真实粉丝很少的话，恐怕前景也不太妙。

同样，企业要想在消费者的移动社交世界里混得好的话，也有一个金字塔需要爬。但是事实上，大量的企业目前在这个金字塔上都爬得不太好。

最底层：提供有价值的移动社交场景服务

消费者为什么要让一个品牌，进入到自己的移动社交世界里来？是为了每天看你发的段子和软文么？是为了可以在手机这个很小的屏幕上，专门来买你的产品么？肯定不是这样子。企业需要认真在移动社交上，提供有真实场景价值的服务。你提供的服务价值越大，你进入消费者的移动社交世界就越容易。

第二层：建立起大规模、真实有效的连接。

什么叫足够规模？很简单，足够让管理层重视的消费者比例。什么叫真实有效？就是最高质量的连接你的消费者是从企业真实的消费流程中转化来的消费者。把功夫和注意力放到你现在的消费者旅程的优化上，而不是仅仅依靠通过在线战役带来的消费者，我们都知道数字营销的一个问题是水分太大。

第三层：和消费者一对一个性化沟通

很多企业的营销管理者完全没有意识到，移动社交和PC最大的区别之一，就是在移动社交环境中，消费者的ID是更加固定的。在PC时代，通过Cookie所实现的精准的营销，其实所依据的消费者的数据，仅仅只能算是一种模拟信号。而在移动社交里，每个消费者和你之间的互动，每个消费者在平台上的很多数据，都是可以通过技术的手段获得的。基于这些真实的、精确的数据，企业完全可以给消费者尽量提供个性化的、一对一的沟通策略，也只有这么做的企业，才能够在移动社交这个高度个人化的环境里，取得更大的价值。

第四层：消费者的深度参与和众包

让一部分消费者深度地参与到你提供的产品或服务的创新、生产、客服或者是销售的过程中来。能做到这一点的企业更加寥寥无几了。越是原来在传统时代各种体系管理严密、部门分工精细、KPI导向严格的企业，越难做到这一点。但是一旦做到这点的企业，会发现巨大的价值。当然前提是同时你建立起来了一整套的与消费者、特别是核心消费者的沟通管理体系，才能够释放隐藏在核心消费者里的潜能。

最高层：把消费者变成你的核心资产

你的消费者如此的信任和喜欢你，你对他们的影响力和说服力如此之大，你的消费者和你的关系，已经变成了你的核心资产。你的商业模式将会出现极大的创新空间，你和消费者的需求之间紧密的连成了一体。

只看层次或许很难以想象，我举一个例子来说明——罗辑思维。罗辑思维不是一个典型的生产型或服务型企业，它的本质在一开始是一个媒体。然而这个媒体和传统媒体最不一样的地方是，它从一开始就非常重视和消费者之间建立紧密的连接。当200万的消费者和逻辑思维建立了紧密的关系时，消费者对于罗振宇及其所代表文化品位的信任也越来越大。

罗辑思维从去年年底开始，改变了商业模式，变成了一个推荐的电商平台。不定周期，罗辑思维会给他的听众和会员们推荐一些产品，一些专门为这些会员定制的、只能在这个平台上买到的产品。书、演出、艺术品等文化商品，没错，很多书罗辑思维一推荐，就会热销是很好预见的。

但是更值得注意的事情出现了，慢慢的，罗辑思维上面卖的产品种类不断的在丰富。在去年春节期间，罗辑思维在几天内，为会员推荐年货，卖出去了快100吨大米，几千瓶气泡酒等等等等。他们的收入增长其实超出了很多人的想象。而且，你想想看，谁的生意最后也许会被罗辑思维抢走？这家公司很可能现在完全还没有意识到。

第三个“一”，是一个团队

这不是一个容易的话题。在移动社交上，企业要创造场景和服务。如果按照原来那种以渠道来划分的组织结构，没有一个组织可以单独的承担起这个工作。这个工作背后需要有大量的协同和配合：内容、活动、客服、忠诚度、销售、分销、社区、广告投放等等。而这些工作目前在90%的机构里，都是在不同的小组织里单独负责的，之间的KPI不一致，很难形成合作。

所以，如果你看市场上目前移动社交真正做得好的企业，很多都是CEO亲自负责的项目。因为只有这样，才能让下面割裂的组织协同起来。所以无论如何，移动社交这件事情，必须得有一个团队负责人，为那个目标负责，然后其他的渠道管理的人，都需要配合他。

最后一个“一”，是一个SCRM

在移动社交的时代，营销的改变，其实就是从漏斗到波纹。而社交客户关系管理系统（Social CRM）就是帮助你触及到每一个波纹上。

为什么SocialCRM这么重要？到底它有什么作用？我用自己时趣的例子来做个解释。比方说，时趣赞助了Forrester的这个会。我们赞助这个会的成本假设是50万。然后现场，我们知道来了200名我们的潜在客户，Forrester已经是个非常精准的渠道。我们假设，10%的现场听众，可能会后和我们联系，变成我们的高质量的线索。然后再假设，最终会再有10%的客户和我们签约，然后合作的客户，我们差不多每个会产生100万元的收入。这就是所谓的“漏斗式营销”。在这样的营销方式里，我们的总成本50万，总收入是200万，那么我们的投资回报率（ROI）仅仅只有4。

那么“波纹式营销”是怎么样的呢？把我的帅照和我们官方微信的二维码放到一起，在我演讲的时候偷偷放到一页PPT上，然后故意停半天。这样可能会有一些观众会扫这个二维码，然后就变成我们官方微信的粉丝了。然后我们会每周给他们发我们最新的案例，这样他们未来转化成我们的客户机会就上升了。我们这个会的转化率可能就从1%，变成了长期来看的2%，那我们的ROI就能翻倍了。

再进一步，如果二维码一扫，就能获得我的演讲PPT和演讲全文呢？扫的人数又会增加。如果我们再增加一个鼓励分享的机制，拿出来一个很有价值的奖励，鼓励和感谢那些觉得我讲的内容还不错，愿意帮我们分享的人。比如说可以到时趣站台领取一天轻断食体验卡，名额100名。每个体验卡的成本只有500块，所以我们的总成本只是增加了5万。现场200名的观众有100个人分享了我们品牌的信息。保守估计他们每个人的朋友圈只有50个人。于是我们的曝光量增加到5000名的非现场曝光。还是按照刚才的推算方法，加上现场的收入，我们的总收入是1450万，而ROI高达26。

用一个公式来总结一下。我们发现，在波纹传播的时代，传播最终的效率ROI，会和自媒体的规模、效率、每次传播的转化率、分享的转化率、分享的激励成本和每次传播的用户收入贡献，都紧密相关。这比一个简单的漏斗，更加复杂，更加动态，更加需要测试、计算、实时的优化和调整，而且还需要持续的观察和分析结果，最终，才能真正的理解我们所有的移动社交策略，是否是有效的、是否是成功的。

而要做到这一切，离不开一个底层的、尽可能的打通全流程、搜集和计算全部数据的、以数据为驱动的Social CRM系统。如果没有这样的系统，一切都是基于猜测，谈不上有不断的进步和优化。