从低谷到全面崛起的飞跃—访北京空间机电研究所所长岳涛

本刊记者 朱敏悦



从低谷到全面崛起的飞跃
—访北京空间机电研究所所长岳涛

本刊记者 朱敏悦

航天军工单位是人们眼中旱涝保收的金饭碗铁饭碗，随着行业改革的不断深入推进，北京空间机电研究所也走入了改革的深水区，甚至经历了跌入谷底的阵痛：曾贷款几千万元发工资。在经过痛苦的磨砺和调整后，他们绝地反击，重新崛起，回归冲顶的状态，瞄准并跻身国际市场。为此，本刊记者采访了率领团队搏击逆境的带头人—岳涛所长。有着专业的技术背景，做过市场经营和人力资源工作，读过中欧EMBA的他，受训于尖端正规的经营管理培训，多种经历的融合，使他能以多维视角，向记者展现其清晰的经营战略目标和举措，勾勒出这支精锐团队重新飞腾的轨迹，这为我们探寻军工单位改制提供了良好的案例和思索。

1 从低谷中一路走来，确立“寓军于民，以民养军”的发展战略

岳涛所长的率直，一开篇就显露了出来，“大家真的不了解我们，不然我们就不那么累了”，他一句感慨直接打开了话题。

2012年末，当北京空间机电研究所首次在民用产业发展战略会议上提出“寓军于民，以民养军”的发展战略时，他们承受更多的是质疑的声音和目光。但是所领导认准了一个道理：转企是大势所趋，其核心就是自谋生路，军品民品都要发展、要创新、要投入，经费哪里来？答案只有一个：从市场上来。只有在市场上站住脚，实现以民养军，才能更好地生存。而“以民养军”到底意味着什么呢？岳涛所长认为：“‘以民养军’不是口号，不是奋斗目标，而是我们今后的生存常态。”

“十一五”前期是企业最低谷的时期，尽管当时所里有回收、遥感、复材、火工四大专业领域，但是全所所有的收入加起来连养活队伍都是大问题。“当时，国家标志性的几个遥感大型号都与我们无缘，可以说那段时期，我们把竞争对手养得很肥硕”，岳涛所长的陈述中充满了沉重。在外人眼里金饭碗铁饭碗的国企，居然贷款几千万元才能发出工资，全所800多人，年均人收入刚过4万元，几乎是行业垫底的产值，这就是岳涛所长接手时的状态，但这些都是外人所不知道的。

首先面临的就是生存问题，人才严重流失，队伍几乎都保不住了，如何谈发展专业？“2007年起，我们把目光转向市场，努力开拓宇航产品和民品市场，逐步扭转局面，到‘十一五’末期，把当时还没立项的预研项目和型号任务，无论大小都拿下来了，初步解决了我所的生存问题。”岳涛所长迈开了企业发展的第一步。

进入“十二五”，喘息过来的企业开始考虑发展问题，结合当时遥感器发展的趋势，拓展了几个专业领域：空间激光探测、航空光学遥感、遥感器精密热控、火工装置、高精密大口径非球面光学加工、表贴电子装联……“我们建立的电子装联是最完整的一条生产线”，“在大口径非球面光学加工上，我们现在是国内真正的第一，而不是之一，在国际上都是先进水平”，岳涛所长的介绍里是满满的自豪。

随着经营思路的不断成熟，市场也在不断地拓展，目前的状态是：“不是我们出去推销产品，而是合作方参观后主动要求与我们合作。”

“寓军于民，以民养军”的发展战略具体表现在企业机构改革上，改革方案已经完善，企业上下征询了若干次意见，并已于2016年5月全面实施。

北京空间机电研究所将遥感专业组织机构调整为：技术研发中心、产品开发中心和产品制造中心，以及围绕产品制造设立检测中心。技术研发中心主要是开展研发工作，以核心实验室的形式来运作，它的研究成果直接输入给产品开发中心，产品开发中心不仅输入技术研发成果，还要输入市场需求，其中包括宇航任务需求和民品市场需求。出完图纸、测试报告、测试细则、实验大纲要求等程序后，产品开发工作就告一段落，后续工作就交至产品制造中心。产品制造中心严格按照产品开发中心的要求进行产品制造，经过检验中心进行产品检验。由此形成了从产品的开发端就输入宇航产品和民品的不同要求，发现有技术开发价值的就及时反馈至技术研发中心，进行成果研发后将技术研发成果输入至产品开发中心，在新的技术成果上开发新的产品的科研架构，这既解决了一支队伍从头干到尾，资源浪费的问题，同时又把核心资源纳入民品开发，相关的收益又投入到研发中，形成良性循环，并配以相应的激励机制，把队伍调整到与市场对接的状态，这样才能在市场生存，避免碰壁。岳涛所长说：“市场机遇稍纵即逝，也许你碰壁的时候，机遇就没有了，甚至是死亡，这就是市场的残酷性。”

2 创新能力和战略规划能力是企业生存的关键

说起创新，一般都是指技术层面的创新，其实创新不仅仅是技术创新，还有管理模式、商业模式的创新。比如马云的成功，就属于商业模式的创新，他用互联网取代了传统的物流模式，提供一个可经营的虚拟平台，所以说管理模式、商业模式的创新也很重要，但更重要的是准确理解为什么要创新。在计划经济体制下，创新的目标被狭隘地理解为出成果、获奖、发表论文、获专利、评职称等来证明个人的水平和价值，但在企业经营中，创新的最终表现形式是产品和服务，产品必须得到客户的认可，真正地为客户创造价值。因此，创新的评价指标是创造价值，要让客户觉得我们提供的产品和服务物有所值，这才是创新的终极目的。正是基于这种理念，北京空间机电研究所砍掉了很多占用资源却不能提供价值的项目，真正理解并实践了企业管理的含义。

技术创新、产品开发、企业管理无一不以创新为核心，而经营模式更要创新。所谓的模式创新，“举个例子，以前与对手竞争业务，我们都是带着‘嘴+纸’上阵，现在我们先期投入，带着‘嘴+产品’去竞争，现场用实验数据、测试数据取代纸面的分析计算和仿真设计结果，这给竞争对手打了个措手不及。因为投入是需要周期的，为此，我们占领了很大的先机，而且这种先期投入是以贷款的形式完成的”，岳涛所长平实的叙述里透着智慧和胜利的喜悦。经营上有句话：不会借钱的人就不会挣钱！会拿别人的资源赢利，那才是真本事！

关于战略规划的重要性，岳涛所长告诉记者：为了统一所中高级管理人员的思想认识，他曾组织与集团公司相关部门进行战略课题研究，通过培训、调研以及战略规划制定等，使中高层管理人员在学习研讨中全面理解战略规划的重要性，在参与规划制定过程中，统一思想、明确目标。正是打下了这样的认知基础，在实施规划的过程中，仗打起来才格外漂亮格外顺手。比如“十二五”期间的战略规划是：所有的项目，小到几万元，大到几亿元，全部拿到手，因为从商业角度来说，每5年规划期，整个盘子的规模在初期就确定了，企业拿到的份额越多，我们的路就越宽。这就是站在战略规划的层面上决定企业的竞争策略。

3 基础能力建设是企业的发展根本，干好活，快出活，不只是靠加班加出来的

基础能力建设是一个企业必须要做的事，大多数企业都不会把它当作是公司老总该干的事，而岳涛所长一直在亲自主抓，这也算是全集团的一个特例吧，因为在他的经营理念里，“工欲善其事，必先利其器”，所谓管理就是创造一个环境，使其中工作的人能够主动积极地为设定的目标去工作，并最终达成目标，这就是管理。

基础能力建设是什么？就是创造条件，这也是一个管理者的重要职责。一名工程师，没有电脑；一名光学测试专家，没有激光干涉仪，那他们什么也做不了。为此，“十一五”末到“十二五”末期间，岳涛所长“从国家争取了以十亿元计的技改项目”，这在全集团的厂所里是排在前面的，因为创造合理的科研条件和工作条件是管理者应尽的职责，不能因为创造的条件不足而影响大家的工作效率，虽然固定资产的比例因此变大了，但在良好的条件下，是有很多机会把它挣回来的。

基础建设需求有其必要性，但国家的钱不能乱花，研究所在实施项目时，对报批、调改等各个环节都严格把控，精打细算，让每个项目的经费结余部分又能购置很多设备，为科研生产提供了有力保证。在岳涛所长任职7年间，“发射上天的遥感器相比之前的增加了近1倍，这还不算那些预研和自主研发，其中有大家的共同努力，而条件保障跟得上也是一个主要原因”，“干好活，快出活，不只是靠加班能加出来的，条件保障到位十分关键”，岳涛所长言道。

“要条件”是型号启动策划和年度策划必含的部分，什么时间需要什么设备场地，都要一一列清楚，以便进行合理安排，因为条件建设也是需要周期的。“我从2004年管理科研生产时，把加班费取消，全部核算到年度绩效里；在做人力资源工作时，不再强调日考勤，我们都是搞系统工程的，要以节点、结果和质量来考核员工，我不相信任何一名员工会故意把自己的工作做坏，管理者不能充当监管的摄像头，监视带来的是防备和对立情绪，取消加班费，不搞日考勤形式，放手让员工自觉工作本身就是一种信任，只有在信任的基础上去管理，大家才能融洽沟通，作为一个管理者，有些理念是必须要具备的。”对于企业管理，科班毕业的岳涛自有他独到的管理方式。

4 73台遥感器都是个性化定制产品，推进产品化战略，就是要实现产品的模块化

在中国空间技术研究院还没有明确提出产品化管理时，北京空间机电研究所就已经开始推进产品化工作了，比如在某型号研制过程中，因为发动机的问题使支架受损，重新生产支架最快也需要两三个月的时间，因为推行了产品化工作，当时就能拿出新的支架来，这是产品化的初次收获。几年前，针对遥感器个性化定制的特点，研究所提出了模块化的思路，“虽然几十台遥感器都是个性化定制产品，但我们是按照产品化的要求进行模块化生产”。研究所对标国际标准，把遥感器化整为零，拆成若干个具有固定型谱的模块。目前在电子学上，已经全部实现了模块化。在光学镜头方面，基本上形成了型谱。“我们上天的很多产品实际是超标准超要求的，因为‘超’对我们而言，是节约成本，而不是更贵。”

5 国际合作就是建平台、学技术、交朋友，铺平走向国际市场的道路

众所周知的中荷空间光学仪器联合实验室，在它成立之时，《中国航天报》在头版头条进行了报道，这对中国航天科技集团公司和中国空间技术研究院都是极大的利好消息。“我觉得实力的强大是体现在观念上的，比如秦朝统一了六国，并不仅仅是依仗秦王的兵马有多么强壮，而是秦王的观念走在了六国的前面”。“国际合作，合作什么？我认为最重要的是通过实验室的模式，建立一个平台，我们要学技术！要真正看到自己的差距”。岳涛所长把自己对国际合作的深刻理解娓娓道来。

随着研发能力的不断提升，当某些产品具备了进入国际市场的能力，企业就要通过合作，扩大在国际行业里的影响力。比如每年举办的国际论坛，外方把欧洲的企业、研究所，我们把国内的企业和研究机构聚拢在一起，每年都有几十家，2016年能达到六七十家，这不仅有利于交流，更有利于扩大企业的影响力，提升知名度，还能增加交易机会。

无论是基础能力建设，还是产品技术研发，研究所都是与国际对标的。欧洲有个企业的老总在参观企业两周之后就主动提出了合作的要求，目前项目正在洽谈中。岳涛所长说：“国际合作，第一是学习交流技术，第二是创造知名度，第三是为进入国际市场铺开道路，以这样的方式进行市场营销和市场培育。”

吸引合作的方法，第一要实事求是，这犹如武林高手过招，一出手就知道在什么水平，这是无法掩饰的。第二，合作的态度要诚恳，只有本着双赢、互相促进的目的，才能促成合作、收获友谊。沟通的本质，是要落在“通”字上，是心灵和思想的相通。通过合作，努力做到技术领先，在产品的引领下，搏击国际市场。

6 面对国内和国际竞争，选择差异化与竞合的策略

竞争的策略说到底就两个：差异化和价格。“我们选择差异化策略。不能把竞争对手变成敌人，要互为依存，对立统一，没有对手就没有自己。你的对手就是你的身价，它的存在可能就是你存在的必然和基础，要以这样的眼光和心态来看待竞争对手”。即使自己很强大，也不能把对手置于死地，这是其一。

第二，尽可能达成合作。“一个能与你比肩竞争的对手，一定有不俗的实力，甚至有比自己还强的地方，取长补短，这就是天时、地利、人和中的‘人和’”。《周易》的智慧告诉我们：物极必反，否极泰来。所谓的“利不可赚尽，福不可享尽，势不可用尽”，断尽别人的路径，自己的路径也危窄，千万不要把自己置于极处，一定要多方合作，而不是一家独大。企业的竞争涉及经营管理、产品开发以及满足用户需求等多个方面，是在理念、层次、境界上的多方位博弈，绝不仅仅是技术的强弱较量。

工业化的基础是专业化，把专业技术打磨至精，做到引领的地位，才是企业赖以生存和发展的基础，做优做强才是工业化生存的法则。德国的工业4.0是工业化思维下百年的行为积淀出来的，我们就是要树立这样的思维，并积累和经历这样的历程。

面对国内外的竞争对手，强调的就是一个：竞合。“鹬蚌相争，渔人得利”，“杀敌一千，自损八百”，受益的是观战方。转企后进入市场，面临的就是这样的法则。要把市场做大，有收购、合作多种手段经营，所有的这一切，最后都是要回到做人的原则上，经营的理念与做人的原则一定是相契合的。真正的胜利者，不是你打败了多少人，而是你帮助了多少人成全了多少人。现在，曾经流失的很多高端人才又回流，就是一个很好的例证。

7 转企和主攻国际市场，是“十三五”的主要战略规划与设想

转企是北京空间机电研究所“十三五”期间的主要目标，要真正做成一个能在市场上生存的企业，就要走入国际市场，并在“以民养军”方面再开拓出若干个新的项目，“现有的遥感器只是探测手段的一个工具，要进行深度延伸。比如，可以装载在无人机上为客户采集和处理数据；或按客户要求定制遥感器，并处理数据，为客户提供决策依据，这就是遥感直接深入到下游的应用。同时，还可以在水域和水质监测、农业优质种子丰收成果监测，以及暴恐维稳等方面延伸项目，运用宇航产品的技术开拓民用产业，反哺产品和技术的研发，形成广阔的市场前景。”

除了在应用和专业领域布局，北京空间机电研究所还打造了一个很完整的遥感产业链，在前端建立了研发中心，进行应用需求的分析，再到研制产品。在后端应用方面，成立了在轨与图像处理室，处理遥感数据，这些都是为做产业数据应用打基础的，目前已经达到了预期的目标，可以大举挺进遥感应用领域，这也是真正赢利的领域。

总之，顺利完成转企工作，做好国内传统市场，主攻国际市场，这就是研究所“十三五”期间的战略规划与设想。

2016年5月，北京空间机电研究所已全面实施机构改革，岳涛所长将踌躇满志地带领他的精锐之师走出一条更加宽阔的阳光大道。也许仍有风雨坎坷，但却充满希望与活力，正如岳涛所长所邀：欢迎大家来关注交流。本刊将持续关注这场深刻的转企变革之旅，并祝愿这些走在改革前列的同行们在发展中不断调整修正，创造更加辉煌的业绩。

A Leap From Trough to Overall Rise：an Interview with Yue Tao，Director of Beijing Institute of Space Mechanics & Electricity