困则思变 变则通达——贵州湘能公司深化改革纪实

文/欧永生

困则思变 变则通达——贵州湘能公司深化改革纪实

文/欧永生

截止到2014年9月份，贵州湘能公司原煤生产、原煤销售在诸多不利因素下创出了2014年以来的最好水平，主要经济技术指标不断刷新，公司一举实现了扭亏为盈，当月实现利润13.92万元。10月份，生产经营再进一步，实现利润68万元。概念数字是枯燥的，反映数字背后的改革内容却是丰富的。湘能公司的改革凝结了企业推进改革的勇气和担当，标志着湘能公司企业改革取得了实质性成果。

“兵临城下”必须“绝地反击”

近年来，贵州湘能公司的生产经营遇到了前所未有的困难，脱困目标年年喊年年落空；工效低、人员多、融资难、成本高成为企业走出困境的拦路虎。随着煤炭市场形势的进一步恶化，本已步履艰难的湘能公司愈加感到经营的困难。2014年1～8月份，湘能公司已累计亏损达8000多万元，企业走到了生死存亡的边缘线上。

面对经营危困的残酷现实，深化企业改革成为摆在湘能公司干部员工面前唯一的生存发展之路。

改革要推进，赢得共识是关键。改革，湘能公司没有成功经验可循。为确保改革改制顺利推进，湘能公司成立了领导小组，通过部门对接、现场办公等方式，与广大干部员工一起认真研究推进改革工作。

在严峻形势面前，湘能公司把“家底”向职工亮明：一是外部形势每况愈下。煤炭市场持续低迷，且不断恶化。今后一个时期，市场形势将不会有显著改观。靠市场改变命运的几率非常小。二是公司亏损势头没有得到遏制。而亏损的主要原因就是欠产欠销严重，煤质下降，成本控制不力，部门职责不落实，经营意识淡薄，管理粗放。

公司董事长周向志面对企业的亏损现状心急如焚。

怨天尤人无济于事，消极等待就是坐以待毙。企业改革则兴，守旧则亡，唯一的出路就是自我变革，向改革求生存、要发展，必须通过改革消除管理弊端，通过改革增强活力，通过改革提升管理水平。要确保湘能公司的生存和可持续发展，不仅要靠人才、靠技术、靠拼搏，更要靠大力推进管理机制创新，以壮士断腕的决心和敢啃硬骨头的精神深化内部改革，通过改革破解企业难题。

“突出重围”必须“出奇制胜”

面对严峻的内外部形势，湘能公司领导班子牢固树立“我们左右不了市场，但可以左右工作”的理念，把深化内部改革工作作为头号工程，以“机构精干化、管理扁平化、经营市场化、分配多元化、考核科学化”为目标，突出内部市场化建设，以矿井转换经营机制、“三项制度”等改革重点，不断创新管理模式，推进管理流程再造；力争通过改革，实现管理机构精简、管理重心下移，人力资源优化、生产效率提高，构建起符合湘能公司实际和市场经济要求的经营管理体系。

从体制改起，从机制改起，从管理者自身改起，从企业经营的末端改起，一系列深化改革的举措在湘能公司全面推行。

——大胆推进矿井经营机制的转变。湘能公司以内部市场化管理为载体，创新生产经营管理体系，对神仙坡、保华、下河坝、黔源四个矿井实行矿井安全、生产、经营风险抵押目标责任考核，放权让利，充分调动二级单位的生产工作积极性。不断强化矿长权力与责任，重组矿井领导班子。矿井实行矿长任期经营责任考核，矿井班子成员由矿长择优聘任，对工作长期不在状态、工作态度不端正、责任心不强、工作落实不到位、业务能力低的班子成员，矿长有权随时予以解聘。

矿领导、科室负责人、连队队干交纳风险抵押金，把矿井利益与个人利益紧紧联系在一起，建立“用自己的钱干自己事”的工作机制。

同时，湘能公司改变采掘连队管理模式，实行吨煤、进尺计件包干。采掘连队只设一名队长，队长由矿长聘任，副队长由队长自行选聘。对采掘连队实行计件包干，每个矿井根据各队不同的作业地点与生产条件下达生产计划，确定吨煤进尺单价。所有支护材料、火工品、设备易损配件、其他生产材料、作业工具全部计入吨煤进尺单价中。在工资结算时，矿先扣出采掘连队的材料费用，再计算计件工资。对机电队、运输队全面实行包干制，工资实行自主绩效分配。不论是管理岗位还是生产岗位，均打破工资奖金界限，实行捆绑浮动考核，建立集浮动性、激励性、自主性于一体的分配新机制。一月一考核，每月的收入有增有减。创新分配形式，淡化工资、奖金概念，实行规范化的经营责任制考核。

——推行风险抵押经营。针对义忠煤矿的实际情况，湘能公司对义忠矿实行为期5年的风险抵押经营。义忠煤矿实行独立核算，自负盈亏，依法经营，独立承担各项税金和政府规费。公司只对矿井的安全生产进行监管，矿井的安全生产经营由矿井的经营者自主管理。义忠煤矿实行风险抵押经营后，矿井可单独设置会计机构，开立银行账户。矿井“三项费用”自提自用。矿井现有员工的安置和分流由矿井经营者负责，所发生的相关费用由矿井承担。

——暂停亏损矿井的生产经营。通过反复讨论、研究，权衡利弊，湘能公司从2014年8月份起对地质灾害严重、长期经营亏损且扭亏无望的晋家冲煤矿和丰胜煤矿暂停生产经营。两个亏损矿井若正常生产，每个月的材料、电力、工资等支出要700多万元；但是暂停生产经营后，公司集中精力抓其他矿井，完全可以保证公司有盈利。对此，8月以来，湘能公司虽然暂停了两个矿井的生产经营活动，但产量下降幅度不大，成本的高指标却下降了很多。

——推进机关的 “三项制度”改革。改革，人员的上下、去留是改革的关键环节，因此选聘上岗人员时必须做到公开、公正、公平。机构、人员算加法容易，做减法难。湘能公司在最困难的时期做最难做的事。2013年7月7日、2014年9月11日，是许多湘能人难以忘怀的日子。这两天，湘能公司机关部室由17个精简到现在的8个，人数从165人减少到51人 （不含供应和销售）；全公司岗位调整分流1000多人，总人数从过去的4300多人减少到3200人，万吨用工控制在20人以内。

“东风吹来”必须“乘势而为”

困则思，思则变，变则通。通过一年多的改革创新，湘能公司打出了漂亮的改革组合拳，抗住了危机，求得了生存。特别是在9月份实现了扭亏为盈的工作目标，企业步入了管理有秩序、经营有亮点、安全有保障的良性发展轨道，公司的发展基础更加坚实，发展质量更加优良，发展前景更加美好。

——增添了发展活力。通过改革，公司管理的重心下移，激发了干部工作责任感和压力感，管理和现场更加有机结合。通过改革，干部员工由被动管理向自主管理转变，由督促工作向自主工作转变，现场管理变得简单、高效，降低了管理成本，提高了管理质量。

——干部员工的主人翁意识显著增强。神仙坡煤矿实行安全生产经营目标责任考核以来，大胆创新、深挖内潜，强化了生产成本控制。对各采掘、辅助连队根据生产任务下达材料消耗指标，将本月的材料计划表下发各连队，供应队严格按照材料计划表进行发放，对超计划和计划外的材料不予发放。针对皮带扣消耗量大，矿井规定一台皮带一个月只能打两副扣子，超过了按280元/副由施工连队买单，节约了按280元/副奖励，由机电科建立考核台账。成本的高低直接与收入挂钩，产量高、成本控制得好，收入一定高。由此职工的收入差距明显拉大，个别极优秀职工收入同比翻番，有的职工一个月能挣上万元，有的仅挣三四千元。收入差距的拉大，产生了显著的激励效应，“只有勤奋工作才能获得高收入”成为全矿职工共识，原来较为懒散的职工工作积极性也显著增强，营造了积极向上的正能量。

——提升了管理效率。公司机关及矿井的安全生产管理、现场管理更加直接高效。矿井普遍采取岗位货币化方式，减少管理环节和人员。神仙坡矿采取兼岗并岗合队来精减辅助人员，对地面机房实行岗位货币化。现已将瓦斯工程队与通风队合并成通瓦队；变电所与污水处理站、抽风机房与压风机房进行岗位合并；并将绞车房、矿灯房等地面岗位全部实行岗位货币化。机电队、运输队全面实行承包制，对机电队电工、钳工实行岗位工资包干，电工2万元/月，钳工1.75万元/月，如果影响了矿井的生产，按照影响时间在电钳工工资总额中扣出相应工资。

——增强了工作的主动性。一系列改革措施在提高企业运营效率的同时也促进了效益的提高。减人提效可使全公司年节约人工费用3000万元以上。保华矿转换经营机制后，大力优化生产组织，在减少100多名职工的前提下生产效率同比提高25%以上。在新管理机制激励下，各矿井干部职工狠抓修旧利废，改进生产工艺，开展小改小革活动，挖潜提效的积极性大为提高，推进了管理由粗放式向精细化管理的转变。

改革一年多来，湘能公司通过精简机构、缩减干部，转换经营机制，管理费用大幅降低，2014年1～9月份，累计管理费用支出同比节约1155万元，可控管理费用同比节约115万元。最为重要的是，通过改革改制，优化了机构设置、管理流程，极大地激发了改革效能，促进了管理水平、工作效率、生产效率的大幅提升。通过改革，干部职工守旧的思想观念转变了，发展的信心越来越足。

在展望下一步的工作时，湘能公司董事长、党委书记、总经理周向志描绘了深化改革蓝图。一是探索新管理体制下的管理方式。通过对矿井的经营机制转换，在安全生产、质量管理、经营决策等方面提出了新的要求，公司将积极完善新管理机制下的管理方式，做到宏观管理到位而不越位，做到放手不撒手，监督及时有效，考核科学准确。二是努力尝试混合所有制经济，推进产权制度改革。湘能公司将在适当时机选择1～2个矿井推进股份制改革；重点对有发展潜力的长田矿和黔源矿的资本结构进行调整，多方式，多渠道，引入投资者，引进资金进行改扩建，建立混合所有制经济。三是深化内部市场化管理。湘能公司将进一步健全内部市场化运行机制，把市场深入到生产经营的方方面面、各个环节，确保内部市场化取得实际效果。

（作者单位：贵州湘能公司）

（责任编辑：刘宏伟）