格力电器面临空调经营的“高位陷阱”分析

2015-12-22上海市银行卡产业园开发有限公司上海师范大学商学院马立雄

中国商论 2015年10期

上海市银行卡产业园开发有限公司上海师范大学商学院马立雄

格力电器面临空调经营的“高位陷阱”分析

上海市银行卡产业园开发有限公司上海师范大学商学院马立雄

本文通过分析中国空调市场的品牌关注度、市场份额比例、销售渠道变化以及产品价格对比等相关数据发现，格力电器虽然获得了国内空调市场的巨大份额，但是目前却处于“市场份额高位陷阱”和传统营销优势减弱等困境。本文用数据和理论相结合的方法对格力电器现阶段专业化经营模式进行分析，认为单独经营国内空调市场，格力将很难实现2017年销售收入2000亿元的宏伟目标，积极开拓国际空调市场、实施相关产品多元化等经营战略是格力未来实现销售收入升级的必要途径。

市场关注度专业化经营市场多元化产品多元化

1 引言

根据中国互联网调研中心(ZDC.zol.com.cn)2014年10月对中国空调市场品牌关注度(或简称为市场关注度)的调研数据显示，格力、海尔两家空调企业继续领跑中国空调市场的前两甲，累计关注比例达54.7%。其中，格力空调以39.0%的关注度雄踞榜首，海尔空调则以15.7%关注度位列第二。2013年格力电器发出“每年营收增长200亿元，5年之后(即2017年)格力营收将达2000亿元”的目标。而由格力电器财务报表显示，2013年格力电器营业收入总额为1186.28亿元，而2014年上半年这一数值达到578.66亿元。由此可见，若格力继续实行“单条腿走路”，将面临“天花板”困境，即当格力已经在中国空调市场占有相当大市场份额时，若再想提升国内空调市场占有率，则存在相当大的困难，本文称之为市场份额的“高位陷阱”。而且，根据奥维咨询(AVC)2013年预测值，整个家用空调市场的内销规模每年只有1500亿元，40%的市场份额已经被格力空调所占，继续增加国内空调市场份额的难度增大。

根据产业经济学理论，提升一家企业销售收入的策略一般有两种途径：一是在现有销售市场环境下，获取更多的销售份额；二是进行多元化经营战略。多元化战略包括市场多元化(如开拓国际市场、扩大市场总需求)、产品多元化(拓展业务收入来源)等。这两条路径对于格力电器的发展存在一些制约：市场需求制约(在本文的研究中，均是假定国内空调市场的总需求不变，这可能不符合实际，但对于我们的研究结论并不会造成实质性影响)：“家电下乡”、“以旧换新”等家电扶持政策已经退去，国内空调市场总需求不会在短期内急剧扩张，这意味着格力电器要扩大其空调产品的销售收入，只能增加其在空调市场的销售份额；格力电器是一家专业化经营空调产品的公司，其他业务收入占其收入总额的比例微乎其微(从2013年的年报来看，空调仍然是格力营收的绝对主力，占比88.92%，其中，小家电仅占到1.36%，空调以外的业务仍处于起步阶段)，而且格力还在继续宣传其专业经营理念，用格力高层的话说就是“不搞多元化、不玩电商、不做并购、不急于国际化”。格力要实现2017年销售收入达到2000亿元的宏伟目标，必然会在以上两条路径中选择一条。本文通过实证数据分析为格力未来实现销售收入升级提供了战略性思路，第一条路径对于格力来说并不现实，多元化经营是格力未来实现销售收入翻一番的必由之路。

本文第二部分阐述多元化战略理论，并回顾了相关文献的研究成果；第三部分通过数据分析了中国空调市场的现状；第四部分则是依据前一部分的数据分析，得出多元化战略是格力实现宏伟目标的必由之路；第五部分是对全文的总结。

2 多元化战略理论及相关文献综述

所谓多元化发展战略是指企业在不同市场、不同产业领域或不同投资区域等进行经营，从而使营业收入具有不同来源的长期经营方针和思路。一般包括市场多元化、产品多元化、投资区域多元化和资本多元化等。本文主要对格力电器可能采取的市场多元化和产品多元化进行研究。其中市场多元化是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际市场、农村市场和城镇市场等销售，从而从不同市场获得销售收入；产品多元化是指企业所生产的产品属于几种不一定相关的行业，且生产的多为系列化的产品，如海尔集团，不仅生产空调，还生产电冰箱、电冰柜以及其他白色家电和黑色家电。海尔集团多元化战略的成功，已经使其成为哈佛大学经典的商业案例。产品多元化根据所生产的产品之间的相关性，又细分为相关多元化和非相关多元化。但是产品多元化与产品差异化是不同的概念，前者是同一企业的产品进入了异质市场，是新产品的增加或新市场的拓展；而后者则是指同一市场的细分化，产品在本质上是同一种。

但是盲目地多元化反而会分散企业的集中优势，特别是企业经营过多与主营业务不相关的产品，往往使企业顾此失彼。如1996年曾在上海证券交易所上市并于2005年被强制终止上市的哈慈股份有限公司，由于在其主营业务品牌

“哈慈五行针”、“V26减肥沙琪晶”、驱虫消食片、吊瓶式磁化卫生器等产品之外过度扩张，经营过多与公司主营业务无关的产品，使得其无法集中优势发挥核心竞争力，最终不得不面临退市命运。

由此可见，多元化并不能保证企业持续盈利，关于多元化战略与企业盈利能力关系，国内外学者都做了大量的研究。Rumelt(1974)通过实证方法对246家企业的多元化经营和企业绩效进行研究，得出相关多元化优于非相关多元化。Liebeskind等(1994)、Lang等(1994)和Palich等(2000)的研究显示多元化与公司业绩的关系呈现倒“U”形，即相关多元化的经营绩效要优于专业化和非相关多元化。Maksimovic等(2002)、Liebenberg等(2008)的研究均发现多元化企业的生产率低于专业化企业。Villalonga(2004)对1989～1996年企业的多元化进行研究，发现存在多元化折价现象。但是Gort(1962)的研究结果表明企业的多元化经营和投资报酬率之间基本不存在相关性。

在国内，大多数学者研究多元化时，并没有将多元化区分为相关多元化和非相关多元化，因此对多元化战略与企业经营绩效之间关系也没有给出一致的观点。朱江(1999)的实证研究并未发现多元化经营与企业绩效之间存在显著关系，但是多元化经营却能够降低企业经营风险；张翼等(2005)则发现在我国企业的多元化经营只会降低企业绩效却不能降低企业经营风险。陈信元等(2007)研究认为，企业在政府干预下进行多元化经营，会更多地考虑政治目标和社会职能的因素，所以才降低了企业的绩效；赵凤等(2012)、秦彬等(2013)的研究结果也表明多元化经营战略显著地降低了企业绩效。谢军等(2009)对109家制造业上市公司的出口进行分析，发现产品多元化程度越高，出口绩效均表现越差，但是产品的相关多元化却均显著提升了企业的出口绩效。与上述文献研究结果不同的是，许莉等(2010)、黄海玉等(2011)、李克春(2011)、贾军等(2012，2013)、胡钢(2013)通过分行业进行研究，均得出中国上市企业多元化经营战略能够有效促进企业的经营绩效。

从上述文献研究可知，非相关多元化经营绩效低于相关多元化经营绩效，但是专业化经营与多元化经营之间的优劣并没有得出一致的结论。值得指出的是，以上文献研究企业绩效所采用的代理变量大多是资产收益率或者权益收益率等比率指标，但是格力电器2017年的“宏伟目标”是销售收入达到2000亿元，这是一个绝对数，而不是相对比率指标。所以即便多元化经营在一定程度上降低了企业资产收益率这类相对指标，但是只要能够达到销售收入的可持续增长，这对于格力电器完成目标使命来说，也是一种可能。

3 中国空调市场的现状分析

3.1 市场关注度分析

品牌的市场关注度是反映一家企业的产品以及服务在消费者心中的品牌形象，是一家企业的无形资产。图1显示了2013年中国空调市场品牌关注度的比例分布，从中可以看出格力和海尔两家公司占据了整个市场关注度的53.1%，如果加上海信空调8%的份额，那么在整个中国空调市场，这三家公司吸引了中国空调消费者2/3的关注度。由此可见，中国空调市场已然形成了一个寡头竞争格局。图2显示了四大主要空调品牌2014年1～10月市场关注度走势，从中可以看出，四大主要空调品牌所拥有的市场关注度具有相对稳定性，任何一家企业都无法赢得整个市场消费者的青睐。

图1 2013年中国空调市场品牌关注度比例分布

图2 四大主要空调品牌2014年1～10月市场关注度走势

3.2 市场份额分析

市场品牌关注度从消费者角度显示国内各空调品牌的实力对比，图3和图4分别从各空调生产企业2013年实际家用空调销售收入所占市场份额比例和整个家用空调市场销售总规模的角度对国内空调企业实力做出分析。从图3可以看出，2013年，格力空调在整个家用空调销售市场也占据着27.3%的份额，这一方面说明格力空调确实具有领导我国空调市场的实力，但另一方面也表明格力想继续扩大国内空调市场销售份额存在瓶颈：在目前国内空调市场竞争日益激烈

的情况下，想从现有近三分之一的市场份额再有所扩大，除非格力能够在产品质量、产品价格、营销模式上有更大的突破，否则要想获得更大的市场份额，实现2017年销售收入2000亿元就显得不太现实了。本文接下来再对市场中空调价格和销售模式给出简要分析。

图3 2013年家用空调市场品牌份额

图4 家用空调年度终端销售规模及同比增长率

3.3 销售渠道和产品价格分析

中国近几年电子商务的快速发展，使得很多商品开始摆脱线下销售的单一模式，开始逐步走向线下和线上相互配合的O2O销售模式，当然空调销售也不例外。图5显示了近三年中国空调市场线上销售比例的趋势图，从中可以看出，空调线上销售正以快速的增长率占据着空调销售市场。这表明格力成功创建的“股份制区域性销售公司”这一营销模式在未来的营销优势上可能要打一些折扣，而这种经典“格力营销模式”在过去却是格力空调创造优秀业绩的下游销售保证，并且造成其他空调企业难以复制其成功模式，其原因是这种模式带有一定的“格力特色”，拥有成本、时机等方面的进入壁垒(吴建军，2008)。但是必须清醒地意识到，电商销售平台与格力的股份制区域性销售模式不同，前者不具有后者所特有的进入壁垒，后者对于任何空调企业都具有机会均等化。比如作为电器品牌公司，海尔在战略调整时，已经把网上销售作为发展战略，与各大电商平台积极合作；格兰仕在2013年把重心转移到线上，与易迅等电子商务企业展开深度合作，线上份额开始大幅增长。

图5 电商平台销售渠道——家用空调销量及占比变化

图6 显示了由星图数据矩阵(D-Matrix)提供的2014年上半年中国空调在线零售市场品牌销售额，其数据显示，2014年上半年度，中国空调产品线上零售市场品牌销售额具有较大竞争程度：格力、海尔、美的、奥克斯和科龙分列前五，累计市场份额达到62.5%，并且与2013年下半年相比，品牌市场份额排名前十名并未发生变化，格力、海尔、美的三种空调品牌在电商平台上的销售比例并没显著差异，而且格力线上销售也是通过大量的促销活动达到的，这一点也得到了图7的证明：格力2014年促销频次已经是同行业最多的了。在格力传统线下销售渠道优势被机会均等的线上销售模式所淡化的同时，从图8显示的中国主流空调品牌价格对比数据可以看出，格力电器在产品价格上也并不能显示出良好的相对优势，其产品价格还要高于行业平均水平。

图6 2014年上半年度中国空调在线零售市场品牌销售额竞争情况

图7 2014年上半年中国空调线上零售主要品牌促销与价格折扣关系

图8 2013年中国主流空调品牌产品平均价格对比

由以上分析可以得出，格力电器目前所处环境是：在空调市场所占份额已经很大，再想继续突破、获得更大市场份额存在很大困难；格力与地方经销商结成利益共同体这种特有的营销优势也正在面临着机会均等化的线上销售模式的挑战；格力空调的产品价格在市场上相对较高，不存在价格优势。格力电器在中国空调市场面临的这种市场份额“高位陷阱”，对格力电器想通过上文提到的“路径一”实现2017年销售收入2000亿元的目标造成了巨大困难。然而我们看到，格力电器目前在第二条路径上并没有迈出太大步伐，这反而可能是格力开拓发展、实现营业增收升级的有效战略路径。

4 格力多元化经营的可能性分析

4.1 市场的多元化

4.1.1 国内市场和国际市场

格力空调在国内已经拥有排名第一的市场份额，国际化战略也得到了格力开拓市场多元化的重视。作为全球空调业最大的企业，格力空调虽已在国外市场形成具有一定影响力的品牌，但是从图9显示的格力电器国外销售额占比可以看出，格力海外收入占其营业总收入的比重很小，而且自从2006年以来一直处于下滑趋势。另外，格力国际化道路面临重重困阻，如2013年格力因其推出的除湿器存在着火等隐患，使得格力在全球召回225万台除湿器，其中美国召回的产品数量为220万台，在加拿大召回的产品数量为5万台，这是中国公司迄今为止在北美市场最大的召回事件。诸如此类产品问题，使得格力品牌国际化形象遭受重创。格力开拓国际市场、扩大其空调销售市场的难度也异常艰难。

图9 格力空调国外销售额占比

4.1.2 农村市场和城镇市场

对于开拓国内农村市场和城镇市场，格力在初创时期就采用以抓质量为中心，实施精品发展，采用“农村包围城市”战略，主攻二、三线城市。这种战略让格力在20世纪90年代成功绕开当时中国进口品牌(如三菱、夏普、日立)和国产品牌(如华宝、春兰)的优势，抢得了市场先机。后来格力所开创的“淡季贴息返利”、“年终返利”，与地方经销商结成利益共同体，形成“股份制区域性销售公司”的销售模式，让格力在一、二线城市销售市场也获得了销售优势。由此可见，格力对于国内销售市场，无论在农村市场还是城镇市场，都已经取得了良好业绩。这两个市场对于格力而言都已“开发殆尽”。

4.2 产品多元化

格力在空调产品多样化上已经做到了差别定位，表1显示了目前格力主要产品及其划分。由表1可以看出，格力在空调产品上已经做到了产品多样化，但是如上文理论部分所述，这并不是产品多元化，因为无论是家用空调还是中央空调，其均属同质产品。TOSOT(大松)是格力从2013年底开始，格力小家电产品所使用的全国推广品牌，格力小家电未来将不再以“格力”品牌进行销售。这种做法很大程度上是为了维护格力专业化经营空调的品牌形象，力图将格力实力薄弱的其他家电产品与格力品牌形象分开，以免当发生诸如2013年因除湿机存在过热、冒烟和起火隐患而发生的召回事件影响“格力”的品牌形象。同样，格力经营冰箱产品，也没有采用格力商标作为其品牌，而是通过掌控晶弘冰箱作为其经营冰箱的挡箭牌。

表1 格力电器主要产品及其划分

由此可见，格力表面上并没有将产品多元化作为格力品牌未来发展的战略之一。由前文分析可知，格力单独经营空调产业，难以突破其现有市场份额瓶颈，格力在2017年实现销售收入2000亿元的宏伟目标也存在很大质疑。但是，由格力不断开拓国际空调市场、启用大松品牌销售空调以外家电产品、控制晶弘冰箱实现经营冰箱产业来看，格力已经感受到单独经营空调市场并不能让其2017年实现销售收入升级，格力

已经将市场多元化与产品多元化作为实现增收的重要战略，只不过这种经营模式表面上是专业化经营，实质上还是不断拓展多元化经营以增加其营业收入。与此形成对比的是，青岛海尔除了经营空调产品外，还经营电冰箱、洗衣机等其他电器产品，而且这些产品大多属于电器行业，实质上是属于采用相关多元化战略。而格力目前在空调以外经营的冰箱以及其他小家电也同样属于相关多元化经营，借用前面文献研究结论，这种多元化战略将有利于格力实现销售收入的换档升级。同时可以看出，格力还未涉及诸如洗衣机等其他家电产品，以空调为指导，兼顾冰箱、洗衣机等其他相关电器产品的产品多元化将是格力未来发展的新动力，也是能够让其越过2000亿元销售收入关口的必要战略，也即本文所提的第二条路径将是(或已是)格力发展的战略路径。

5 研究结论及建议

本文通过分析格力电器现阶段所处空调市场的市场关注度、市场份额、销售渠道和产品价格等数据表明，格力空调在国内无论是市场关注度，还是已有的市场销售份额，都获得了国内空调市场的最大份额，而且近几年来一直持续保持稳定；然而格力曾经成功的“股份制区域性销售公司”的营销模式在电子商务销售平台这种机会均等的新型销售渠道冲击下，使得其相对优势有所减弱，并且格力空调的平均价格在中国整个空调市场也并不具有相对优势。格力目前处于市场份额“高位陷阱”的发展困境中，如果继续单独经营国内空调市场将很难实现2017年销售收入达到2000亿元的宏伟目标。也即证明格力通过本文所提出的第一条路径(在现有销售市场环境下，获取更多的销售份额)来增加销售收入存在很大困难。但是格力目前的销售业绩并未涉及过多空调以外的电器产品，这对于格力来说是一块未开垦的优质土壤，既是机遇，也是挑战。积极开拓国际空调市场、实施市场多元化战略和经营空调系列以外其他家电产品、实施产品相关多元化战略将是格力未来实现销售收入升级的必要途径。

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