联想的围城之困

《IT时代周刊》特约记者/韩平（发自北京）

联想的围城之困

《IT时代周刊》特约记者/韩平（发自北京）

PC沦为夕阳产业，手机业务巨额亏损，联想这次面临的危局，远比“蛇吞象”收购IBM个人电脑业务时的危机要凶险。现在，联想不仅要解决新业务如何站稳脚跟的命题，还要承受核心业务遭受打击的挑战。

“主刀医生”杨元庆在上一季度财报之后就说给联想动“手术”，但目前来看，还未达到妙手回春，他需要继续在巨大压力下，为公司刮骨疗伤，直到切除病灶。

近日，联想集团发布的今年第二财季业绩报告显示，由于重组和清理库存产生费用9.23亿美元，导致联想该季度亏损额度高达7.14亿美元，这也是联想集团自2009年以来遭遇的首次亏损。

联想集团董事长兼CEO杨元庆对这份成绩单似乎举重若轻：“北京刚刚下了今年的第一场雪，冬天来了，但是我相信对于联想来说，我们正在进入一个更美好的季节。”他想告诉大家的是，“联想最困难的时候已经过去。”

确实如此吗？尽管可以把亏损原因归咎于其重组计划实施导致的大规模资产减记，尽管联想再次走上盈利之路或许时日不远，但要保持长久的竞争力，实现强劲的持续增长却不容易。

对联想来说，“个人电脑、企业级业务以及智能手机”是三个增长引擎，然而手机业务疲软，收购摩托罗拉移动后经历了剧烈的人事震荡、重组、裁员，仍无法成功复制PC业务的收购整合路径，更何况占据联想营收近2/3的个人电脑业务亦有放缓之势。

冒险收购融合不畅

联想今天之局面，与冒进的收购有关。杨元庆举止谦逊谨慎，但经营风格却敢于冒险。过去的10年时间里，联想先后完成了六次“并购婚姻”，并依靠前几次并购成为全球PC企业的领头羊。

最近两年，联想完成两笔并购，一是29亿美元巨资收购摩托罗拉移动；二是23亿美元收购IBM X86服务器。这两笔收购有望使联想跻身智能手机和云计算的全球领先者之列——前提是重组团队尽快地完成融合和统一，并在全球市场上获取最大的协同效应。

通过投资与并购来补足自身的短板或者加强优势业务是联想的固有思路，从2005年“蛇吞象”收购IBM PC业务开始，联想在PC领域的布局还包括2011年收购德国Medion AG、并购日本NEC，联想一跃成为真正的国际化大公司，并稳坐全球PC厂商老大的位置，这些并购功不可没。

在这些成功经验的背景下，急于加强智能终端的联想再次出手，以23亿美元的价格收购了IBM的X86服务器业务，以29亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉智能手机业务。但这次联想收购来的，要么是不值钱的，要么是别人不要的。

吃下IBM的低端服务器业务，似乎可以给它套上国产品牌后借着“去IOE”的春风大卖，但事实上整个X86服务器市场的利润已经持续走低，否则IBM也舍不得卖。

23亿美元

联想完成两笔并购，一是29亿美元巨资收购摩托罗拉移动；二是23亿美元收购IBM X86服务器。

而收购摩托罗拉，联想显然是希望复制PC端收购IBM业务的成功路径。杨元庆说：“否则我们也不可能花那么大的代价，这个代价，不仅仅只是钱，而是经历，经历困难的决心。”

期望很高，困难也很大。

首先，收购成本过高。收购摩托罗拉移动，虽获得了海外渠道，但剩余价值被谷歌榨干后，不值这个价。两年前被谷歌以125亿美元收购时，谷歌好歹还获得了摩托罗拉以往积累的1.7万项无线技术专利和7500项正在申请的专利，而这也是其最大的剩余价值。

而两年后再次“出嫁”的摩托罗拉移动，主要以硬件生产业务为主，包括3500名员工和品牌商标。彼时的摩托罗拉早已失去了其在功能机时代移动通信老大的光环，更像是一个人老珠黄的过气明星，不仅品牌价值严重缩水，而且此次收购最具含金量的“嫁妆”——技术专利则大部分仍然握在谷歌手中，仅出售了2000项给联想。中国工程院院士倪光南认为，联想花钱并没有买到核心技术。

其次，团队与品牌融合不畅。

移动业务的整合需要快准狠，而联想之前无疑浪费了不少时间。时至今日，联想已经吃下摩托罗拉移动一年多了，却仍在艰难整合。杨元庆对此极为不满，他曾在与移动业务管理团队内部沟通会上说，“我去年跟你们说了几次，要醒一醒，我甚至还说了你们拿榔头敲都敲不醒，你们太慢了，在错失机会。”

6月2日，联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席刘军闪电离职，被杨元庆评价为“喜欢尝鲜，喜欢尝试，喜欢冒险，有开放的心态”的神奇工场CEO陈旭东接任了移动业务集团总裁。随后联想又进行一系列人事及架构调整，并推出超级产品经理制。

人员架构的重大调整证明联想移动业务形势严峻，临危受命的陈旭东能否尽快进入角色，实现手机业务复兴还需要时间来印证。除了人员问题，品牌混乱也是由来已久的问题。联想内部的子品牌乐檬、ZUK都有多个产品型号，品牌形象混乱，市场认知度低，而MOTO品牌加入之后，更需要理顺Lenovo和MOTO的双品牌策略，以形成品牌合力。而这些工作，直到救火队员陈旭东上任之后，才开始有所起色。

联想提出了接地气的移动业务重生三大战略：打造精品；重整供应链；再造销售与营销。

第三，时间紧迫。

联想对国际化的阵痛深有体会，此前收购IBMPC业务，联想用了整整7年时间。

与IBM的信息系统对接，为了弥合中西企业文化的差异，联想的高管团队从操着“ABC”跟对方沟通，到融入当地生活，付出了巨大的精力和时间成本。

尽管联想已经有了一定的国际化经验，但要在变幻莫测的手机市场上短时间内完成MOTO和联想的全面整合，也不会是一件轻松的事。

与联想相比，华为却拒绝收购。华为总裁任正非认为，在全球经济环境不好的情况下，一定要保持克制，不要失去理性，盲目扩张。通过几年品牌战略，华为手机已仅次于苹果和三星。而华为对联想的压力可能会更大，因为它不仅在国内市场上强势发力，对国际市场的开拓也从未松懈。

双线受困后继乏力

“这是联想最艰难的一个困境，我觉得今天联想所面对的市场挑战，严峻度不亚于2008年。”

——杨元庆

PC业务曾给联想带来巨大的成功和荣耀，占据联想营收的近2/3。但不可忽略的是，在全球范围内，PC产业已经步入“夕阳时代”，老牌PC生产厂商的生存环境日益恶化，纷纷开始了转型。

不过，大多数行业人士和科技媒体认为，个人电脑不会消失，它会像复印机和打印机一样，成为企业员工的办公设备。杨元庆同样对PC行业的未来充满乐观，他认为，越来越多的中国用户将发现手机不够，他们对更强功能、更大屏幕的电脑需求逐渐增加，未来中国电脑销量将发生逆转。“PC产业规模高达2000亿美元，我们对全球PC市场恢复增长抱有极大的信心。”

从数据来看，全球个人电脑市场发展最好的是美国市场，渗透率达到80%-90%，而且还是一个不断增长的市场。相比之下，中国是美国人口的4倍，但中国PC出货量却低于美国。

然而，在全球个人电脑市场下跌的大趋势下，联想仍不可避免受到波及。以营收论，联想个人电脑集团2015年Q2营收81亿美元，同比下跌5%。杨元庆也承认：“大环境不好，这一点企业不能够左右。”联想的目标是在三年内取得全球个人电脑30%的市场份额。夕阳行业里也可以有朝阳公司，但在这个光明的春天到来之前，联想却必须捱过寒冬。

其他老牌PC巨头也在积极自救。比如惠普则分拆为惠普企业（Hewlett Packard Enterprise）和惠普公司（HP Inc.）两家独立上市的公司，前者将发力于服务器、存储、云计算解决方案等，后者则专注于PC个人电脑及打印机设备。实现拆分后，两家企业将“有更多的灵活性应对不断变化的市场”。戴尔则向IT解决方案、软件与服务转型，PC由主业变成非主业，风光不再。

戴尔、惠普不惜壮士断腕来降低对PC行业的依赖，联想则寄希望于用平板市场的增长来弥补PC市场上的萎缩，目前平板电脑市场苹果一家独大的局面不复存在，联想平板销量增长稳定，市场份额已超越华硕稳居第三。不过市场整体趋势依旧对联想不利。

祸不单行，联想手机业务面临巨大的麻烦。早期的联想手机业务以低成本手机走机海战术，凭借运营商渠道崛起，取得了国内智能手机市场份额的快速提升。联想手机业务过去在运营商市场占有80%左右的比例。

不过，运营商对手机厂商的控制和影响力太强的弊端也显而易见，因被运营商限制过多，在大幅提升市场份额同时，联想并未获得利润和品牌的提升。因此联想手机一直给消费者一种产品布局混乱，产品形象低端的印象。

随着运营商定制机收缩，国内手机市场变局时代到来，联想首当其冲受到冲击。特别是三大运营商每年几百亿的终端补贴消失后，过去国内手机厂商依靠运营商补贴获取市场份额和利润的时代成为历史，传统国产手机阵营“中华酷联”不得不进行组织构架调整，推进裸机时代的开放市场布局。

联想采取的举措是将全国划分为100个网格，渠道直接下沉至乡村甚至夫妻店，这与其之前在PC市场上的打法类似；另外与运营商深度合作，利用其营业厅及系统激活销售渠道。

相比来说，华为做得更为成功。华为于2013年底开始全力推动电商平台建设，从过去追求市场份额，向利润和品牌导向转变，最有标志意义的就是“荣耀”手机品牌独立。

此时国内的竞争生态已经大不相同，依靠互联网思维和电商平台，小米异军突起，通过粉丝群体和话题营销，其全球手机发货量迅速蹿升，给传统手机厂商施加了巨大的压力。

苹果花了10年时间，才将销售额做到20亿美元，而小米公司只用了2年。从PC时代进入移动互联网时代，商业进化不断加速。联想复制PC行业成功路径的生态环境，已经发生巨大变化。

在这个新的竞争生态中，转型不利的厂商将有掉队的风险。这不是危言耸听，老牌厂商英雄末路，索尼、黑莓连年亏损，诺基亚、爱立信黯然离场，摩托罗拉委身谷歌，被榨干剩余价值后再嫁联想，令人唏嘘。

前车之鉴历历在目，手机业务亏损是个无底洞，诺基亚、摩托罗拉、黑莓的大溃败，对联想来说是一个巨大的警示。在并购摩托罗拉后，由于巴西、拉美经济不景气，导致摩托罗拉出货量出现较大下滑，而联想品牌和摩托罗拉品牌的整合也不顺利，联想亟需改变这种尴尬场面，重启手机业务这一增长引擎。

杨元庆的手术刀

“这是联想最艰难的一次困境。”杨元庆说，“我觉得今天联想所面对的市场挑战，严峻度不亚于2008年。”联想收购IBM PC业务时，也曾出现过阵痛，但联想化解了。只不过，联想这次的麻烦要大得多。

不过从好的一面来说，目前联想PC业务仍然保持盈利，而且其他PC厂商已主动或被动地放弃了一些阵地，这对联想未来实现其30%的市场占有率的目标是一个利好，随着竞争对手的不断退出，在PC行业里，联想将会继续实现增长；其手机业务亏损与摩托罗拉产品生产成本较高、生产效率较低这些因素有关，但联想已着手解决这些问题。

总之，业界仍然对杨元庆充满期待，相信他在压力面前，会精准切掉肌体的病毒细胞。联想能否度过危机，就看“主刀医生”杨元庆了。

裁员重组

自从8月13日联想发布截至2015年6月30日的季报，宣布联想集团净利润同比下跌51%后，温文尔雅的杨元庆在沟通会上就一直杀气腾腾地讲要怎么给联想“动刀子”，“要实现长期的可持续的增长，我们必须在各个业务领域采取积极、果断的行动。”联想的确到了不得不变的时刻。

随后联想宣布重组移动业务集团，简化产品组合，减少产品数量，提高差异化水平。企业级业务也要集中资源，调整定位。此外，为推动所有职能部门提高效率，每一个部门都要更好地利用科技、互联网和创新方式，更高效、更以用户为中心地推进转型。

最狠的一刀是将在全球范围内裁员3200名非生产制造员工，占全球60000名员工的5%，摩托罗拉是重灾区，占据500个裁员名额。

这次交出亏损的财报后，杨元庆反而松了一口气：“通过裁员重组，能够让我们一年省下来13.5亿美元的费用。”如果抛开这一季度产生5.99亿美元的重组支出，以及清理智能手机库存的一次性费用3.24亿美元，联想这季度税前利润相比前一季度提高了16%至1.66亿美元。

13.5

5.99

这次交出亏损的财报后，杨元庆反而松了一口气：“通过裁员重组，能够让我们一年省下来13.5亿美元的费用。”如果抛开这一季度产生5.99亿美元的重组支出，以及清理智能手机库存的一次性费用3.24亿美元，联想这季度税前利润相比前一季度提高了16%至1.66亿美元。

三大战略

联想提出了接地气的移动业务重生三大战略：打造精品；重整供应链；再造销售与营销。

一直以来，联想旗下品牌都给人混乱的感觉，不仅有多个系列子品牌，还动辄每年几十款产品上线，即使有亮点产品出现也淹没在一群兄弟姐妹中间，无法给消费者留下足够的辨识度。

目前的措施主要是做减法，精简手机产品线，放弃VIBE系列，聚焦MOTO和乐檬，重塑品牌，往中高端发展。同时以用户为导向，改变产品的生产流程。为打造更多精品爆款，杨元庆、陈旭东等高层倡导发起了“超级产品经理制”，以激发全体员工的创业激情。

第二点是供应链重新整合。MOTO和联想手机销量接近，还有近20%的毛利，但在费用上联想只花掉4亿美元，而MOTO花掉20亿美元。对此，联想进行了一系列缩减成本的动作。

为了能快速地对市场做出反应和降低成本，陈旭东要求供应链采购提前期要从MOTO现在的16周、联想的8周最终缩短到6周。

在营销方面，联想将会把中国市场的经验推到全球，用一支团队同时销售两个品牌。这样既能节约部分成本，又能使两个品牌产生协同效应。

主攻海外与线下市场

“联想移动业务目前的首要目标是海外市场。”杨元庆对媒体称，目前联想销售收入的64%来自海外，现在在全球有平衡的业务布局。

“中国智能手机市场目前非常不健康？”杨元庆认为，“很多玩家不以健康经营为目的，而是以销售数量为主要诉求。大家都很难赚钱，并且这个市场只占总体的20%，我们为什么要在这里面血拼呢？其余依然有70%到80%可以盈利的市场供我们去选择”。因此，联想将主攻海外与线下。

联想收购了摩托罗拉移动之后，对其布局海外市场有好处。财报显示，联想智能手机在国外市场总销量同比增长295%，共售出2470万部。在印度、中东、非洲、东欧等市场联想手机均有大幅度增长。但，目前中国手机厂商并非只有联想一家看到了海外市场的机会，华为、中兴等都在占地盘，小米也将成功模式复制到印度市场。

“时间会变，市场也会变，成功就是在正确的时间推出正确的产品。”联想手机在国内出货量已被小米华为甩在了身后，后者亦紧锣密鼓地布局于国门之外。已经踏错时间节点的联想，要在全球放缓的智能手机市场面对诸多对手的竞争，可谓内忧外患。

手术之后，联想能否再次焕发生机？

责编：徐上峰E-mail：xushangfeng@ittime.com.cn美编：圆圆校对：媚子

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