基于麦肯锡7S模型探讨高校财务服务的优化

沙劲竹

【摘 要】 高校财务部门是高校教育事业发展的重要管理部门，收支多元化、新校区建设、教学体制改革、新政策新制度的推行对于财务部门而言是机会也是挑战。在优化高校财务服务的系统化工程中，文章引入麦肯锡7S 模型，以七个要素为框架提出具体优化建议，财务部门从内部结构到外部形象都可以对高校师生、同级部门和上级主管单位提供最优服务。

【关键词】 服务对象； 麦肯锡7S模型； 财务服务

中图分类号：G475 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）01-0122-03

高校财务是高校实现内涵式跨越发展和战略目标的重要支撑。高校办学规模的迅速扩大，收支事项日益增多和复杂，近两三年新制度、新政策集中推出，事业单位改革深化等都对高校财务尤其是财务服务水平提出了更高的要求。因此，高校财务服务要适应新的形势，满足更高的要求，必须创新服务理念和服务方式，向财务服务的最优化靠拢，促进学校科研、教育事业持续高速发展。

一、优化高校财务服务的前提

（一）正确认识高校财务服务

高校财务部门对全校财务实行归口管理，同时兼具对内、对外的服务职能。高校的财务服务范围不仅包括教职员工和学生，还有学校、学校同级部门、上级主管部门和监管单位等。目前不少高校财务工作者存在认识误区，仅聚焦于教职员工和学生，往往容易忽略其他服务对象，和其他服务对象的关系比较被动。于上级单位而言，服务的职能是如何科学合理地分配上级批准的资金并按规使用，保质保量地按时完成各项财务任务；于本校和平级的单位，则是合理分配预算和管理支出，提供相关数据和信息。因此，全方位优化高校财务服务，做好对相关政府机构和社会力量的服务，化被动为主动，可以带来经济社会双重效益，有助于增强高校办学实力和提高高校声誉。

（二）处理好监管与服务的关系

监管与服务是高校财务部门两大职能。财务部门工作要点细、条线多、涉及面广，直接关系到全校师生切身利益，因此需要微妙平衡监管与服务的职能，才能真正做好财务工作。两者的主要矛盾和冲突来源于在经费支出报账时师生的要求与财务规定不符。过度强调监管职能可能大大降低师生满意度，过度强调服务意识又可能极大弱化监管职能，难以严格贯彻相关规定。然而两者不是对立的，是相互促进的关系。高质量的服务水平、多样化的服务方式可以提高监管效果和服务对象满意度，高效的监管保证服务导向正确、合规。

二、麦肯锡的7S模型

20世纪80年代以来，7S模型在世界范围内被广泛应用于企业及政府公共部门的管理创新实践。7S模型是系统性分析模型，其要素对于各类机构都有相通性，适用于不同层次的组织分析，因此，本文将7S模型应用于高校财务服务中，提出优化服务的建议。

麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Values）。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

将7S模型与高校财务服务相结合，可以细化为以下七个方面：

战略——财务部门依据高校发展目标和战略所制定的长期和短期计划。长期计划是以三至五年为时间跨度的财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等经济活动的全局性规划。短期计划是半年或一年一次的具体工作安排，并根据新规定和要求及时调整和修改，包含具体分项计划，比如岗位调整计划、员工培训计划和制度建设计划等。

结构——财务部门将战略任务分解到岗位，再把相同或近似的岗位组成各业务部门，是一个由各业务部门水平分工协作系统和分管领导的权力垂直系统相结合的有机整体。

制度——财务部门依据国家的财经法规，结合高校的发展改革战略和实际情况，制定相应财务规章制度和内部管理制度。

风格——财务部门的领导风格、精神风貌、优良传统和工作氛围。

人员——财务部门根据战略要求和结构配备员工队伍，合理配置岗位，并与新政策和新需求同步调整。

技能——通过持续全方位的培训提高财务部门员工的专业技能和学习能力。

共同价值观——塑造和培育财务部门的共同价值观，树立全局观，起到导向、约束、凝聚、激励及辐射作用。

以上七要素不是截然分开的，而是紧密联系的统一有机整体。只有将七个要素融会贯通到财务部门具体工作中，才可以切实优化服务。

三、高校财务服务优化的建议

近年来，以规模大、财务业务量多为代表的部分高校已通过建立无现金报账系统、网上预约报销系统、网上排队叫号系统、短信平台等信息化手段，提高财务服务效率，优化工作流程，跨越式地提升了财务服务质量。另一方面，在学院等二级单位层面也通过设立学院联络人、委派会计主管、助理会计等方式，促进财务服务层次的延伸、服务方式的互动。然而财务部门仍存在年底报销单积压率高，校内评价满意度低，难以及时按上级主管部门的要求上报材料等问题。个中原因，除了财务工作内在性质，更主要是由于改进措施往往是以点和线的方式推出，呈现出零散化和碎片化的特点，削弱了有利影响。因此可借鉴7S模型，点线面结合以优化财务服务，从以下三方面循序渐进地作出系统性改进。

（一）制定长短期工作计划，完善组织结构，科学设置岗位

1.随着体制改革的加快，教育、财政方面不断推出新的制度政策，高校财务工作压力日益加大。比如《行政事业单位内部控制规范（试行）》《财政支出绩效评价管理暂行办法》和行政事业单位新会计制度的实行，公车、养老金改革的实施，三公经费的从严管理，都需要财务部门制定工作计划，按进度按要求完成任务，主动应对变化。

（1）财务部门的工作计划要与学校的战略目标相匹配。比如Z大学的战略目标是建设世界一流的综合型、研究型、创新型大学，培养具有国际视野的未来领导，Z大学财务部门的长期工作计划就包含如何为科研、教学相关制度的改革制定配套措施，如何为新引进的人才配置导向性财务方案等，从学校整体的角度出发制定全局性的中长期规划。

长期计划的重心是财务战略的决策与选择、实施和控制、计量和评价，比如财政专项经费的资金管理方案、后勤支出的管理等。在这个长期的规划中包含着年度计划，根据新情况新变化可以调整年度计划，比如校内预算要体现公车、养老金的改革。这是财务部门对学校整体服务的体现和优化。

（2）财务部门的工作计划需有前瞻性。不仅要在内控规范、绩效预算、新会计制度等新政策出台后制定本单位具体制度，还需要在前期做好技术、人员等准备，确保有计划有步骤。另外，行政事业单位财务相关制度的改革通常滞后于企业，可以在计划中有预见地做好制度研究，积极主动适应变化。这也是财务部门服务于上级主管单位的优化方式。

2.高校财务部门找准职能定位。财务工作亟须摆脱会计核算单一功能的困境，以及解决在资金分配等方面财务机构充当配角甚至无权参与的问题，同时加强财务管理在学校经营决策、分配政策等方面的作用，尽快使财务管理的功能与作用上升到服务学校战略的高度。在此基础上，高校财务部门要通过微观的财务管理工作，发掘带有普遍性、倾向性的高校经济活动的深层次问题，深入思考研究并形成报告，发挥宏观服务作用。这不仅需要财务部门管理层的努力，还需要学校领导对财务的控制、决策和评价功能足够重视，给予政策上的支持。

目前，国内多数高校采用由主管财务副校长—财务处处长、副处长—职能办公室、会计报账大厅构成的金字塔形组织架构。有些规模较大的高校在财务副校长与财务处处长之间设有总会计师这一管理层次。这种垂直型刚性的组织结构或造成机构设置分散、重叠，以及岗位设置不合理等问题。建议在财务领导层面借助信息化平台，扩大信息沟通幅度、缩小管理幅度，减少等级化感和简单执行指示的工作模式。梳理工作流程，明晰任务清单，“根据高校现有的财务规模和机构设置，按照岗位对财务业务处理流程进行对应性的匹配，将流程归入各个财务岗位，从而实现岗位流程管理模式”（梁勇等，2009），整合安排以优化财务服务。

多数高校的职能办公室都以预算、核算、薪酬、综合管理为主，并于各分校区建立会计报账大厅。这就容易出现职能办公室和报账大厅缺少良好的互动沟通渠道，在为师生提供财务服务时可能互相推诿、权责不明，或报账大厅的人员不了解最新内部财务政策规定的动态。因此有必要定期以交流会、讲座、培训的方式，或设置轮换联络员的方式，创建职能办公室和报账大厅的无障碍交流渠道。

此外，本文有一设想：以特殊任务为基础组成灵活的工作团队，实行任务团队责任制。高校财务部门经常有任务需要多个职能办公室或与报账大厅合作完成，而开放式的团队工作模式可以为师生和上级主管单位提供更好的财务服务。以Z大学为例，省财政经费的日常管理由国库办和预算办负责，核算办实施核算，采购办负责设备的采购。在省财政安排收回、检查经费等特殊任务时，由上述办公室抽调人员组成工作小组，由分管的财务副处长任组长。以团队工作的方式召开会议，安排工作进度。如此，在以后年度出现类似任务时便可自行协调组织，为日后相关财务管理工作的开展提供新的思路和方法。

（二）加强学校财务和部门内部管理制度建设，营造专业严谨并富亲和力的财务文化氛围

体制改革期，上级主管单位往往根据形势要求集中推出新政策、新规定，高校财务部门不能仅仅依赖于建立在共性基础上的财务准则和制度，也需制定与本单位实际情况相匹配的个性制度和措施。例如Z大学财务处根据最新的中央和省的差旅费、会议费相关规定及时制定本校差旅费、会议费的管理办法，做好制度性服务。这样不仅统一了以前零散的差旅费、会议费标准，合规支出，而且将政策中节约的观念宣传到位。

高校财务部门还需重视内部管理制度的建立，这是人员、风格因素的基础。例如Z大学财务有完善的内控制度，还有专门针对报账大厅的内部管理制度、奖惩考核办法和实施细则。

同时，风格和共同价值观可以统一于财务文化中。高校财务部门可以建设符合实际需要的财务管理文化，营造充满活力、积极主动的工作氛围，展现财务人员的精神风貌，增加部门的亲和力，塑造提供一流服务的共同价值观，并通过文化的不断沉淀、渗透和影响，最终形成一支有凝聚力和向心力的高效服务团队。财务部门领导也应以人本观念为导向，把管理模式由控制转为支持，由监督转为激励，由命令转为指导，鼓励集体决策和书面建议。

（三）高校财务部门重视人员和技能因素，加强财会队伍建设

目前，高校财务人员面临着用人机制僵化、专业知识结构单一、工作思维模式化等问题，成为优化财务服务的一大阻力。下文从人员配备、人员培训与分工、考核与激励三个方面来详述如何优化财务服务。

1.高校财务部门人员配备数量与结构的优化。在教育部75所直属高校中，财会人员占教职工总人数最高比例为3.25%，最低比例为0.42%，较低比例的高校应重视人员数量的充足性。根据结构和岗位要求安排合理数量的人员，特别是一线财务人员的数量。规模较大的高校一线财务人员的流动性也相对较大，可以设计公式去计算工作效率数基作为参照值。当实际工作效率低于该数基时，可以启动新员工招聘以弥补效率上的不足。假设平均月报销单量为a，财务人员平均每人制单速度为b，工作效率数基s=a/b。在信息化的财务系统中很容易统计a和b的具体数值。在编制既定的情况下，可考虑采取适当的激励措施来降低高校财务部门编制外劳务派遣人员的流动性。

合理调整财会队伍的结构。例如Z大学中高级会计师聘任人员比例为45.04%，在75所直属高校中处于中间水平；具有硕士研究生以上学历员工共21人，比例为16.30%，位置相对靠后。因此，在招聘新进员工时可以侧重考虑专业和学历等因素，同时鼓励年轻员工进行职称、学历学习。

2.加强财会队伍专业化建设。首先，财务部门需完善培训制度。除了针对新员工进行的上岗培训，还应定期进行专业技能、职业道德、文化素养的培训。在制定培训计划的准备阶段可以进行培训需求调查，了解员工哪些方面的能力需要提升，然后结合客观政策形势等要求完善年度培训计划。不仅注重对财务人员专业技术能力的培训，掌握高校财务政策法规和事业财会制度，还应加强职业道德教育、礼仪训练，学习管理学、心理学方面的知识，培养具有多元知识结构和创新思维的复合型会计人才。整体上提升服务水平，打造业务精、职业责任感强的学习型财会队伍。

其次，在日常工作中，除了定期的业务交流，尤其是有分校区报账大厅的高校，还可以进一步进行专业化分工，安排相对固定的财务人员提供相对专业的服务以提高服务效率。比如Z大学针对报账业务量大的学院设置大户审核窗口集中处理；还可以在报账大厅设置某类经验丰富的经费联络员，为其他报账人员提供咨询服务，在大厅遇到问题时积极与职能办公室联络解决，提高服务效率效果。

3.结合实际情况建立绩效考评体系，借鉴KPI关键指标和360度等绩效考核方法，定量与定性相结合，探索最利于调动工作积极性的方式。例如评价维度多元的360度绩效考核法可以适用于财务部门中层以上人员的考核，比如各职能办公室和报账大厅的主任。首先，评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。其次，对评估者进行360度评估反馈技术的培训，使评估者掌握该方法以及尽量客观评估。根据财务部门的评估需求设计360度反馈问卷。然后，开展评估，包括自我评估，同事、下属和主管评估。最后，进行统计和形成报告，注意剔除其中过于主观的描述。

完善激励制度。注重物质激励和精神激励相结合、整体激励与个别激励相结合、内在激励与外部激励相结合，根据不同的激励对象，选择采取多种激励手段。例如岗位定期轮换、扩大工作任务内容的弹性、推荐晋升、授予先进称号等。

4.7S模型优化财务服务应用时还需借助宣传手段，利用网站、电视、宣传册、展示板等方式，介绍报账流程以及财务制度和最新通知，及时收集服务对象的意见和建议，树立财务部门专业友善的形象。●

【参考文献】

[1] 斯蒂芬·P.罗宾斯，玛丽·库尔特.管理学[M].9版.北京：中国人民大学出版社，2008.

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[4] 梁勇，刘东.论高校服务型财务建设[J].教育财会研究，2009（8）：15-18.