浅谈混凝土企业的文化建设

2015-12-21黄清林陈星朱云婷

商品混凝土 2015年11期

关键词：目标混凝土文化

黄清林，陈星，朱云婷

（嘉兴市鼎业新型建材有限公司，浙江　嘉兴 314002）

浅谈混凝土企业的文化建设

黄清林，陈星，朱云婷

（嘉兴市鼎业新型建材有限公司，浙江嘉兴 314002）

本文针对混凝土企业“只讲效益，不讲文化”的缺点，提出了企业文化建设的重要性。企业只有将文化渗透到每个员工的脑海中，才有凝聚力，才有团队的战斗力。

混凝土企业；文化；建设

0　前言

提起混凝土企业的文化，在众多的经营者脑海里没有“建设企业文化”的概念，放眼都是市场，谈的就是“钱”，只有利益。仔细分析，却又合理。大家知道，从事混凝土经营的绝大部分人从前是经营砂、石码头的个体户或施工企业负责人，文化水平不高。另外和下游产业链对接的是施工单位，工人都是来自内地的农民工与包工头，或是土豪般的项目经理，受客户、供应商的素质与文化水平的制约，文化的建设与推广难，导致文化建设滞后。但是随着时代的变迁，如今，经营企业不讲企业文化是很难生存与发展、做大做强的。纵观中国的企业，为什么家族式的企业做不大？为什么曾经的“明星”企业转眼变成“流星”企业？经研究调查发现，中国的民营企业的平均寿命只有 2.9 年。其原因是因为企业的经营定位与文化出现偏离，混凝土企业也不例外。

混凝土企业的员工分为 5 个层次：高管层，中层，行政文员（含技术员），驾驶员、泵车工、机修工（普工），生产辅助工（场地工、接管工）。怎样把企业的文化彻底贯穿下去，需要靠企业的人力资源部认真梳理好企业的文化，通过培训、学习的手段，分级分层地把文化渗透到企业每一个员工的思想里，让每一个员工内心有方向与目标，有未来与希望。在很多的混凝土企业里，没有专职负责人力资源的人员，只是办公室里安排一名勤杂人员，其对公司的重大会议与决策一问三不知。所以，这样的企业要推广文化还是心有余而力不足。

1　企业管理常见问题

纵观混凝土企业，经营者在感叹企业的凝聚力不够的同时，员工却不理解企业，笔者进行了系统的归纳与总结，主要存在以下几种现象：

1.1企业高层与中层难以达成共识并存在沟通障碍

每次企业管理层开会，普遍存在就是高层的观点不容易被中层采纳，原因是中间断档了。有句俗话说：“屁股决定脑袋”，在什么位置思考什么问题，一点都不错。中层的思维停留在点上，高层的思维停留在面上。所以说高层是决策层，但当高层在会议上宣布每项决议时，中层一下子接受不了，通俗地说反应不过来。在企业里，高层在宣布决策后，要详细分析决策的利弊，尽量通俗易懂，让中层能适应并接受，以免中高层之间产生障碍，影响决策的顺利实施。

1.2企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进

这是很多企业的通病，笔者在调研中发现，许多混凝土企业在召开会议时，中层领导习惯性是带着耳朵来听会，会议结束，能把会议内容完整记下来或全部理解的寥寥无几。更不会把会议内容传达到本部门，所以企业在做某项重大变革时，员工不清楚决策层的目的，只感觉到企业总在不停地出台措施，没有方向，是对自身有利，还是损害自身利益呢？心里没谱。原因就是在于管理层没有及时传递企业的心声，造成上下沟通不畅通，影响到变革效果。作为企业的基层员工，最关心的是眼前的利益有没有损害，他们不关心企业的长远发展的目标。所以在某项措施、制度变革前，关键做好员工的沟通，让上下联动，推动起来就会比较快速。

1.3企业文化理念与行为严重背离

我们很多企业在制定文化、倡导文化的同时，没有结合实际，往往好高骛远，制定出一些不切实际的文化理念，多是做做宣传与摆设，根本无法执行与实现。一旦制定出这样不合实际的文化，就成为一种空头行为，不接地气，最终导致文化与行为分离。所以企业在制定文化的同时，一定要贴切实际，可操作性强，这样让文化与行为相融合。

1.4企业分权分利就分心

企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量，这也是文化问题。原因是企业高层价值观不统一，目标追求各异，缺乏一个共享的文化及共同的事业平台。很多混凝土企业，尤其是股份制或国有性质的企业，各部门把好自己部门的关，使得其他人员不得涉入与介入，把自己的利益链栓上，最后导致企业不堪重负，制造成本居高不下，难以实现低成本进入市场竞争。对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体：第一个我们把它称之为利益共同体。首先通过文化建设，把利益规则确定下来，大家彼此间建立一个共同的利益共同体。通过文化建设，明确未来企业要向何处去，从事的是一项什么样的事业，形成一个事业共同体。再有，通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值体系，形成一个命运共同体。进入到这个企业，加入这个团队，觉得这个企业有前途，愿意为这个企业奉献自己的一切——从单一的利益共同体走向命运共同体，这个过程也是需要文化建设的过程。

1.5企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才

这个问题是很多混凝土企业的困惑，笔者在调研期间，曾多次遇到企业的经营者大吐苦水，满腹怨言，自己企业待遇福利很好，却留不住优秀的人才！笔者分析认为：一是企业对人才的重视度不够，在多数的小企业中都没能给有能力的人一个自我展示的机会，有才的人都希望得到更好的器重，能在平台上更好地发挥自己的长处，因此没有一个好的平台造成人才流失；二是企业文化不够好，没有良好的企业管理目标，没有得当的管理措施，没有良好的激励手段，留不住高素质人才；三是没有有效的激励机制，激励手段很重要，包含职工工资、职工福利、学习培训还有员工对自我实现的需求，让员工感受到自己在企业的重要性；四是没有创新精神，积极进取的工作精神能促进人的精神意念，好的企业理念能提升人的精神层次，精神满足感是在最低生活保障后又一重要需求。作为企业经营者，要懂得讲故事，画愿景。尤其像 80、90 后的员工，按传统的 60、70 后的管理模式去约束他们肯定是行不通的，因为时代不一样，观念不一样，生产压力不一样，那管理方式必然不一样，否则，达不到预期的效果，导致优秀人才流失。所以先给老同志“分饼”，他们来公司已经很长时间了，已经了解他的本性，所以直接给“饼子”，所谓“饼”就是利益。给年轻人“画饼”。新进来的员工，因为他的想法，他的能力和岗位还不一定匹配，就要懂得给年轻人“画饼子”，就是所谓的“造梦”，给他说愿景，给他讲未来，那么员工会知道现有的岗位我的能力还没有发挥到最佳，下一个岗位可能是我要去的地方。那么中坚力量我们一起“吃饼”。企业的中层骨干既要有既得的利益，还要有实现吃饼子的这个过程，我们一起努力去打拼。这样，企业就不断有新鲜血液注入，企业才能基业长青。

针对上述几个问题，我们不难发现，做企业，必须先把文化做好，企业才有目标，才有奋斗的方向。

2　企业文化

2.1企业文化的定义

美国麻省理工学院教授爱德加·沙因（E D G A R. SCHEIN）的观点认为：企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。

通俗地说：企业文化就是在企业诞生和发展历程中为适应外部经营环境和协调内部关系，不断进行企业价值观的培养、总结和宣传独特的核心价值观，初步形成具有企业个性特点的想法、办法、做法。

2.2企业文化的价值

企业文化是企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。

笔者认为，企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。

文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。

文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。

2.3企业文化的内涵

2.3.1形成组织效能的共同认知系统

企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统使员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。

2.3.2大家都能认可的习惯性行为方式

大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。下面举例对此进行说明。

举例：终身雇佣制

终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。所谓终身雇佣制，并不是法律或成文规定意义上的制度。在日本的法律和企业制度中，根本没有关于雇主必须实行终身雇佣制的规定，更不是“一进企业门，一辈子是企业的人”，不论干好干坏都不能开除意义上的 “铁饭碗”。说到底，终身雇佣制不过是对二战后特定时期日本企业雇工惯例的归纳和概括。

2.3.3隐含在价值观背后的基本假设系统

我们不知道公司的未来一定是怎样，但可以提出奋斗目标。对公司的未来，对公司的用人标准，对公司的价值，对公司的利益等做出假设。

2.3.4企业成员间达成的团队心理契约

契约有两种：包含法律的和道德的。

每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。

2.4企业文化的要素

2.4.1企业核心价值观

企业的使命与追求

使命——企业存在的理由和价值（即企业是什么）。

愿景——企业渴求的未来状态（即企业将成为什么样的企业）。

例：

三一重工的使命：创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献。

核心价值观：先做人，后做事，品质改变世界。经营理念：一切为了客户，一切源于创新。

2.4.2企业的精神境界

可以分为三层：一是企业家与员工的主观精神状态，二是员工主观能动性的激发，三是组织的精神氛围。

例如：华为的“狼”性文化与中兴的“牛”性文化。

所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼其性：野、残、贪、暴，都应在团队文化中得以再现。那就是对工作、对事业要有“贪性”，永无止境地去拼搏、探索。2013 年《财富》世界 500 强中华为排行全球第 315 位，二十几年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性，这也是任正非的狼性文化成功这道。

1985年，当中兴刚刚创立的时候，国内通信市场正是外国通信企业一统天下。侯为贵为人一向是比较谦和的，做事也是有牛一般的持久与任劳任怨精神。1984 年当他和几个技术员来到荒芜一片的深圳创业时，可以说是吃尽了苦头。所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些，靠自己过硬的技术来打天下。从某种意义上来讲，侯为贵对于市场竞争的含义在最初的阶段理解得并不那么深刻。

企业精神举例：

比如新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。

负责：尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。协作：在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。

学习：新奥倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力，营造学习型组织，增长知识与经验，提高员工终身就业能力。

创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展的永恒主题。

企业伦理：爱岗敬业；忠诚企业；团队合作；遵纪守法。

市场道德：公平竞争；信守规则；诚信为本。

人际道德：关注员工心理，关注员工健康，关注员工发展。

3　如何进行企业文化建设

企业组织中高层管理人员，共同参与企业愿景与核心价值观的制定，在工作中不断总结教训，提炼经验，确定准则，化为行动。制定好后，让人力资源部进行有效宣传，或通过各部门组织学习，落实到基层员工身上，要求全员参与，相互学习，不断完善，通过沟通达到上下一致。企业可以结合自身实际，通过树立榜样，跟踪考核等手段，让企业文化在员工心里生根、发芽，并形成自己企业特有文化。例如：企业推出微笑服务、质量回访服务、生产跟踪服务等措施，长期落实下去，逐步形成了企业的特有服务方式，最后便形成了文化。

4　如何使文化在企业贯彻执行

4.1打造一支忠诚的团队

说到忠于个人，有一个人大家都知道，提起此人，无一不知，无一不晓，因为在沿海他已经不是人，他是神，很多人早晨起来要给他上香、要跪拜。此人就是关羽。

关云长他就是一个凡人。他曾经一不富、二不有、就只有一身功夫和一颗忠诚的心。自从桃园三结义，认识大哥刘备，从此在历史上人们就开始记得这个人了。关云长在认识刘备之前没人知道他，没有刘备就没有关云长，没有关云长当然就没有张飞，正是三个人，才造就了三国时期的这样一个经典的人物。关云长为什么成为神？关云长成为神只有一个原因，就是有一种精神被人景仰，这种精神随着社会上越来越少，他被人景仰的这种高度就会越来越高。随着这种东西成为社会上已经过去的事情，人们渴望得到它的时候，它就会成为一种精神的支柱，成为人们去拜祭的，一个真正的去信仰的东西。为什么人会成为神？就因为人们太难找到这种美德了！所以今天可见，我们为什么先谈个人的忠诚？关云长忠诚的只有一个人，就是刘备，桃园三结义，那份信仰就是感情。对于做企业也是如此，希望自己的员工忠诚于企业，忠诚职业，忠诚自己。这样，就可以打造出一支忠诚的团队，与企业同呼吸，共命运，才有凝聚力，才有战斗力！

4.2树立愿景，带好团队，不断实现

带团队就是带梦想。人这一辈子其实真正知道自己人生方向的这种人是不多的。在茫茫的人海中，芸芸众生里 97%甚至 99% 的人都不知道自己的人生方向在哪里。人很多时候真的是生而自卑的，更是生而迷茫的。为什么有宗教存在，为什么有很多宗教，有上帝也好或者有西方极乐世界也好，其实他都给人指明了一个方向。那么为什么人们会相信这些东西。就是因为多数人根本不知道人生意义何在。其实人生本无意义，人怎么定义它就是什么意义。也可以说人生没有对错，人生只有选择。所以人生有一句话叫“我要，我愿意”。怎样才能使人生更加充实、更有动力和激情？首先要有自己追求的方向。当一个人明确自己方向之后，就会激发他的动力和干劲。这个世界其实很多时候当目标一旦达成，人马上就失去了动力。所以有一句话叫“小富即安”。人这一辈子如果没有更大的目标，没有更新的目标，马上就没有动力了。所以若想要让团队如狼似虎，就要不断的体现出更大的目标、更新的目、更无法实现的目标。所以记住目标不是用来实现的，目标是用来激发人们内在动力和欲望的。耶稣说信我者得永生，佛祖说信我者到西方极乐世界，这些目标永远都无法实现。而且他讲这些，人们都无法证实是真的还是假的。不管从哪个角度来看，都要明白一件事情，带一个团队就是带一个梦想，带一个团队就是带一个远大的目标，而且目标似实现，似难实现，这种目标最有激励人的感觉。如果一个目标是彻底无法实现的，不要忘了那是叫大目标，大目标几乎地永远够不到的。因为小目标实现，后面还有更大的目标在后面，就会激发人们更大的动力，让人这一辈子都是在不断追逐着。任何团队任何组织要想释放出持续的动力和激情，必须给他制造不断的更大的目标。

在推崇企业的文化，制造梦想时就必须考虑清楚，员工能接受实现吗？笔者曾在外调研时一混凝土企业董事长就抱怨，我们企业的文化难以实施，员工抵触情绪大。经过深入交流，笔者建议把企业愿景改动一下：在公司工作 3 年买辆车，工作 5 年买套房子，工作 10 年买套联排。3 个月后，该企业董事长打电话来，效果真不一样。笔者认为：因为文化水平、素质参差不齐，在愿景描绘上还是通俗、可直接实现较为佳。

5　总结

企业文化的建设，不但是一门科学，更关系到一个企业未来发展方向与归宿。作为企业的经营者，更要慎重构思，辛勤耕耘。当我们把一家创业型的小企业经营成有影响，有规模的企业时，首先考虑的不是自己的利益了，更多的是社会责任。能为国家创立多少税收？能解决多少员工就业？能为行业创新多少项目？这是企业经营者思考的问题。不管企业是否转型升级，作为企业的经营者，加强企业的文化建设，带好团队，把企业做大做强才是硬道理！

［通讯地址］浙江嘉兴市乍浦港区乍王路 555 号（314002）