浅谈基于岗位胜任能力的适岗培训

摘要：文章首先分析了新形势下企业教育培训工作面临的困境，引出了建立基于岗位胜任能力的适岗培训这一课题；接着阐述了企业在培训需求、培训内容、培训方式及培训效果评估四个方面存在的问题；最后提出适岗培训的设想，通过建立岗位胜任能力模型、开展岗位胜任能力评价、建立培训课程体系等方面实现适岗培训目标。

关键词：岗位胜任能力；适岗培训；企业教育培训；个性化培训；培训教程体系 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）31-0163-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.31.084

1 案例解读

谈及培训，我们经常听到员工对培训理解的常见关键词：“被逼”“与工作不相干”“学与用不结合”“负担”……

然而，在企业高速发展中，教育培训工作面临了新形势、新挑战，培训管理者面临着两难的境地：一方面随着企业发展，各层级员工的关键岗位能力亟待提升，通过培训支持组织发展的要求势在必行；另一方面，企业投入了大量的人力、物力、时间等成本在各层级员工培训上，可是培训收效甚微，员工负担重。

企业培训的无计划、低效益等问题，不仅会挫伤企业培训管理者和员工的积极性，还会让培训沦为形式主义。因此，作者认为企业建立“基于胜任能力的适岗培训”能够很好地化解此矛盾。

基于岗位胜任能力的适岗培训，能够将岗位胜任能力要求贯通教育培训工作的全过程，通过“干什么，会什么；缺什么，补什么；学什么，用什么”的思路，推动教育培训工作向关注组织能力转变、向员工行为转变，实现人力资源价值最大化。

2 企业培训的现状分析

2.1 培训需求的针对性、有效性不足

企业的培训需求分析仍存在“拍脑袋”“走过场”的形式主义现象，培训管理者对培训解决学员什么问题，培训给帮助学员达到的知识目标、行为改善目标等缺乏一个统一明晰的认识，使得培训设计与实际需求产生较多的偏差。业务部门始终认为培训的针对性不足，有效性不够，对工作帮助不大，因此对于培训开展报以冷漠和迟疑。

因此，从根源发现培训需求，让培训真正解决员工的“痛点、痒点和兴奋点”，需强化关键岗位能力需求，以能力定需求，真正解决员工实际工作问题，推动人岗匹配，实现“干什么，会什么”的培训目的。

2.2 培训内容的系统化、模块化不强

企业培训单纯地追求“名师”“热门课程”，而忽略了培训内容与员工培训需求的对接，忽略了培训的系统性及延续性，最后造成员工对培训的误区：“课程很好，但回去用不了。”

因此，企业需充分结合在职员工特点和业务需求，强化关键岗位能力需求，以解决问题为核心导向，形成系统化、模块化的员工培训课程体系。系统全面地提升员工胜任能力，实现“缺什么，补什么”的培训目的。

2.3 培训方式单一、成旧

企业培训没有充分利用员工的创新特点，仍较多停留在传统的课堂学习、知识讲授中，使得培训与工作脱离，缺乏知识转变为行动的机制。容易造成员工对培训的误区：“培训很闷，很没趣。”

因此，培训需结合员工创新、容易接受新事物的特点，在培训教学方式上，植入情景体验式教学、个性化学习、移动学习等教学手段和工具，达到培训与工作的无缝对接，促进培训知识在实际工作中的运用，让员工乐于培训。

2.4 培训效果缺乏衡量及评估

企业培训评估仍存在“一纸定成效”（纸：培训评估表/测试题）的现象，培训的最初目的是考核学生的学习成效，可结果却变成了考核老师和培训组织者。“本末倒置”的考核方法使得员工培训效果缺乏衡量和评估，容易造成员工对培训的误区：“考核的我都会，可是用起来还是不会。”这对落实员工培养要求、全面提升员工能力素质带来不利影响，使员工培训难以有效发挥其人才队伍建设的作用。

因此，需建立培训后关键岗位能力的再评估、培训成果的行动转化机制，以此量化和可视化的方式反馈培训效果，实现培训效果的可衡量和可管理，实现“学什么，用什么”的培训目的。

本文将重点介绍“基于胜任能力的适岗培训”的方法，以帮助企业更加清晰有效地开展培训，为员工培养规划夯实基础。

3 适岗培训的工作设想

3.1 培训前，明确“干什么，会什么”

3.1.1 以工作职责为基础，建立员工的岗位胜任能力模型。岗位胜任能力是指在组织中有效地承担某一岗位角色所应具备的胜任能力要素，它能够区分员工不同的绩效水平。本文章推荐的岗位胜任能力建设以胜任能力的“冰山模型”为模型，以岗位说明书、关键绩效领域分析为基础，明确员工完成岗位工作时所需要的“知识、技能和潜能”。

图1 图2

3.1.2 以“岗位胜任能力评价”为抓手，满足组织及员工个性化培训需求。企业建立以岗位胜任能力评价为驱动的培训需求机制具有以下意义：在整体上，以能力评价的结果来衡量教育培训工作的成败，体现教育培训工作的价值；在个体上，以能力评价的结果来明确员工培训需求，激发员工学习的动力，并运用于人员发展与人员激励。

图3

开展员工能力评价，针对员工能力测评中所涉及的知识、技能和潜能三个方面给予其能力的评价和建议。履职能力评价与培训捆绑，聚焦员工能力短板，能够有效实现“工学结合”，约束及鼓励员工实现能力提升。

3.2 培训中，明确“缺什么，补什么”

3.2.1 以“岗位胜任能力”为依据，建立培训课程体系，明确员工学习意图。建立以岗位胜任能力为基础、以知识和技能为核心的岗位培训规范，针对“能力短板”、“绩效差距”，重点提升能力弱项，确定菜单式岗位培训课程及内容，以形成具有前瞻性、系统性和实用性的课程体系，明确员工的学习意图。

3.2.2 设计多样化的培训教学形式，注重能力固化及技能运用。培训教学以实践“人才发展721模式”为主线。70%采用“实践体验”的方式（含岗位实践、案例学习法、行动学习法、参观调研等），20%采用“交流分享”的方式，10%采用“知识传授”的方式。在培训形式上，可设计轮岗、导师制、移动学习、混合式培训等丰富多样的形式，积极推进个性化、菜单式的培训，推动员工主动进行学习，缓解工学矛盾，提升培训效益。

3.3 培训后，明确“学什么，用什么”

3.3.1 能力再评价，确保培训效果的可视化管理。培训后的能力再评价，能够直接体现教育培训工作的成果与改善，直接促使员工产生自主学习的内在动力，明确学习成效和再学习方向；通过能力再评价，业务部门将得以在岗位培训规范建设、需求调查、培训资源建设和能力评价等方面全程参与和主导，推动教育培训进入良性循环。

3.3.2 推动培训成果的实践应用，确保知识向行动转变。通过将培训成果（行动计划、改善成果等）内化成员工的工作改善技巧及关注点，实现知识迁移，转变工作行为，弥合员工在培训内容与工作实践中的断层，有效聚焦关键岗位能力提升，提高绩效。

4 结语

基于岗位胜任能力的适岗培训，以提高岗位胜任能力为重点，切实加强员工队伍建设，能够实现员工、业务部门与培训管理部门的无缝衔接，能帮助员工实现培训与工作的对接，促进培训知识在实际工作中的运用，是企业培训的一次革命性创新。

作者简介：曾振兴（1982-），男，福建莆田人，广东电网有限责任公司江门供电局人资部培训专责，研究方向：人力资源管理、员工培训与评价。

（责任编辑：蒋建华）endprint