跨界启发

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“李宁式”发展警示录

品牌竞争力学派创始人李光斗

李宁战略转折失败很大一部分原因是在产品硬实力上没有满足消费者的需求。想消费者所想，急消费者所急，让消费者成为生产者，生产自己喜欢的产品才是未来企业发展与品牌塑造的王道。

众所周知，国产品牌李宁近年连续遭遇巨额亏损，对那些试图从廉价转向高端、从模仿抄袭转向创新的“李宁式”企业提出了警示。2015年1月初，李宁公司的业绩预报显示，该公司2014财年业绩预亏或达8.2亿元，按年同比亏损额度仅次于2012财年的19.8亿元。2014财年，也是李宁公司连续第三个出现亏损的财年。

李宁的困局究竟缘起何方？

战略失策。在消费市场初启的背景下，李宁公司遵循低成本竞争策略，以耐克、阿迪达斯为师，低调潜行，采用跟随战略顺利坐上中国体育品牌的头把交椅。但是在2008年北京奥运会之后，李宁公司试图树立高端品牌形象，提高定价，让年龄稍大且看重性价比的老顾客转向了其他廉价的国产品牌。随后，李宁做出战略调整，重新锁定“90后李宁”消费群体，但其产品并没有在设计、研发、渠道、品牌、营销等方面形成足够强大的竞争优势。

定位模糊。多年前，我曾问过李宁：“你们的品牌定位究竟是时尚还是体育？”李宁巧妙地回答“体育就是最大的时尚”。但其并未解决定位模糊的问题，一直在时尚和专业之间游荡。“耐克、阿迪达斯的定位是体育，彪马的定位是时尚。”模糊的定位让李宁始终在技术方面落后，在时尚方面不足。

偶像失宠。70后都是听着李宁的名字长大的一代，但对于80、90后的消费者来说，曾夺得四块奥运金牌的李宁本身的光环已经不再。在品牌建设上，应该注意让品牌内涵丰富起来，注重品牌精神的传承，而非对创始人的崇拜。

渠道陈旧。李宁公司采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手，劣势在于直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，造成市场反应速度过慢，品牌形象与消费者认知脱节。

如今是互联网时代，各种品牌如雨后春笋般蓬勃生长，但与此同时也造就了各品牌之间的激烈竞争，以致盲目的扩张势力范围，适得其反。由此看来，中国名牌企业如何才能不重蹈李宁的覆辙呢？

首先，让消费者变成生产者。互联网时代信息趋向透明化，消费者希望与企业互动。其次，娱乐化的品牌沟通方式。传统的品牌严肃的沟通模式已经很难吸引消费者的注意力，网络上的消费者更加关注新奇特，同时有着娱乐化心态。在互联网上的海量信息以及消费者被广告包围和视觉疲劳的今天，只有那些非常轻松和带有娱乐精神的沟通，才可以帮助品牌影响力的扩散，并形成消费者之间自动自发的传播和扩散。

做以顾客为核心的组织转型

新希望六和集团联席董事长兼首席执行官陈春花

一个企业不管走的有多远，不管曾经多么大，忘记顾客就一定会失败。所有失败企业的根本原因不是技术替代，是因为它离顾客越来越远，它实际上是被顾客淘汰。

变化是每一个企业都面临的难题。最难的事情是，企业家还要在变化时期做正确的经营选择。每一位企业家都有焦虑的事情，比如制造企业面临互联网冲击的问题。互联网最大的诱惑是让人快速收获名与利，这是一个可怕的事情，也正是因为这样的刺激让所有人都很紧张、急迫、渴望。此时，我们更需要放平心态。作为企业的经营者还是要做出真正的选择。

观察那些成功的企业，总结其成功因素主要体现在四个方面，第一，企业自身具有创新能力；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业的真正追求。

谈到互联网，企业大可不必太过焦虑，因为那仅仅是技术，它特别之处在于改变了所有人的生活方式。但你并不需要焦虑，因为只要你能基于消费者做创新，企业仍可以发展得更好。问题的核心在于我们要思考如何带动企业增长，而不是去考虑新技术带来的压力和挑战。

没有哪一个行业是百分之百的成熟，虽然大家都在担心传统企业的未来。在不同的发展时期，任何一个行业都应该是与时俱进的，不存在“传统”这个概念。只要不断发掘没有被完全占领的空间，企业就有可以提升的余地。

行业的定义会随着时代的改变而改变，因此不能用经验、历史来规划。企业在不同时期如果能重新定位，机会将更多。更重要的是你要知道顾客的需求是什么，企业增长的路径如何安排，产品、技术怎么组合，用什么方式和速度发展。如果你想找到一条增长的路，只有一件事情，那就是超越自己做出改变。

如果企业要转型，首先要做思维方式的转变；第二，明确转型到底做什么，转型真正要做的就是提供解决方案；第三，明确转型最核心的是什么，其实是效率。

转型成功最需要以下三个关键因素：第一，变革领导者，管理者需要传递正能量；第二，企业形成自身文化，它能够帮助到整个组织做变化；第三，找对的人。增长及其复杂性之间有个落差，要让“对”的人的增长速度超过复杂性的增长，这也是对我们管理的挑战。

当前流行的新组织模式正在要求企业内部组织独立完整地面对顾客，获取顾客的满意。这对组织变革提出很高要求，换个角度说组织转型的核心就是要持续地向顾客做出反应。