关于提升军工企业成本控制力与价格竞争力的几点看法

◎中国航天科工防御技术研究院 李栗

关于提升军工企业成本控制力与价格竞争力的几点看法

◎中国航天科工防御技术研究院 李栗

价格工作是武器装备发展的重要组成部分，随着我国装备采购制度的不断深入，装备价格工作改革得到了深度推进。2010年3月7日，国家发改委、财政部、总装备部联合发布了《关于进一步推进军品价格工作改革的指导意见》，其核心是倡导“三个转变”和“四个机制”。

为了深入贯彻该指导意见，各军兵种都出台相关措施。2013年以后，军工企业军品价格工作面临的形势越来越严峻，用户在军品审定价中处于主导地位，最终定价明显低于军工企业的预期，企业利润水平急剧下降。面对军品价格工作的新形势和新要求，军工企业必须调整和转变成本价格的工作思路，主动适应竞争性采购和军品价格改革的行业发展大势，树立“为客户创造价值”的理念，大力推进成本工程，促进管理模式创新，夯实成本价格管理基础。

一、成本与价格管理存在的主要问题

一是成本费用居高不下，发展潜力不足。近年来，军工企业成本费用普遍偏高，“成本费用占营业收入比重”始终在90%左右，未能体现规模效应；“净资产收益率”呈下降趋势，净资产创利能力进一步减弱；成本费用利润率偏低，成本结构不合理，材料、外协外购和管理费占比偏高；管理费居高不下，中国航天科工防御技术研究院主要院属单位的管理费比重普遍高于中国航天科工集团公司的平均水平，有些企业甚至出现了潜亏现象，发展潜力与后劲不足。

三是项目成本管理不到位，缺乏节约成本的源动力。在全寿命周期费用管理方面，武器装备研制生产各阶段的经费管理割裂，未能实现协同管理；在目标管理方面，对技术、质量、进度与成本统筹考虑不足，项目成本目标不够明确，缺乏有效的管理机制；在责任管理方面，型号的纵向管理和职能的横向管理存在一定脱节，经济责任不清，成本管理责任不明确；在考核管理方面，仅对单位指标进行考核，未能激发全员控制成本的动力，缺乏节约成本的源动力，考核奖罚机制尚不健全。

四是成本价格工作基础薄弱，复合型人才不足。价格信息积累工作基础薄弱，信息化手段应用不足，影响工作效率和准确度。价格信息管理系统适用性较差，价格信息分散在不同部门，导致真实成本以及价格目标不清，无法有效支撑管理决策。

当前，价格与成本管理更多依赖财务部门，懂价格、财务、市场、技术和生产的复合型人才稀缺。研究院15家主要单位的专职成本价格人员仅49人，占总人数的0.38%，其中懂技术、生产与财务的人员不到10人。此外，从业人员适应国际化复杂项目招投标要求的能力欠缺，知识更新与能力提升迫在眉睫。

二、提升成本价格管理水平的几点看法

1.成本价格中心工作前移

进一步深化对目标价格/计划价格严肃性的理解，高度重视立项论证阶段目标价格的论证以及定型前目标价格的调整，在型号“两总”系统和机关各部门的通力协作下，从技术、成本等方面做好支撑材料的准备工作，积极影响用户目标价格的制定和调整，为产品定价奠定基础，争取利益最大化。

2.完善成本价格管理机制

一是完善项目经费管理机制。建立项目经理负责制，型号“两总”系统要对项目的经济性负责，明确经济目标，并层层分解到个人。首先要科学合理地制定目标价格提示值，依托型号研制系统，按照产品结构将未来产品目标成本和研制经费提示值逐级分解，使各级项目管理及研制人员成为责任主体。

其次要加强过程管理，在产品研制各个阶段以型号产品目标价格管理为主线开展经济性工作，通过相互协调和综合权衡持续改进产品经济性。

两个月没有料理的菜地长满杂草，一片狼狈，一些蔬菜早已死亡。其实，能再活多久，现在对英而言，并不那么重要了。一年半载也罢，三年五载也罢，自己终究是要回归大地。英在想，哪怕是下一秒离去，她都将坦然面对，安静而去。英每天看着太阳照常升起，自然落下。她又回归了乡村生活。

最后要加强阶段评审，通过评审各阶段、各层级经济性分析报告，检验目标成本制定的合理性和执行效果，为上一级科学决策提供依据。

二是建立积极有效的奖惩机制。激励要落实到项目团队和个人，从而实现真正的全员参与成本控制，促进武器装备先进性、可靠性与经济性的协调统一，提升产品的综合竞争力。重点要提升总体人员对所负责产品经济性的责任和意识，减少设计冗余，强调研制对批生产的作用、方案及总体要求对成本的影响。

3.健全成本价格管理制度

一是全面推行目标成本管理制度。开展过程成本监控，切实控制研制经费和生产成本。分别确定预研、研制和生产过程中目标成本管理的重心，加强对经济评审效果和成本工程考核的量化研究。

二是建立健全全面预算管理。划小核算单元，制定项目总预算、节点预算和年度预算，在全成本、全寿命周期内进行内部费用包核算，对所有经费发生进行控制。构建产品开发组织架构，系统梳理产品开发流程，切分研发阶段并划分核算单元，明确各核算单元的经营和技术责任主体。以核算单元为单位制定产品开发计划，结合项目进度要求和资源需求以技术流程驱动计划管理流程细化，实现项目预算的精细化。结合业务特点和管理模式，充分利用研究室和车间的助理员、核算员统计产品、业务单元、部门、合同、车间、工序等基本核算单元项目的直接成本，配比间接费用，为各类精细管理分析提供数据基础，使业绩可量化、可对比、可考核，形成全员绩效责任制。

三是建立标准体系，推行对标管理。一方面收集、整理并制定各类活动的成本费用标准，形成“分行业性质、分业务类别、分型号/产品的成本费用标准体系，规范各种成本费用支出，并作为成本费用预算的基本依据；另一方面借鉴行业内或者国内外先进企业的经济与技术指标及市场成本价格信息，与同行和先进企业对标，设定本单位、本产品的利润目标，不断优化内部费用结构。

四是统一规范报审价工作。重新梳理报审价工作流程和要求，按照新形势要求修订报审价规范标准，明确配合审价工作要求，以争取合理价格，促进整体价格管理工作平衡发展。

4.搭建信息化管理平台

信息化管理平台的核心是业务引领，实现真正的项目成本预核算，即大预算、小核算，采用自下而上与自上而下相结合的方法制定年度经营计划，确定成本预算控制目标并分解到各项目，建立预核算原则、模板、管理实施办法、过程预警分析和考核激励方案。

一是推动管理会计理念和工具在财务管理中的应用。围绕资源配置、过程监控与考核评价环节推行先进管理会计理念和工具。引入日常经营与作业预算、战略经营与平衡计分预算，运用差异化工具与方法保障预算质量，实现资源科学配置，落实单位发展战略和规划。

二是推动实现精益成本管控。对重点产业和核心产品实施全寿命周期经济预测和分析，有效利用标准成本、目标成本、作业成本、质量成本等方法实现精益成本管理。

三是引进Price软件提高成本管理水平。Price软件是目前较为先进的集成化参数法成本估算系统之一，也是用户提出形成购置目标价格需要采用的唯一成本估算软件，可对复杂项目硬件、软件、各分系统全寿命周期成本、进度和风险进行整体估算与分析，解决了项目在立项阶段无成本数据情况下，如何运用产品技术指标科学合理测算研制及批生产目标成本/价格的问题，对提升项目经费管理水平有极大的帮助。

5.注重外协成本的管控

利用竞争性采购手段严控外协外购成本，采用集中采购、招标竞价等形式，在保质保量的前提下降低采购成本。加强任务分工定点管理，清晰界定发展方向，以“核心在手、价值优先”为原则建立任务外协管控机制，通过技术经济可行性评审合理确定外协范围和项目，同时做好外协单位工作管控，进一步降低外协支出成本。

6.注重复合型人才队伍建设

树立“大设计师”培养理念，加强对设计师质量、工艺、成本方面的培训和考核，并与晋升、职称挂钩，使其成为复合型人才。设计师不仅要关注产品的物料成本，还要了解人力成本、固定成本的分摊、维护售后成本等。

鼓励复用和多型号交流，利用IPD大数据管理手段实现经验成果共享与模块化使用，解决“专业技术孤岛”、低层次重复开发以及各项目团队条块分割等问题，重构项目组织模式，打破项目管理条块壁垒，促进产品开发团队提升研发效率，节约成本。

加强对成本价格人员的培养和优秀人才的吸引。加强在实战中的练习，在工作中积累经验和教训；向先进企业学习，从整个军品型号、供应链、业务流程、企业、甚至整个系统的角度去思考问题；拓宽人才培养晋升机制和通道，吸引更多的优秀技术和管理人才从事成本价格管控工作；强化业务培训，鼓励学习新知识，提升工作能力。