基于一体化的物资品控管理体系研究与实践

2016-01-09

电力设备管理 2016年1期

长期以来，产品质量一直是导致电力设备停运、影响电网可靠性的主要原因之一。为落实建设“智能、高效、可靠、绿色”电网的战略目标，规范物资质量过程管理，确保入网设备、材料质量，南网公司物资部始终瞄准世界先进管理水平，开展物资品控管理体系研究和实践。

基于一体化的物资品控管理体系研究与实践

中国南方电网公司物资部

一、成果实施背景

为提升物资品控管理水平，南方电网物资部自成立以来，一直在不断探索、寻求有效的解决途径：2010年以来，在公司党组的强有力领导下，物资系统积极承接公司中长期发展战略，为实现物资“质量、成本、效率综合效益最佳”的工作目标，强力推进“与国际接轨并具有南网特色的供应链管理体系”建设工作，实现了显著的规模效益和管理效益。

1.建设物资品控管理体系的必要性

（1）当前全社会机电行业产品生产和质量形势不容乐观，公司亟需加强对入网物资的质量控制。

当前，我国机电制造行业集中度偏低，大部分是中小企业，国际竞争能力不强，自主创新能力严重不足，造成高端产品依赖进口，而国内产能严重过剩。如电线电缆行业超过95%的企业为中小型企业，生产能力是需求的两到三倍，企业普遍开工不足，设备利用率仅为40%左右。在这种环境下，很多企业一味追求“以量取胜”，谋求以低价中标占领市场，造成行业“大而不强”，忽视质量管理。

变压器行业的总产能在30亿千伏安左右，然而市场年需求量不过13亿千伏安左右，几近1:3的供需矛盾，产能过剩局面严峻。导致部分生产厂家偷工减料，以次充好的现象频发，如“以铝代铜”、“二次片的再利用”、变压器容量“缺斤短两”等，鉴于当前全社会的质量形势，公司应从源头上加强质量管理，防止“病从口入”。

（2）经济社会发展及环保形势要求电网继续保持高速发展，公司须更系统、更科学、更高效的手段确保海量入网物资品质。

近年来，电网建设任务十分繁重，物资供应任务艰巨，以2012年为例，公司系统登记供应商1697家，签订物资合同65000份，物资采购约452亿元，涉及8个大类77个小类，配电变压器56631台。电网发展，设备是关键，必须从源头把好设备采购关，如何全面、严格、有效地管控如此大规模的进网物资质量意义重大。

（3）提升电网装备水平和质量，仍是当前保障电力系统可靠运行的重要举措。

根据《南方电网2012年电力可靠性分析报告》的统计数据，造成输变电设备非计划停运的主要责任原因中，500kV变压器和开关因设备老化和质量不良占比达到66.7%，220kV变压器和开关因质量不良占比达到83.3%。根据公司安监部印发的《南方电网公司2012年电力安全事故事件统计分析报告》，公司2012年统计三级及以上电网事件中，因设备制造质量不良引起的电网事件有39起，占23.4%，其中设备质量原因是引发一级事件的主要因素，占60%。

（4）品控体系建设是公司资产全生命周期管理的重要内容，也是国际先进电力企业的通行做法。

物资品控体系建设是公司全面质量管理的重要一环，同时，也是“资产全生命周期管理”中，资产最前端质量控制和基础技术数据的来源。

日本东京电力公司的配电器材技术中心，是全球最早以全寿命周期为切入点的器材质量管理技术中心；法国电力公司（eDF），西门子公司（SIEMENS）、阿尔斯通公司（ALSTOM）等国际知名企业均设有专门的质量管理机构和队伍，对设备材料全生命周期的各个环节进行质量管控。

2.公司传统物资品控管理模式存在的问题

2010年以前，物资采购工作由各分、省公司自行组织，省、市、县甚至车间、班组都参与采购，物资品控工作更是各自为政，工作粗放、分散，主要问题有：

（1）品控工作管理较为松散，随意性大。

各分子公司对品控工作重视程度不同，品控工作地区差异大；各分省公司电科院本身具备较强的技术、人才与设备优势，但未明确赋予物资品控技术监督职能，工作职责界面和流程不清晰，无法充分发挥网内品控技术优势，部分品控工作流于形式，品控效果参差不齐。

（2）品控工作缺乏专业化管理。

质量管理不成体系，标准不统一，品控策略僵化。检测项目、抽检数量、频率缺乏科学论证，“过控、少控、未控”现象存在，工作量大、效果不理想。

（3）品控业务大量外包，品控质量得不到保障。

全网设备监造工作目前仍然以第三方监造为主，但第三方监造机构对供应商的协调和管控力度有限，效果不理想。

（4）品控技术资源未统筹使用，表现为一方面品控技术力量不足，另一方面重复浪费。

各分子公司自行开展品控工作，公司的整体效率和技术优势未能充分发挥，并且存在重复委派的现象，形成资源浪费。如目前网内多个项目单位，会同时对同一供应商派出多个监造队伍，供应商的配合工作也是着疲于应付。

（5）品控工作缺乏统一的技术支撑，品控信息未能全网共享。

分子公司之间的品控工作，缺乏有效的沟通、协作，尚未建立一个统一管理学习、共同提高的平台。物资品控工作各自为政，对网内同类的问题、相同的责任主体不能做到有的放矢、重点预防。

（6）品控结果未得到充分利用，无法对采购工作进行指导，实现采购策略的动态调整；无法对品控管理本身形成有效反馈，实现体系的自我完善。

二、成果的内容

1.研究思路

在公司全面质量管理的框架下，以WHS质量控制手段为核心，有效组织网内、网外两支技术队伍，从7个维度统一设计和推进物资品质控制管理体系建设，在设计选型、产品制造、安装调试3个环节认真开展5项重点品控业务，通过与基建、生产部门共同构建的“质量门”，全面确保入网物资质量。

“1个责任主体”指公司各级物资管理部门，是品控工作的责任主体，归口管理部门，是“7个维度”体系建设和“物资缺陷管理（处理）”的实施主体。

“2支技术队伍”分别指“公司系统内的各级电科院”和“社会设备监理/检测机构”。

“5项重点品控业务”分别指“送样检测”、“设备监造”、“专项抽检”、“到货抽检（检验）”、“物资缺陷管理（处理）”。

“7个维度”分别指物资品控管理工作的“组织架构”、“管理制度”、“采购技术规范”、“业务流程”、“作业标准”、“评价”、“信息支持”。

“W.H.S” 质量控制方法：其核心思想是通过对质量形成的关键要素进行分析与过程管控，实现质量管控效益最大化与资源配置精益化。即根据不同物资的属性，设置文件或现场见证（W）、停工待检（H）、旁站见证（S）等分级品控点，对物资质量形成过程实施的关键点分级管控。

WHS质量控制方法已广泛应用于电力工程施工质量过程管控，在规范工程质量控制行为、确保工程项目投产质量方面发挥了重要作用。公司将WHS质量控制理念应用于物资质量管控，是公司品控体系的一大特点。

2.成果内涵

物资品控管理体系建设是一项跨部门、跨专业、跨层面的“左右协同，上下贯通”的探索性工程，覆盖所有入网物资，覆盖物流、基建、生产全过程。

管理内涵主要包括：

（1）“物资品控管理体系”优化设计。

基于公司物资品控管理现状和管理成果，通过研究三标（ISO）、NOSA五星系统和南方电网安全生产风险管理体系等理论，梳理涵盖送样检测、设备监造、到货抽检、专项抽检、缺陷管理等五项工作的物资品控管理标准、规范和管理对象、管理方法，进一步完善物资品控管理体系。

物资品控管理体系涵盖5项重点工作和2支技术队伍，按照“1+5+2+7”的思路，即1个管理主体（各级物资部门）、5项品控业务（送样检测、设备监造、专项抽检、到货抽检、缺陷管理）、2支技术队伍（网内外的设备监理/检测机构），7个维度（物资品控管理工作组织架构、管理制度、采购技术规范、业务流程、作业标准、评价、信息支持），实现品控管理体系的有效执行。

（2）“物资品控管理体系”一体化管理文件编制。

根据品控管理体系试点实施情况，以“一体化”管理理念为指导，编制品控管理体系实施管理制度、业务流程、业务指导书和作业指导书等规范性文件，统一公司的物资品控管理模式，在全公司范围内形成统一的品控管理理念、思路、方法、作业标准，为各级物资人员开展品控工作提供依据。

图1 南方电网物资品控管理体系框架图

3.成果内容

（1）物资品控管理体系框架构建。

物资品控管理体系涵盖5项重点工作和2支技术队伍，按照“1+5+2”的思路，即1个管理主体（各级物资部门）、5项品控业务（送样检测、设备监造、专项抽检、到货抽检、缺陷管理）、2支技术队伍（网内外的设备监理/检测机构），实现品控管理体系的有效执行。

（2）明晰品控相关单位工作职责划分。

1）明确网内各级科研院的品控组织架构和技术监督职能。

为充分发挥网内各级科研院人才、技术优势，突出各级科研院在系统内的品控业务统筹作用：一是在网内各级科研院现有技术监督职能基础上，增加设备材料质量技术监督职能；二是在网内各级科研院设立质控部门，配置专职品控技术人员。增挂设备材料质量检验机构牌子，设立品控业务部门和专职品控技术人员岗位。

2）明晰物资部门的品控职责。

物资部门对公司系统物资品控工作实行统一归口管理，制定物资品控工作的管理制度、工作流程及作业指导书；审批和下达公司年度物资品控工作计划；负责设备投运前的物资缺陷管理和配合投运后的设备重大质量问题处理；负责设备监造、检测机构的统一登记、资格审查与评估。监督、检查、考核公司系统各单位年度物资品控计划的执行情况；负责物资品控信息管理工作，汇总分析公司系统品控管理情况报告并发布。统一建立和管理公司物资品控专家队伍。

（3）加强品控制度标准建设。

1）强化品控制度建设。

公司物资部修订品控管理办法，各分子公司物资管理部门结合本单位具体情况编制品质控制管理实施细则。

公司物资部编制对设备监造和检测机构的资格审查管理规定，实现对参与公司系统设备监造、送样检测、到货抽检和专项抽检等工作的社会设备监理公司及检测机构的登记、许可、评价和奖惩的全过程动态管理。

2）加强品控标准化建设。

全面开展品控作业指导书编制工作，明确监造和检测工作的各项作业标准，规范作业表单的分类和应用。

（4）梳理品控业务流程。

系统梳理、优化品控各项业务工作流程，清晰划分各层级品控单位、部门间的工作界面，并将工作任务具体细化到岗位,形成流程表单和固化到物资管理信息系统。实现品控工作流程的高效运转，提高物资品控管理绩效。

（5）品控信息流转与结果应用。

加强品控信息的逐级报送、统计和分析力度，南网科研院及各分子公司电科院负责品控信息的收集、汇总、统计和上报至物资管理部门。公司物资部对品控信息实施统一的编码管理，并负责对网内品控信息的汇总和发布，实现品控成果在全公司系统共享，积极发挥品控信息对物资采购和运行维护的反馈指导作用，为招评标阶段提供准确、客观、及时、全面的数据支撑，为公司采购决策提供有效的信息支持。建立输变电设备质量问题分类标准，规范设备质量问题的管理工作。

4.阶段性实施计划

第一阶段：品控体系框架建设（2012.12-2013.12）

重点：初步建成物资品控管理体系，规范品控业务开展模式；提高品控工作计划性；开展品控策略研究。

第二阶段：品控体系固化和内化（2013.12-2014.6）

重点：体系实现有效运作，各环节协同运转，公司形成以电科院为主要技术力量，物资部门统筹管理的品控管理模式。

第三阶段：品控体系提升完善（2014.6-2014.12）

重点：品控管理体系成熟运作，各环节高效运转，实现物资质量全过程管理。

图2 物资品控管理体系建设实施阶段性计划

三、预期成效及管理创新

1.预期成效

（1）统一网内物资品控策略，建立完善的物资品控管理体系。

通过建立统一完善的物资品控管理体系，明晰各部门的工作角色和定位，确保物资品控工作有序、高效的开展，通过一体化品控管理体系的落地实施，全面提升网内各单位品控管理水平，进而提升整个品控队伍的整体素质，从而促进整个品控体系在日常工作中的内化和固化，促进整体物资管理水平向国际先进靠拢。

（2）有利于品控数据信息链的构建。

通过品控体系各项保障机制的建立，形成完备的品控数据信息库，将原有局限于对供应商招标评估的静态考评管理，延伸到对供应商前端的送样检测、制造过程中的监造和后端的供应服务专业量化考核，强化了对供应商的供应风险和服务品质的有效控制，为招评标阶段提供了准确、客观、及时、全面的数据支撑，为公司采购决策提供了有效的信息支持。

（3）极大提高品控效率节约品控成本。

通过WHS关键见证点的设置，精准定位关键品控环节，简化品控繁杂细节内容却又保证品控质量，极大减少人员、时间、设备等品控要素投入。如改变传统方式下的“一大群人驻厂”却监造不出品质效果，通过WHS关键见证点的设置，只要求专业人员根据关键点监控，并逐步提高自主监造比例，极大加强品控目标性，压缩监造人员，节约直接的差旅、供应商接待等费用。

（4）优质优价设备入网降低维修替换成本，提高供电可靠性。

实施品控体系后，一方面通过送样检测和供应商缺陷管理提高了参与投标各供应商的投标质量，提高了入网的质量准入门槛；另一方面，在高质量门槛基础上，加上监造和抽检等加强环节，进一步保证了入网设备的品质。高品质设备的运行稳定较长时间无需维护和替换，直接减少了设备维修和替换成本。节约了大修技改、事故抢修的管理成本。高品质设备对电网运行的稳定可靠极其重要，品控不断提高采购的产品质量和服务水平，最终实现向需求单位持续提供“零缺陷”的产品和服务。

（5）促进电力设备市场良性竞争。

通过品控控制，特别是新缺陷管理模式平移缺陷压力到供应商，警醒供应商注重产品品质，扭转其以价取质的心态，改善整体供应商市场的无序竞争。通过完善品控体系的运作水平，促使供应商以优质优价来参与物资标，进而促进整个电力设备市场的公平有序循环。

（6）促进电力设备行业整体制造水平。

南方电网公司每年设备采购金额数百亿元，通过加强各类设备的品控，可以有效促进供应商改善产品品质。特别是联合政府部门实行专项抽检工作，专门为提高电力行业设备品质服务。巨大的市场吸引力加上权威的政府引导力，将促进电力设备行业整体制造水平的提高。