4S店还有未来吗？

这两个月，马天飞总算松了口气。

在马路上只有桑塔纳、夏利和富康的年代，他就是一名汽车销售，如今他是汽车经销商陕西天锐集团董事长，在西安拥有十几家4S店。

去年是他从业21年以来最刺激的一年。

2015年3月起，十年来一直高速增长的中国汽车市场突然停滞了。不管是因为糟糕的经济还是刺激的股市，总之人们的买车欲望消失了。那些最风光的主流品牌也不得不大幅降价以吸引顾客，或是拿出现金补贴濒临崩溃的经销商。

曾满负荷生产也满足不了需求的汽车工厂，开始放起了高温假。这样的状况延续了半年。

直到去年10月，购置税减免的政策终于刺激了市场。先前犹豫不决的意向车主才下决心买车。根据盛博公司的调查，11月70%的销量是由先前暂缓买车的熟客完成的。去年11月，中国新车销量同比增长竟达到23.4%，俨然回到黄金时期。一些品牌也重新开始宣布精确到个位数的月零售数字—半年前它们可不愿意这么做，公布一份详细的负增长成绩单让它们很不习惯。

虽然市场的买车欲望增加了，但厂商也开始增加往经销商仓库里堆积车辆的速度，经销商的折扣又开始变大。马天飞的门店在这两个月的旺季中客流恢复了往常，但马天飞总有种担忧，“旺季过后，3月可能又会像去年一样疲软。”他对《第一财经周刊》说，他总觉得这样的场景与2015年年初一模一样。

过去一年，马天飞经常想起许多同行入行时的情形。

2009年，马天飞的电话特别忙。当时，4S店大概是最令人垂涎的生意，人人都认为卖车可以赚快钱，只要获得汽车公司的特许经营权，投入几百万元，就可以享受长期丰厚的差价利润。

马天飞成为了朋友们—大多是煤矿主和地产商人—的入行咨询对象。“当时我劝他们冷静一下，卖车不可能一直那么容易。”马天飞说。但是没有多少人听进去，相比之下，“第一年投入，第二年回本，第三年开始躺着赚钱”的说法显然更有吸引力。

2008年，西安有50家4S店，2015年超过了300家。其中，绝大多数都是只拥有一两家店的新投资人。

最近一年，这些新手中的大多数并没有赚到预期中的快钱，反而损失惨重。

在这个行业翻滚21年的马天飞已经决定调转方向。不论2016年是否会复制2015年的剧情，马天飞都决定把心思更多投入新项目—独立汽车售后连锁。

他意识到4S店遇到的困难不是因为简单的行业周期循环，而是在过去几年野蛮扩张后整个4S店体系整体存在的问题。

一直以来，汽车公司奉行的是“造更多工厂、开更多4S店，卖更多车”的逻辑。它看似正确，但在实际操作中，却容易使4S店密度过高。为了把造出来的车卖出去，汽车公司不停地送出特许经营权，像大众、通用、日产、丰田这些主流品牌，在一个城市拥有15家以上的4S店是常事。

从2009年起，汽车4S店的数量迅速膨胀。截至去年，中国的4S店数量超过2.6万家，网点规模排名前三的大众、通用、日产加在一起大约有8400家。而肯德基、麦当劳和星巴克这三大快餐连锁品牌在中国的门店加在一起，也只有8666家。在中国，4S店已经变成了一个类似快餐连锁规模的庞大网络。

但和西安的情况类似，一半以上的经销商只有一家4S店，这些经销商缺乏专业性和抵抗风险的能力，在强大的汽车公司面前也缺乏足够的话语权。这是个极为分散的市场，中国规模最大的经销商集团，也仅占整个市场约5%的份额。

极端情况下，大众品牌在上海有59家4S店。这导致了同品牌店之间的相互竞争，而竞争主要的手段就是降价。亏本卖车变成了常态。厂商会用返点等方式奖励扩大销量的经销商，最后形成一个别扭的销售体系。

这些问题，在销量增长时都可以被掩盖，而市场遇冷时，就会暴露出来。

马天飞描述了在此期间一个典型的4S店崩溃过程：

春节之前，一个月进货600辆，卖出400辆，库存指数1.5（即1.5个月可以消化所有库存），这是最低安全线。但春节过后，一个月拼命促销也只能卖掉200辆车。库存指数一下子变成3.0。要知道买进600辆车的近1亿元资金主要依靠贷款，这意味着下个月进货的时候，上个月的贷款还未还清。那些实力不够强大的经销商，资金链很快就会断裂。

汽车业的销售长期以来是计划式的，汽车公司生产多少，就批发给经销商多少，经销商就卖多少。那些只有一两家店的经销商并没有讨价还价的空间。

生产计划则是基于汽车公司对未来市场的预期—在一个连续高速增长10年的市场里，所谓的预期逐渐变成了习惯性看涨。这使得销售指标落后于市场的变化，也许只有一两个月，就足以致命。

马天飞发现，几乎是一夜之间，所有汽车公司到4S店的拜访次数都大大增加。过去区域经理大约一个月拜访一次，去年变成了一个星期一次，总部高管的考察频次也从一年一两次变成了一个季度一次。

每个品牌的区域市场经理来拜访马天飞时，都会问同一个问题：“到底做什么能让销量别下滑太厉害？”这句话背后的焦虑在于，寻常的促销手段不管用了。那些常年降价的车型给出了更大的折扣，但仍然无法提振销量。

相对有效果的是对热门SUV车型的折扣。通常汽车公司不愿意这么做，那些畅销SUV的单价比同级别的轿车更高，是汽车公司的利润奶牛。但是消费者对于热销车型的折扣更敏感，只需要一点甜头，就能马上转化成销量。

除了打折，汽车公司甚至索性把原定2016年上市的车型提前到2015年，比如通用的别克威朗、现代的全新途胜等，这是最直接的增加销量的办法。不过这些举措都没有预想中有效。9月，除了豪华品牌、自主品牌以外的大多数汽车公司仍然面临微增长或负增长的局面。

“过去有用的手段效果在变弱，想靠新车或是打折抓住日益挑剔的中国消费者会越来越难。”分析机构新华信副总经理金永生对《第一财经周刊》说。

对于汽车公司而言，它们真正要做的还是善待经销商。现在，通用汽车每个月的销量指标和KPI制定权力被下放到近20个大区。这些大区会根据区域销售现状来制定销售目标，而不是像过去那样简单地下指标，这多少能够避免经销商大面积遇险的情况。

2009年，新车销售的差价占据了马天飞旗下4S店利润的70%，而现在，这个数字不超过35%。在不景气的时候，新车销售带来的利润甚至是负数。关键是，按照2016年年初的节奏，这种情况将持续下去。考虑到4S店在土地、人力、硬件上的投入，这种业态正变得越来越缺乏竞争力。

当每一辆新车的利润消失殆尽，汽车行业淘金者都意识到，这个汽车保有量超过1.6亿辆的市场下一个大机会将转移到售后环境。

上汽集团旗下售后品牌车享家CEO吴宏在接受采访时称，在欧洲等成熟市场，非4S店的体系拿走了汽车售后利润的50%。

在那些市场，贩卖汽车及汽车售后服务和贩卖其他商品没有太大区别。保险、信贷、保养将成为汽车售后的最主要利润来源。4S店没办法完全抓住这些业务。由于维修工位、人员有限，每家4S店能够承接的售后业务有上限，剩下的业务只能流向其他类型的门店，比如独立汽车售后连锁店。

在美国这个最成熟的市场，人们习惯DIY汽车的日常维修保养，所以NAPA等连锁品牌都是从零售供应链起家—大多数时候它们只需要把零配件卖给消费者。而中国的车主没有这种习惯，他们更看重维修保养服务的质量，汽车零配件行业也没有强大如沃尔玛那样的供应链，这也给了4S店从业者进入汽车售后连锁行业的机会。

一个连锁零售商，意味着要提供更多标准化的专业服务，而不只是一个买进卖出的商人，这对管理者显然是更高的要求。同时，汽车售后市场是比4S店专业门槛更高，更有利可图的行业。马天飞也这么认为。他将在西安建立25家小型售后连锁店，为他所代理的品牌车主提供维修保养服务。

大公司显然也有同样看法。2015年，经销商集团密集地与汽车类互联网公司合作，双11的汽车电商已成为大型经销商消解库存车的最佳方式。它们还与二手车网站合资，寻求二手车利润的增长。相比于这些地区性的中小经销商，大集团显然有更多腾挪余地。

2015年12月末，国内最大的经销商广汇集团宣布收购爱卡汽车，后者是中国受关注度仅次于汽车之家和易车网的汽车信息平台，这被认为是经销商集团尝试全新卖车方式的一个标志。

汽车公司在应对眼下危机的同时，也在考虑未来从4S体系中脱身而出，进入更有希望的领域。

去年年底，上汽集团宣布成立独立售后服务连锁品牌“车享家”。它将在2020年开出1万家连锁汽车维修保养店，其中7000家是小型的社区店，常规的保养、维修都可以在这里完成。

这大概是有史以来最具野心的汽车售后连锁目标。美国的同类型公司NAPA，花了50多年才扩张到了这一规模。

为了这一计划，上汽给予了“所需的一切资金支持”，把原本的零配件物流中心并入车享家，并让它和旗下所有相关零部件公司对接系统，开放了员工持股，并且引进地产业、石化行业的战略投资人。

这已经不是上汽第一次尝试汽车售后市场的创业。对于这家中国最大的汽车制造商来说，汽车行业著名的“微笑曲线”一直是片乌云：一个公认的判断是，未来汽车业的利润将主要集中在两个终端—研发和售后，而中间的制造环节利润将很低，由此形成一个U字型的“微笑曲线”。

上汽旗下拥有自己的经销商—上汽销售公司，后者有上百家4S店，除了经营上汽相关品牌，也代理其他品牌。

“当初上汽自己开4S店也是为了寻找造车以外的利润增长点，现在你也看到了，4S店模式无法满足售后市场的需求。”上汽销售公司总经理、车享平台CEO夏军对《第一财经周刊》说，他负责包括车享家在内的所有上汽售后领域业务。

9年前，上汽尝试与壳牌旗下的快速换油保养品牌捷飞络（JiffyLube）合资建立快速换油保养连锁，但在当时，这种单一细分化的服务还太过超前，很快杰飞络就离开了中国。之后，上汽又与日本的汽车售后连锁品牌黄帽子合资，在上海一度开出5家门店，但因门店规模过大，不易复制，始终无法向外扩展。

现在的时机比几年前成熟得多，之前在中国不为人熟知的胜牌润滑油最近准备拓展这个新市场，它带来的产品除了润滑油还有自己的快速保养连锁品牌，在美国它与捷飞络存在竞争关系。“捷飞络进入中国的时机太早了，那时候中国的汽车还太年轻，平均车龄低于2岁，而现在已经进入4至5岁，这意味着售后连锁业即将爆发。”胜牌董事长Samuel Mitchell对《第一财经周刊》说。

在提出5年1万家的目标之前，车享家在上海做了一个小规模的试验。它开设了十几家叫做“A车站”的社区型汽车售后连锁店，每家店的前期投入在100万元以内，大多数门店在两年内进入盈利期，并完成了主要保养和维修服务的流程标准化。在成熟市场，一个新的连锁店开张后，平均在第18个月进入盈利状态。这也让上汽内部认可了这一业态的可复制性，决定在2015年启动这一巨大的计划。

按照计划，投资人为车享家店铺投入资金和员工，而上汽则输出管理体系和服务标准。合资将是这1万家店的主要运营方式。

新车销售的惨淡，则让车享家受到了更多4S店投资人的关注，马天飞和樊小平都是其中之一。原本已经选址完毕的马天飞接到了车享家渠道拓展负责人的电话，邀请他加入车享家网络。2015年11月他们成了车享家首批产业投资人。在他们看来，这是能帮助他们抓住售后用户的最佳途径。

根据马天飞的估算，在西安开设20家门店，基本就能覆盖主要居民区，让车主到门店的距离缩短到3公里以内。“4S店最大的问题就是服务半径，这是售后连锁店的关键优势。”马天飞说。

与博世和米其林这些可以从自己内部供应体系以成本价采购汽车零配件的品牌相比，上汽和经销商投资人的新店暂时还没有办法掌握从源头完全控制上游采购体系的成本价格，要从价格击败对手，就必须要吸引更多人加入连锁网络，通过规模效应才能让车享家这样的品牌获胜。

对于试图转型和开拓市场的经销商们而言，进入这个庞大市场时机已经不能称之为早了，中国的汽车售后市场正变得拥挤不堪。

不仅是汽车经销商和汽车零配件企业，国外汽车维修连锁巨头、国内的风投和创业公司同样在瞄准这一商机。

拉近消费者距离、通过以往4S店客户进行导流，以更高的频次让汽车拥有者进行消费—这一套逻辑和获得融资的汽车O2O服务类创业公司没有本质上的不同。

但真正的机会在于，市场上并没有期待中的胜者出现，包括2015年获得融资1.1亿元的博湃养车在内，多个O2O上门服务创业项目失败也说明汽车售后服务市场迅速规模化的困难，传统的连锁服务并非没有机会。在这些传统汽车从业者的认知里，维修所需店面、设备等固定投资始终是绕不开的成本。

对于汽车销售公司以及这些从传统经销商转型而来的投资人，需要多少扩张成本始终是一个绕不开的话题—连锁需要门店和具有良好技术水平的人员提供稳定品质的服务，门店投资必不可少。但留给这些企图转型进入售后市场的公司们最大的问题是，如何通过完成连锁扩张的第一步—怎么通过物流采购的整合来降低成本，最终形成规模效应。

对于马天飞和樊小平这样的中型经销商来说，与上汽的车享家合作是因为他们清楚，单靠自己做售后连锁难以保证成功。马天飞也承认他曾经考虑自己做维修品牌，但加入车享家更看重的是其品牌背书—毕竟让经销商自己重新树立品牌需要花费精力和成本，经销商们更擅长店面管理和运营。

之前中国没有出现像样的独立售后连锁品牌并不是没有道理，这是个对专业管理要求极高的行业。“现在西安也有很多小的街边维修保养店，竞争非常惨烈，比4S店惨多了。”马天飞说。原因主要是这些门店没有形成连锁，在物流、采购等方面成本偏高，而它的品牌可信度又较低，所以只能用低价吸引客户，这使得街边店利润微薄。

与米其林的快修品牌“驰加”和博世快直营维修店相比，车享家所提供的服务没有本质上的不同。但车享家唯一区别就在于—囊括不同零配件和汽车品牌，它的规模可能“更大更全”，而区域零配件供应商关系和规模将左右它最终的服务成本。

你可以把汽车独立售后连锁想象成和餐饮、服装一样的零售业态，后者在建立在线供应体系方面已经十分成熟，而汽车业在这方面的落后有时难以想象。大多数的维修店向供应商订货的方式是微信或手写纸条。车享家在合并共同零部件时发现，有时同一个产品，各个供应商那里的名字却不统一，比如机油滤清器，在有些城市被叫做油格。

这能否支撑庞大的扩张计划还未经验证。一大挑战在于，一家“大而全”的维修连锁店覆盖所有车型，而不仅限于上汽关联品牌。这就要求上汽建立一个完整的零配件数据库，然后与零配件供应商系统对接起来。借此未来门店的采购需求直接传输给供应商，保证合理库存。

为了满足不同车型的需要，采购体系的成本和结构仍需要做出一些改变。不再限于以往上汽传统供应商的车享家，将建立和米其林驰加类似的中央采购体系，覆盖大多数易损和常用零配件，而经销商投资人则能利用4S店的资源提供复杂维修保养的产品和技术人员。

上汽之前已经拥有了覆盖东部地区的零配件配送中心，而它旗下的一些主要零部件制造商，比如内外饰、车灯等占据了中国市场一半的份额。这些都让它在物流和采购方面有先天优势。

即便如此，夏军也承认这一体系尚不足以支撑1万家的规模。

抛开运营和采购成本，人才和跨区域管理也是这类连锁店的难题。一个熟练的技师很容易被挖走，而保证他们按照统一的标准工作，往往需要花费比装修一个门店更多的成本。车享目前的方案是为技师提供更好的上升通道。

“那些优秀的技师，我们会提供资金支持，鼓励他们回购店铺，自己成为老板。”车享家CEO吴宏对《第一财经周刊》说。而在日常管理方面，车享家想在App上尝试大众点评式的打分，把它与绩效考核挂钩。这些听上去都是值得尝试的新办法，但能否成功执行，才是决定这个零售尝试成功的关键。

马天飞已经把这个项目当做未来五年的“头号工程”。“如果单从投资额上看，20家车享家门店也就是2家4S店的规模，但是花的精力可能比20家4S店还多。”他对《第一财经周刊》说。

相较于只能自己转型寻找出路的马天飞和樊小平，有些品牌的经销商在这次退潮中要幸运一些，因为他们的品牌方自己开始改变了，比如林肯。

它是进入中国的汽车品牌中最晚的一个，2014年，中国第一家林肯4S店才开张。从一开始，林肯就采用了一种与别人不同的开店策略，到2016年年底，它在全国将有60家4S店，除北京、上海外，每个城市的4S店数量均不超过2家。而与它价位相似的奥迪在这些城市的4S店是它的5至8倍。

这种谨慎开店的核心目的是保证经销商的盈利能力。它为每个经销商预留了更大的市场半径，让它们免于陷入品牌内部的价格战。当然，这也意味着林肯没有设定激进的销量目标。

“如果你要投资一个4S店，你肯定不希望这个城市里还有很多同品牌的经销商—除非市场保持30%的年增长。”庞立博对《第一财经周刊》说。作为回报，林肯的4S店比竞争品牌的更豪华，服务标准更高，成本更大。

看上去这个策略还不错，据上海的一家林肯经销商透露，这家店是该经销商集团去年盈利状况最好的店之一。

去年年末，林肯又推出了新玩法，一个叫做“林肯之道·云服务”（Virtual Lincoln Way）的产品。本质上它是个微信公众号，目前的功能还仅限于让消费者用360度全景影像的方式熟悉车型信息和林肯4S店。但在今年，它会增加线上视频咨询、购车、预约上门试驾等功能—4S店的服务它能满足一大半。未来，林肯还将在4S店覆盖不到的地区尝试上门取车保养，并留下代用车。

这些尝试的目的，都是要为经销商争取更大的服务半径，毕竟除了内部竞争，林肯还得和竞争品牌争夺客户的关注。“我们的目的不是取代实体店，而是让实体店变得更强。有赚钱能力的经销商，才会花心思提升服务。”庞立博对《第一财经周刊》说。

视频选购的流程已经在上海的4S店试验了1个月，林肯称90%以上的试验消费者认为这项技术应该应用于所有的汽车销售流程中。

庞立博说这个主意来自他自己的爱好。他喜欢收藏美式老爷车，到中国工作后不愿放弃这一爱好，但看不到实车就无法估价，所以庞立博只能拜托父母用Facetime让他看清老爷车的细节，结果发觉这个方式不错。他就提议在林肯的4S店中也增加这一服务。

而咨询公司也支持了他的提议。林肯委托咨询公司做了一次市场调研，获得的主要结论就是：消费者越来越习惯在网上做出购买决策，而且越来越多的人在进入4S店之前做足了功课—而中国人在这两方面又要远远领先于其他市场的消费者。

美剧《摩登家庭》（Modern Family）的男主角也是如此。有一集他要为女儿买一辆车，在4S店的官方网站上敲定了配置和价格，结果婴儿潮一代的岳父硬要和销售顾问讨价还价，男主角吐槽其为“1970年的买车方式”。

未来，影响购买决策的过程—咨询、试驾、比价—将越来越多地发生在汽车展厅以外。林肯的虚拟4S店正是在试图把握这种趋势。

林肯能做这些尝试，多少是因为它有后发优势，而且规模较小，这让它身段灵活，能够在感受到市场寒意时选择一个对经销商更有利的拓展方式。

这其实是零售业最基本的逻辑：善待渠道，渠道才能善待客户，客户才能善待你。

对于4S体系已经十分庞大的品牌来说，类似对4S店体系的改造就要困难得多。它们只能做一些小规模的试验，试图绕开迟缓的4S店体系，抓住年轻人。

这些尝试都与互联网有关，汽车电商正试图接管比价和配置选择的流程，雷克萨斯、宝马等品牌尝试在网站上“一口价”卖车。最直接的挑战来自特斯拉，它抛弃了经销商，直接卖车给消费者。

在中国，这些尝试还没有形成规模，不过看起来它们的确更接近现在消费者的喜好。根据咨询机构凯捷（Capgemini）发布的《2015年汽车在线研究报告》，中国消费者是全球主要市场中最欢迎线上购车渠道的。与此相对的，实体4S店也需要做出改变，就像杂志业所做的那样，把自己变成生活方式，而不是一个工具。

一直以来，4S店，尤其是豪华车4S店的装修和服务，被赋予了诠释品牌价值的作用。但当4S店越开越多之后，你很难要求经销商的员工去把握那些微妙的细节，所谓的品牌文化经常会沦为机械的服务流程（比如是否微笑3次、有没有说欢迎光临）。

有些品牌开始建造一些新型门店，比如上海宝马品牌体验中心，那里更像是一家苹果体验店，不以销售为目的，由宝马直接管理（详见2013年10月《汽车零售的未来实验》）。

像特斯拉这样的新型汽车公司，则把超级充电站、城市展厅变成了车主圈子的聚会场所，定期的车主聚会和分享已经成为上海等城市特斯拉车主的喜好。对汽车公司来说，以卖车为中心的4S店已经不是品牌文化展示的最佳方式，实体店本身也需要改变。

“豪华和超豪华品牌还需要保持4S店的高档感，而其他品牌的4S店将逐渐变得平民化。”金永生对《第一财经周刊》说。

不论是转向更有前途的售后连锁业务，还是让经销商休养生息，或是赋予实体店新的价值，造车和卖车的公司都在试图修补这个在快速增长时期匆匆成长起来的4S店体系。如果一次退潮还不足以让它们明白的话，第二次肯定可以。