HK公司核心人才建设实践

本文以HK公司2013～2015年核心人才建设经验为例，介绍了通过建立完善职业生涯规划、建立合理的绩效考核评价机制和全方位立体的培训等方式优化核心人才选育留用，挖掘核心人才作用，助推企业发展的建设实践。

核心人才是企业发展的基石，是企业的领军人物。核心人才队伍建设，决定着企业的未来发展、价值和竞争力。但在现实工作中，不少企业对核心人才，只注重使用，不注重培养，更不注重职业发展和通道建设，造成核心人才大量流失和“不作为”等问题。

HK公司是一个50年代初建矿的老国有企业，“裙带关系”与“哥们义气”共存，核心人才管理缺乏系统的开发建设机制，特别是激励机制和评价机制。

HK公司核心人才现状

2013年及之前较长一段时间，HK公司在核心人才管理方面，大家都放不下面子、怕得罪人，担心得罪了一个人，就得罪了一个大家族；平均主义、大锅饭就成了分配的主流，核心人才流失严重。由于核心人才短缺，HK公司不得不从高等院校招收大量的高学历人员，但原有人员又不能立即退出岗位，造成企业人员总量过剩，相对量不足的尴尬局面，原因主要是两方面。

一方面，老职工多，年龄大、学历低，人数多、观念落后，难以满足现代化、自动化、信息化、智能化的现代工业发展需。HK公司45岁以上的老职工较多，占员工总数的近60%，他们多数人只想安全着陆，平稳退休，不愿意学习新的东西，不会使用电脑，不敢在主控室操作。另一方面大学生入厂后，生产班组一丢，便无人问津，人才的成长得不到关心与呵护，时间一长，要么走人，要么变成废人。艰苦的环境，新职工与老职工之间的思想、文化、年龄“代沟”，加上偏远落后的地理区位，使得HK公司的核心人才流失严重。

核心人才队伍建设的对策措施

针对HK公司核心人才建设存在的问题和现状，HK公司依据员工管理理论、职业规划理论、激励理论等相关理论，借鉴了成功企业的经验，并结合自身实际，在认真组织编制规划、方案的基础上，按照“先试点，后推广”的原则，逐步开展核心人才队伍建设。

第一，做好职业规划，解决员工的发展问题。

HK公司按照“擅长、合适、价值、发展、喜好，业绩优先、双向选择”的原则来对核心人才进行职业规划。HK公司的职业通道分为管理人才、技术人才、技能人才等三条核心人才职业发展通道。按照“专业化管理”和“向下1-2级”的原则进行通道变更。同时，坚持“上一职级的人数少于下一职级人数”的原则和“上一职级人员从下一职级人员中选拔”的原则，让下一职级中业绩较好的核心人才得到逐级提升和激励。

（1）管理人才通道。HK公司按照“先培养锻炼，后使用”的原则，一边干，一边学。在原来的管理职位中，又增加了每一个层级的助理职位，也就是后备干部。同时，HK公司在干部使用上实行了轮岗制度，并且明确要求，担任党政一把手的人员，至少要在两个以上的管理岗位上担任过不同职务。

（2）技术人才通道。在原来技术员、助理工程师、工程师、高级工程师的基础上，HK公司按照专业，增设了公司首席科学家和科学家，公司、单位部门两级首席工程师、学科带头人、项目负责人。受聘人员需与评聘领导小组签订《聘期目标责任书》，其内容应包含月度工作计划和年度完成目标，发挥技术人员专业特长。

（3）技能人才通道。在原来中级工，高级工、助理技师、技师的基础上，HK公司按照工种增设了公司和单位、部门两级首席技师和领军者。一方面延长了职业通道，让有能力、技能高、掌握“绝活”的员工发挥了其应有的作用；另一方面，让技能型人才的收入和贡献更加匹配，提高了他们的收入待遇和工作积极性，主动性。

第二，建立科学的考核激励机制，解决员工的成就问题。

HK公司对核心人才的绩效考评实施：一是战略导向的关键业绩指标确定；二是过程绩效辅导与纠偏；三是结果评价。

（1）抓用前评价。对核心人才的使用，不仅是进行后评价，更要注重使用前的评价。对核心人才的前评价包括理论考试、面试、业绩评价、获奖情况、民主测评、公开推荐等。理论考试主要评价掌握的专业理论知识，面试主要考察经验、技能、解决问题的方法等，业绩评价主要评价工作能力、效果、效率等，民主测评、公开推荐主要是让职工对应聘者进行综合评价。

（2）考核评价工作的关键是绩效指标确定。HK公司将公司战略分解成目标、任务和指标、措施，建立绩效指标库，再按照当年的工作重点和战略要求，将绩效指标分解到每一位核心人才，每一位核心人才都承担7～12个关键业绩指标。指标分解时，坚持“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”和“战略导向，不重不漏”的原则，确保个人目标与组织目标一致。

（3）薪酬分配解决公平性问题。对核心人才的薪酬，HK公司采取区分不同性质、不同职位，实行宽带进、多通道、全浮动的差异化薪酬模式。

管理人员依据所在职位的价值贡献、岗位风险、管理幅度和难度、工作环境等，采取年薪制、岗位薪点工资制、项目工资制等模式进行激励；专业技术人才的薪酬激励模式主要采用基薪+津贴+提成、项目工资制、薪点工资制、协议工资制等薪酬激励模式。

（4）多措并举，系统激励。HK公司对核心人才主要采取薪酬激励、目标激励、授权管理激励、榜样激励、营造管理环境激励等多种物质激励和精神激励相结合的方式进行激励。其中，薪酬激励又针对不同对象采取多薪酬模式。

核心人才都是具有高知识、高技能的人才。对核心人才，不仅要采取物质激励，还要采取精神激励，还要满足其成功、成名、成就和受人尊重、得到认可、获得荣誉等精神需求和心灵慰藉。

第三，建立核心人才培训开发平台，解决持续开发问题。

核心人才的培养与开发，一靠学习培训，通过学习培训，可以提高理论知识，改变思维模式；二靠平台锻炼，为核心人才提供工作、实践、实验平台，让其将理论知识应用到实践中去，并进行总结和提升，不断提高技能和经验。

HK公司核心人才的培训包括理论培训和技术技能培训。培训方式主要采取“走出去与请进来相结合，学历培训与非学历培训相结合，内部培训与外部培训相结合”的方式。

走出去，就是每年将核心人才委托给专业培训机构或咨询机构，送出去进行定期的封闭式培训；请进来，就是将外部的专家、学者、教授、咨询顾问不定期地请到公司内部进行培训、学术交流、技术合作等。同时鼓励员工积极参与学历或非学历培训。

核心人才建设取得的初步成果

HK公司通过开展核心人才队伍建设，理顺了核心人才的职责、权限和管理关系，基本建立了核心人才选拔、聘用、评价和培养培训机制，初步形成了良好的管理环境和管理氛围，核心人才的潜能得到了开发和利用，各项生产技术指标明显提升。

1.产品质量和经济技术指标明显提高

通过核心人才建设和激励，将核心人才的薪酬、绩效进行了有机统一，核心人才的价值得到体现，积极性明显提高，有效促进了HK公司的生产经营绩效。实行首席工程师制后，首席工程师、学科带头人的薪酬与创造的价值多少、贡献大小挂钩，提高了工程技术人员的责任心和敬业度，只要工艺流程上出现问题，不管是白天、黑夜，还是休息，他们都会主动自觉、自愿地到现场进行解决，促进了各项经济技术指标的提升。

2.核心人才满意度明显提升，流失率大幅降低

对核心人才进行双向开展职业规划，使核心人才看到了自己的发展方向和未来，也有了自己的职业目标和工作目标；加之工作干出成绩，收入也会得到大幅提升，爱岗敬业精神和职业道德水平也得到了大幅提高。从2015年上半年的《核心人才调查报告》可以看出，不论是从核心人才的职业通道设计、薪酬制度、绩效考核评价等方面，还是核心人才的培训与开发、核心人才建设等方面，满意度和认可程度都有了不同程度的提高，扭转了核心人才入不敷出的难题。

小结

核心人才是企业发展的基石，是企业人力资源中的关键资源，核心人才作用的发挥，决定着企业的发展与效益。要使核心人才发挥好作用，就必须从实际出发，建立符合实际需要的核心人才职业发展通道和评价激励机制，引导核心人才做好职业规划，加大核心人才的培养和培训力度，让核心人才始终充满热情和激情，全身心地投入到工作和事业中去。