陶瓷行业私营中小型企业管理的四要素

2015-12-22钟路生

佛山陶瓷 2015年7期

关键词：企业

钟路生

（广东摩德娜科技股份有限公司，佛山 528200）

1 前言

企业怎么管理？企业家众说纷纭，管理者百家争鸣。

任正非先生如是说：华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗[1]。

中大课程钟彩民老师又说[2]：企业发展分三个阶段，第一是生存阶段。当企业资产在5000万元以内时，有钱就赚，可以让一部分跟随的创业者先富起来；第二是发展阶段。当企业资产在5000万至1亿元时，应该断其劣根，建立企业道德文化，引入公平竞争机制，而非平均机制，调动有能力的人积极参与；第三是养晦阶段。当企业的固定资产达到1.5～3亿元或之上时，老板要学会韬光养晦，不要什么都自己做，学会制定游戏规则，让很多人抢着替自己做。

笔者深有同感，本人在大学主修的是陶瓷专业，经过20多年的陶瓷行业工作和创业经历，很多的私营中小型企业老板凭个人的精明开创了事业，但内部管理并不规范，可持续性经营受到挑战，特别是当企业上升到一定规模或者受到外界大环境困扰时，进退两难。笔者认为“战略、制度、执行、绩效”是私营中小型企业持续发展的管理四要素，如果企业能关注这四要素，完成从小到大的企业发展蜕变，应该不会有太大的困难。

2 企业战略是决定企业成败优劣的关键

“联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要的原因可以总结为‘定战略，建班子，带队伍’。”几方面。由此可见，企业战略不仅是老板个人的思想，同时包含了一个团队的集体智慧。清晰的战略愿景和战略目标具有强大的凝聚力和指引力，激发并引导员工为共同的目标而努力[3]。

笔者从佛山窑炉装备企业的战略愿景及行业地位（网上公布）进行了对比（详见表1），可以粗略看出这些企业在窑炉行业的定位和发展方向：战略定位越清晰越明朗，实际结果就越接近。

另外，笔者又对国内陶板企业的战略愿景及行业地位进行了比较，详情如表2所示。

陶板是定制产品，与普通的陶瓷产品最大的不同是不能先产后销，否则库存压力就等于资金压力。所以，陶板企业如果没有明确的方向，投资者如果自己都不知道方向企业没有清晰的战略目标，老板如何带领企业前行，如何让员工紧紧地跟随自己？英特尔中国区总经理杨旭曾经谈到中国员工和外国员工的差别，他说：“我认为现在最大的挑战是如何让员工真正地理解公司的战略，然后主动来支持它……”[4]。

由此可见，办企业首先要解决战略定位，要清晰地知道自己这个企业想干什么，能干到什么程度，然后才是怎么干的问题。千万不能随意跟风，人云亦云，否则投入的是资金，回收的就真是浮云了！

企业战略是决定企业成败优劣的关键点，也是企业取得成功的标志。战略决定了企业的生存，战略决定了企业的发展，战略决定了企业的成败。东方战略体系认为企业战略就是对企业长远发展方向、发展目标、发展业务和发展能力的选择及相关谋划，包括愿景、战略目标、业务战略和职能战略四大部分[5]。而愿景恰似普照的太阳，从企业高管到普通员工，从投资者到广大客户，都能感觉到愿景的照射与温暖、关爱与激情，为愿景工作。

3 企业制度是企业赖以生存的命脉

事实上，企业实现其发展战略目标是一个艰巨和漫长的过程。这个过程伴随着企业管理水平和运营状况的需要不断优化革新，是一个逐渐上升的循环，在循环优化过程中，“制度”起到关键作用。制度是将企业已有的成功经验和优秀管理方法固化成一种模式，为企业铺垫好上升“轨道”，确保企业各项管理工作依据即定的“轨迹”运行，最大限度避免偏离目标、减少损失和规避风险。

企业制度建设是指企业围绕管理工作的科学化、规范化、程序化、标准化和系统化等所进行的一系列活动的总称，包括制度的建立、执行、修改、完善、责任追究等[6]。

企业各项规章制度是企业赖以生存的命脉。在经济利益竞争日益激烈的情况下，效率是每一个企业所追求的目标。要使得企业经营有效率，一部完整而又可行的管理规章制度是绝对必要的。俗话说“没有规矩不成方圆”、“国有国法、家有家规”，说的就是在一定制度下的行为才能规范、有效。建设企业规章制度并不是把别人现成的东西拿来抄袭，而是必须遵循一定的原则和方法，找到适合自己的发展规律，自己来拟订。

根据笔者的工作经验，还是比较认可日本企业的管理模式，虽然笔者个人的民族情怀也很浓厚，也非常痛恨日本这个曾经给中华民族带来巨大伤痛的国家，但就事论事，从企业管理的角度上看还是觉得值得借鉴。

表1 佛山窑炉装备企业的战略愿景及行业地位分析

表2 对国内陶板企业的战略愿景及行业地位分析

案例一：ICOT公司管理制度

笔者20年前进入佛山一家日本独资陶瓷企业ICOT公司，恰巧该企业刚刚筹建，笔者在此工作五年，见证了一个企业从无到有，从小到大的发展历程，而制度又是如何逐步建立和发挥作用的，从其一天的工作流程就可见一斑了。

首先是早操和早会：早上八点上班就以大部门为单位集中在一起先做早操，仅五分钟的时间来舒张筋骨，抖擞精神，为一天的工作状态做一个良好的开端。之后立即集中做早会——重温公司社训、战略目标以及宣布前一天发生和当天必须要做到的事情，言简意赅，十分钟之内必须结束。

也许战略目标会随着时间的推移在不同时期会有所改变，每天的具体工作也不一样，但其社训却一直不变，20年来时常回应在我耳边，甚至成为我个人的工作风格——“优质均质的产品来自社内标准化的推广！”这么简单的一句话包含四个方面的内容：

优质产品：在ICOT公司，产品只有合格、不合格之分，从来没有优等、一级、二级或者次品之分，合格就是优质，合格的出厂，不合格的全部销毁，公司上下树立品质意识。

均质产品：在ICOT公司，同一品种的产品无论在哪个工场、哪个课系、何时生产，品质一样。

标准化：公司的行政人事制度严格执行，加班加薪升职调动等都有一套完善的制度；各工场各工序作业标准一目了然，无论新老员工一看就通透，一讲就明了，很容易进入工作状态。

推广：公司实行制度管理而非以言代法、看人做事，所有的岗位都有明确的工作职责，所有的工作都以 “禀议”方式上呈或“标准”格式下发，不完善可以修订，执行的依据是上一层管理人员盖章确认的“标准”，以此推广到每件事。

所以，20年来ICOT公司货如轮转、人如流水，却始终如一保持行业的领先地位，成为行业管理的楷模。

其次，早会散后搞“5S”。ICOT的理念是“连5S都做不好的人是做不好生产的”，所以全员参与的“5S”一定是从社长开始到部长、工场长等带领本部门员工搞“5S”。这种企业文化在国内，如果需要部门经理每天搞搞卫生，有几个能坚持呢？！但是ICOT公司成立之初并不急于做外部的管理咨询，头三年练内功，典型的日本企业“5S”管理——整理、整顿、清洁、清扫、素养，将制造企业收拾得如科研单位一样干净整洁、明亮如镜，全体公司员工也培养成温顺的小绵羊，听话照做，简单操作。

三年之后，ISO9001、ISO14000、清洁生产、“7S”……等等新制度再逐步加码，但对于一个成熟的公司来说，万变不离其宗，新制度也是为了适应新要求，也不会不利于整个公司的发展。

早会和“5S”之后，管理人员马上到各制造现场查看工作状态，协调各项事务，所有现场安排完毕、妥当才会坐进办公室看报表。严谨务实的工作作风是否值得国内企业学习和借鉴？

归纳总结ICOT公司的制度：基本的人事行政制度、企业文化，用于指导员工基本的行为→系统的晋升加薪制度、绩效考核利于激励，用于安定员工对欲望的追求—→全员参与的“5S”制度，贯穿企业纵横面，用于提升企业认同感→企业标准化的推广等同于划线走路，用于规范员工具体操作。三年之后，才陆陆续续引入各种标准认证制度。

由此可见，可以用一句话来概括ICOT的制度——标准化的推广（见图1）。

然而中国上下五千年的中庸之道，却 “法外有情”、“节外生枝”,使得很多企业想规范也规范不起来。ICOT公司是日本独资企业，在来自日本的管理人员完全撤离后，留下中国人自己管理，若干年后开始加入诸多的中国元素，管理上难免会有些反复，原来的制度体系多少有些变通，何况国内的私营民企！

所以，勿忘初心！坚持制度的严肃性很重要。大家可能都知道河南有个“胖东来”商贸集团，在当地敢于向沃尔玛、家乐福、丹尼斯、世纪联华挑战，并取得胜利，主要取决于其老板于东来的理念：“只有严格的制度才能培养一流的团队。”制度如何保鲜，关键在于执行。

4 企业执行力度是成功的关键之一

有一个故事，已经记不得第一次是在哪里听到的或在哪本书上看到的，但每次说到执行力的时候，作为经典的案例之一必然要说——《致加西亚的信》。

美国战争爆发后，美国必须立即跟反抗西班牙统治者的起义军首领加西亚取得联系，而加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道他所在的确切地点，所以无法带信给他。然而，美国总统必须尽快获得他的合作。怎么办？有人对总统说：“有一个叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找到。”他们把罗文找来，交给他一封总统写给加西亚的信。关于那个叫做罗文的人如何拿到信，把它装进一个油纸袋里封好、吊在胸口，又如何在三个星期之后，徒步走过一个危机四伏的战争国家——这些细节不必多说，最后罗文把信交给了加西亚。

在这个故事中，条件是一样的，别人做不到的事，送不到的信，罗文做到了。为什么？原因很简单，罗文是个不讲任何条件，勇于执行的人！成功永远属于一个坚定执行的人！

案例之二：“监狱逃生”

记得有次参加户外拓展，玩“监狱逃生”游戏，笔者自告奋勇做队长。内容是：一班犯人被铁丝网围成的监狱与外界隔离，而铁丝网是通电和有报警装置的，只要触碰就会被电击受伤，警察就会过来。现在铁丝网不知何时何因出现一个窟窿没被警察发现。经“犯人”目测刚好可以一个人通过，于是大家商量越狱，全部通过铁丝网逃生，但不能落下一人，否则落下的人就会报警，大家就会没命！游戏做了变通，教官代替警察，绳索代替铁丝网，20多个游戏成员代替“犯人”，规定不准说话，依次通过绳索组成的窟窿，但只要绳索被触动或者说话，教官将勒令全部人员返回重来，允许10次犯错机会，十次之后领队的队长必须以做俯卧撑作为惩罚，每返回一次惩罚的俯卧撑次数是上次的 2 倍，即 1、2、4、8、16、32、64……。

经过教官授权商量，限十分钟后统一一个意见：第一个和最后一个人是选身材修长的人呈弓背穿越，众人帮扶，其他人统一将自己变成“木头人”面部朝上由其他队友抬着隔空穿越窟窿。

看似简单的游戏，十次犯错机会眨眼就过去，惩罚队长做俯卧撑开始：1个、2个、4个、8个、16个、32个！心急如焚的队友们请求游戏暂停，需要商量，教官法外开恩给三分钟时间商量，于是各种意见层出不穷，有认为应该改成“杂技鱼跃”的方式穿越、有人说“搭人墙”爬出去，有人开始哭泣，有人不说话了，有人干脆说根本就不可能完成任务，不玩了！

看着出现如此混乱的局面，威严的教官训斥道：“你们还是不是一个团队，有没有听队长的指挥！为什么每次开头几个都能过去，后面就坚持不了？为什么有人站着发呆不帮忙？队长就是公司老板，你这个企业还要不要开下去？给队长一分钟讲话！”

身为队长的我心里其实如同五味杂陈，翻江倒海，但坚定信念、完成目标让我不得目光炯炯、义正言辞：“队友们！坚定、相信、照做，大家共同的决定没有错，勒紧衣带，相信团队！信任队友，坚决执行！我们一定能够通过！”

经过整顿的队友们没了声音，个个迅速整理衣带，重新投入游戏：一个通过、五个通过、十个通过、十五个通过、二十个通过……就当只剩五六个要通过时，一位队员不小心触碰到绳索，教官叫停：“全部重来！队长接受惩罚!”顷刻间鸦雀无声，身为队长的我无言的趴下，努力地做着64个俯卧撑，视乎感觉到队友们屏住气，又视乎感觉到有谁在暗自哭泣，耳边想起教官的报数声，如嗖嗖鞭达，抽打着每个队员的心！

当64个俯卧撑结束，所有的人没有说话，只等教官发令：“开始！”几乎所有队员都高度紧张地全身心投入游戏，每个细节都有人注意、有人把控，功夫不负有心人，在十次允许犯错，又遭七次惩罚，累计127个俯卧撑后，终于完成游戏！哭声、笑声、欢呼声，声声入耳！

这游戏的背后，与企业项目管理对比，又是何等的相似，详情如表3所示。

由此看来，在一些企业里，往往是说话的人多做事的人少，出点子的人多会执行的人少，本位主义和官僚主义突显，导致企业人员互相观望，没有活力，更没有生产力，关键时候还是需要企业的老板出来表决心，加强执行力度。所以，对于企业管理，“不怕想不到，就怕做不到”[7]。企业早做决断，少说空话，众志成城，坚决执行，任何困难都可以克服，工作效率就会提高，企业效益才会出来。

案例之三：关于发货

2014年7月25日商务部Mr.Stephen来找试验中心的Mr.Johnson说，8月1日～4日是印度CM14097项目发货时间，需要一些泡沫陶瓷做样板，请Johnson准备。

Johnson问：需要什么规格？多少数量？有何要求？Stephen：你有什么？

Johnson：实验室有手工制作样板和江苏YY公司的成品样板，你看看需要什么我就给什么。Stephen：（看过之后）就YY公司的吧，给两包，请你转交仓库发货。（现成的，每包七片，每片300 mm×300 mm×50mm，总计14 片，即约 0.063 m3）

表3 企业项目管理与游戏规则之对比

Johnson：立即取出，准备8月1日转交仓库发货。

分析原因如下：

（1）时间紧张，临时要货，幸好有少量备货，可以交接；

（2）要货者自己对需求不明朗，有什么要什么；

（3）Johnson配合度好，主动询问，立即执行。

但事情并没有结束，7月26日，Stephen又说不行，要一个立方，但Johnson这儿没有那么多的存货，一时无法交接。按照公司程序，Johnson这儿有货，直接备货出货是可以的，没货，这事就与Johnson没什么关系了，理当由Stephen走采购程序，申购→询价→合同→审批→等待供应，如此下来，估计到8月4日的最后船期是无法交货了。

Stephen很急，不知道怎么处理，Johnson建议他逐级上报，或直接找自己部门总监Mr.David汇报。Stephen说不太好，想请Johnson帮忙解决。

分析原因如下：

（1）交货期临近，Stephen确实很急，整个公司都急；

（2）Stephen说不太好，其实是不敢向上级汇报自己的被动处境；

（3）想请Johnson帮忙解决，其实是推诿责任，也是请求支援的一种方法；

（4）面对此景，Johnson有两种选择：一是可以拒绝，因为不是本部门的事情，也不是自己的工作职责，拒绝也在情理之中；二是打破部门界限，通力协助，执行项目计划，完成公司的目标。

Johnson决定帮忙。首先找到Stephen所在的商务部总监Mr.David，向总监汇报事情原委，征询由自己代理是否合适。Mr.David很理解Stephen，也表示这事就请Johnson帮助处理吧，并指示按就近原则，不要从江苏采购YY产品，从广西TG公司采购会快一些，同时提供对方的联络人。

Johnson得到领导的指示和资源后立即联系TG公司霍总，开始打两次电话对方都不接，只好发信息说明原因，半小时后霍总回电，并报价1300元/M3，这种报价是市场行情，但从Johnson的角度来看是成本的两倍以上，Johnson要求降为800元/M3，另一个原因是TG公司的设备是本公司提供，双方有良好的合作关系。没想到霍总不再理会，信息和电话都不接，大有稳操胜券的态势。Johnson只好向自己的上司总经理Mr.Marco汇报。Mr.Marco说：这事赶快办，直接找副总Mr.Ben，他主管采购，他有办法。Johnson马上又去找副总Mr.Ben，可是Mr.Ben出差不在公司，打电话也不通，Johnson只好发微信联系。Ben回复：数额太少不宜谈价，你多谈几个回合，谈不下来就按他们报价采购，保证我们的交货期，记住一定要发票。

再次跟霍总联系上，霍总一直不谈价格，说如果需要就联系他们发货人。看来谈价格是没有希望了，Johnson只好主动联系对方发货人小彭，并请他准备发票。没想到小彭说：“要发票就得从财务渠道走，我这儿是仓库，我见到财务开出的出货单才发货。你们得先通过财务把货款交了。”

Johnson看这架势磨蹭下去没完没了，于是对主动出击：“你们佛山办事处有没有对外零售，我给现金你开收据，回头我再通过财务办理发票的事。”小彭回复可以。

于是Johnson分两步同时进行，一是以个人名义用现金购买，一是走采购程序：申购→询价(已得到副总Mr.Ben许可)→合同→审批（上下已经沟通好，只需签字）→等待供应。

偏偏好事多磨，次日(27日)早上小彭又来电说：“佛山仓库也不够数量，昨天没有确认，需要从广西工厂调运过来，大概需要两天时间，并且要加收运费。”

Johnson立即向上汇报，得到指令“就等两天、加运费，实在不行可以直接到其广西工厂取货！一定要确保我们的船期！”Johnson一边督促小彭务必两天之内到达，一边联系货车以备不时之需。

两天后的29日，小彭来电说货已到，不过一半在南庄仓库，一半在大沥货运站，得自己去取。

Johnson二话不说立即组织车辆取货，货到公司又组织员工按照客户要求重新装箱，旋即交予仓库发货，确保交期，提前完成任务。当发票于8月7日到达公司财务时，我们的货船已经驶向广阔的印度洋面，直奔客户而去。

分析原因如下：

（1）假如Johnson不愿帮忙，对于不熟悉流程的Stephen，是否执行困难、增加内耗？

（2）Johnson能挺身而出，说明有担当，敢于执行；

（3）Johnson敢于直接向上汇报，说明公司领导需要执行力强的人；

（4）意外和阻力反复出现，Johnson保持上下信息畅通，说明执行力强；

（5）货款、车辆的多手准备，说明Johnson确保执行无误有很坚定的作风；

（6）提前完成任务，说明在强大执行力作用下，困难是可以克服的。

关于发货是每个企业日常工作的一件非常细微的工作，随时都在发生，很多人未必关注。但期间纵横交错的关系、时间、地点、数量、品种、意外等等却包含了大量的信息，如果没有细心的态度、没有执着的作风、没有坚定的执行，那么差错就难免、延误就难免、损失就难免。所以，部门间的协作、保持顺畅沟通、多种方案预备、放低个人姿态、不计较个人得失、员工的勇于担当，都是执行的内外因素，妥善的处理，必然有利于企业的发展。

当然，执行需要魄力也会遇到阻力。还是那个“胖东来”，2008年推行各项制度的时候也是困难重重，不过老板于东来先生却是这么说的：“执行下去也得执行，执行不下去也得执行，如果哪个部门做不到，关掉这个部门也在所不惜。”于东来是这么说的，也是这么做的，他虽然只有小学三年级文化但他不是蛮干，他懂得“重赏之下必有勇夫”，他也懂得运用绩效考核的激励机制管理团队。

执行的方针是：结果在前，自我在后；锁定目标，专注重复。

执行的关键在于流程保障：事前决心第一，成败第二；事中速度第一，完美第二；事后结果第一，理由第二。[8]

5 企业绩效是激励员工积极的有效手段

“胖东来”最鲜明的特点就是高薪政策，不仅是高薪，而且开出了行业最高的薪水，因为高薪可以激发员工的积极性，为客户提供更为优质的服务，增强客户忠诚度，进而提升销售业绩。这种“大秤分金”的激励机制，决定了横扫一切的野心，彻底稳固了团队的执行力。也印证了管理大师杰克·韦尔奇的一句话：工资最高的时候成本最低。

那么，如何看待绩效？

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，或个人的情感、情绪、智慧等精神资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。[9]

绩效，顾名思义包含有业绩和效益两个意思，企业的业绩需要通过效益体现出来才能维系生存，而业绩和效益又是通过一系列的管理活动来实现，即绩效管理。

一些企业有很好的业绩，却没有很好的效益。比如：有大量的专利发明、论文发表、创新技术、形象工程、科研成果等等，但往往投入大于产出，形象伟大、囊中羞涩，很大地阻碍了企业的发展，根本原因是没有摆正“绩效”的位置，不会运用绩效管理手段来平衡各级关系。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织（企业）的绩效。

很显然，这是一个PDCA大循环管理的过程，而不是暂时的需求。在绩效管理下的企业，企业的管理水平得到螺旋式提升，企业的工作效率得到迅速提高，企业的经济效益得到显著进展，员工的工作积极性也得到充分发挥。

陶瓷行业绩效管理的成功代表是福建省晋江腾达陶瓷有限公司。腾达公司始创于1985年，经过27年的不懈努力，公司现拥有26条国际一流的自动化陶瓷生产线，并拥有完善的配套设施。公司已成为国内最具实力、产销量最大及美誉度最佳的外墙砖生产企业。

腾达公司赖以生存的关键不仅在于规模上的 “大”，而在于绩效管理机制的深入贯彻：企业的年度战略目标、各部门的目标分解、员工的每月绩效计划、每月三次的绩效面谈、每月的绩效考核、绩效分析，最终体现在每月的绩效收入、年底的绩效分红。尽管公司的其他管理制度还有待完善，但绩效管理制度的坚持运行，有力的约束员工的不良行为和保障员工的经济利益，员工的工作积极性也得到充分发挥，从而确保了企业的效益得到实现。

所以作为企业管理的一种激励机制，绩效考核既保证了员工的基本利益，又扩大了员工的升值空间，激励了先进也鞭策了落后。绩效管理的目的是让企业出效益，也是让员工得利益，是为企业创造利润，也是为员工分得红利，这是共赢。

华为虽然是民营企业，但任正非仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每一个奋斗者，利益共享机制的建立，是华为造就一大批奋斗者的根本。任正非的“高工资是第一推动力”，吸引了多少有识之士加盟华为，并最终实现了个人和企业的双赢。

曹子祥教授讲了一个绩效管理的反面教材：

说福建一间鞋厂有个制样师傅小张，技术不错，在该厂工作十年了，从徒弟到师傅就加过两次工资，到现在月薪才3500元，外面的同行都说至少可以加到6000元，也有老板想挖他过去，但小张却说“不好意思叫老板加薪，老板平时待人很客气的，习惯了也不想走。”

但是企业在发展，小张越来越忙不过来，有一天鞋厂增加了一位制样师傅，月薪5000元。小张甚是不解，观察一阵，发现这位新来的师傅技术跟自己差不多，有的地方还不如自己呢！小张仔细了解之后才知道，外面的行情确实早就这样，工资低了还真请不来好师傅。这下可触犯到小张的底线：老板呀老板，我不吭声您就不加工资，我对您有情有义您就当我傻子一个？！当下小张找个借口辞职非走不可，老板还丈二和尚摸不着头脑。

离职的小张出了大门就有新老板开车来迎接，并顺利成了新鞋厂的主管，月薪6000元。之后的几个月里，原来老厂的一班兄弟陆陆续续地跟着小张跑了。

这个故事至少说明企业绩效管理要注意的几点事项：

第一，有成绩，没效益，留人是暂时的，一旦有对比，有成绩的人留不住；

第二，有成绩，有效益，要进行考核，相同岗位应该有相当待遇；

第三，待人客气，感情投入，不能取代经济考核，该给的钱要大方给；

第四，感情投入是维系团队的纽带，利益之争却是绝断团队纽带的利剑；

第五，绩效考核不是老板淘汰员工，也不是员工淘汰老板，是双赢；

第六，绩效考核要健康，要早介入，有利于企业的发展。

当下网络游戏很盛行，很多年轻人沉浸其中，原因何在？其实很简单，不仅在于游戏本身精彩好玩，网络开发商就是充分利用了人性最薄弱的性格——利欲熏心！也可以说网络游戏开发商其实是非常优秀的激励机制管理者，利用游戏升级奖励刺激参与者，利用升级产生优越感，强烈刺激胜利者的占有欲，让大家在激烈的竞争中欲罢不能！倘若这位鞋厂的老板明白这个道理，根据市场行情及时给小张加薪，鼓励他多培养几个人才，再许以一定的管理职位，情况就不同了！反正给别人也是给，为什么跟随自己多年的忠臣却不给呢？！犯糊涂的老板及其管理者，应该在激励机制的学习中得到启迪。