项目公司如何做好市政BT项目安全管理工作

党虎平 关丽丽

（中国水利水电第三工程局有限公司，陕西 西安 710000）

项目公司如何做好市政BT项目安全管理工作

党虎平 关丽丽

（中国水利水电第三工程局有限公司，陕西 西安 710000）

BT英文Build（建设）和Transfer（移交）缩写形式，意即“建设——移交”，是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式。采用BT模式筹集建设资金已成为项目融资的一种新模式。市政BT项目具有“工期紧、任务重、环境复杂、社会关注度高”等特点，而作为项目投资建设单位与施工单位，项目公司安全管理的重中之重是以国家、部委、以及地方政府安全管理理念及管理要求为核心，引领各参建单位迅速扭转、摒弃以往粗犷的管理方式，建立起市政工程精细化、标准化、流程化的安全管理体系，以确保项目安全健康稳定运行。

安全核心；管理职能；管理创新

一、安全管理关键点

项目公司安全管理关键点：一个核心、二大职责、三级管理、四大体系、五大板块、六大要素、七个重点、八个步骤。

二、安全管理职能

项目公司在坚持以人为本搞安全的基础上，结合市政BT项目特点，通过近年来的不断摸索、总结、改进、再总结，将项目公司安全职责归纳为两大方面，即“引领”、“监管”。

（一）“引领”职能

“引领”主要包括：一是引领安全管理理念的转变；二是引领安全管理模式的创新；三是引领安全管理体系的完善。（1）引领安全管理理念的转变。近年来，随着国家最高领导人“红线意识、底线思维”的提出，新《安全生产法》、建设部《建筑施工项目经理质量安全责任十项规定（试行）》等法律、规定的发布实施，安全管理理念、摆位首先从国家、部委、行业、企业面层实现了迅速、稳步的强化、提高。项目伊始，如何实现项目级安全管理理念由“安全第2甚至第N”切实转变为“安全第一”仍是首要任务。（2）引领安全管理模式的创新。传统竞争类项目管理模式为业主+监理+项目，其中项目的内部管理为单一层级的控制，市政BT项目管理模式为业主+监理+项目公司+总承包部+项目部，项目的内部管理为三级管控。通过不断实践摸索，公司创建了三级管理、层次清晰、职责明确、分工合作的安全管理模式，项目公司负责与地方政府安全职能部门的协调沟通，总承包部负责整个项目安全管理工作的全面控制，项目部对各自安全工作的具体落实。（3）引领安全管理体系的完善。项目公司高度重视安全管理体系建立工作，建立起从项目公司到总承包部、总承包部到指挥部、工程处的纵向安全监管体系及各单位内部职能部门分工合作的横向管理体系（即安全四大体系：安全责任体系、安全技术保障体系、安全实施体系、安全监督体系），形成“分级管理、各负其责、一岗双责、齐抓共管”的全员管理模式。通过安全职责的明确、安全活动的开展、保证措施的落实，确保安全管理体系的有效运行。

（二）“监管”职能

项目公司作为项目的直接管理者，在做好对外沟通协调的同时，最主要的工作就是行使“监督管理”职能。

1 监管模式的发展流程：

“直接管理”-“直接+监督管理”-“监督管理”。项目前期，面对新项目、新特点、新环境，管理人员处于迷茫阶段，为确保项目安全稳定，项目公司成立了“项目督导组”将全体管理人员分配到各个项目部，实行定人定区域的直接管理方式。项目中期，安全管理思想基本理清，安全工作逐渐进行轨，项目公司有计划的减少对现场管理的直接干预，逐步削减“项目督导组”的管理职能，以组织月度考核为主，实行“直接+监督”的管理方式。

2 监管模式

采用检查与考核相结合监管模式，包括：季度考核、综合检查、专项检查等。

3监管内容

监管内容主要为分五大板块：即组织机构、制度建设、日常管理、现场管理、事故管理。（1）组织机构：组织机构分为常规管理机构与专项管理机构，常规管理机构为项目公司、总承包部、项目部及各级职能部门，各单位及其职能部门通过积极有效落实安全责任制，实现各业务范围内的安全细节管理，即“分工明确、各司其职”。专项管理机构为安委会、防汛领导小组、应急救援领导小组及其他专项机构，将各相关人员再次进行整合，共同为一个专项管理目标面努力，即“协同作战、目的一致”。（2）制度建设：制度建设工作流程为依据国家及地方法律法规、股份公司相关制度及要求，项目公司、总承包部、项目部逐级进行细化、分解。主要为两大方面，一是宏观工作计划、制度、办法的制定，即建立一个“制度框架”，进行宏观管理；二是依据各阶段、时期上级部署及要求，在“制度框架”的基础上，以下发通知、便函等方式，对阶段安全管理工作进行安排部署。（3）日常管理：主要为安全教育、安全检查、安全考核、安全会议、危险因素（源）管理、安全技术措施、应急管理、特种设备及特种作业人员等日常活动及相关资料管理。日常管理中的亮点为：①教育宣传“三化”原则。项目公司坚持促进安全教育宣传工作的周期化、专业化、规模化，通过制定科学的教育培训计划，增强计划的执行力度，实现安全教育宣传工作的周期化；通过邀请内部单位及外界政企资深安全管理专家，以“每期一内容”的形式，开展专项教育培训活动，实现教育培训内容的专业化；通过组织内部单位与上级单位、地方政府、周边企业联合举办大型的安全培训、安全月、咨询日等活动，实现安全教育宣传工作的规模化，提升安全工作的影响力。②检查考核机制创新。为促进项目内部单位相互学习、取长补短，汲取当地政企单位安全管理先进经验，不断提升项目安全管理水平，项目公司制定了“全员参与+邀请专家”的检查考核机制，以陇海路工程为例，建立起内部、外部两个验收组人力资源库，前者由各参建单位项目部安全管理人员组成，后者由建委项目部、安监站、本土企业相关安全管理专家组成。每次检查、考核组人员均由两个资源库中随机抽取、组成。不仅确保了检查、考核的公平、公正、公开，更促进了内外部单位间的沟通交流、互通有无、共同进步。

结语

最后，对投资类项目安全管理工作进行简单总结，即坚持一个核心，即“以人为本”。落实“引领”、“监管”两大职责，即引领管理理念的转变、引领管理模式的创新、引领管理体系的完善。通过做好“五大板块”、“六项要素”、“七项主要内容”“八大步骤”的监管工作，扎实、有序的实现管理标准化、技术标准化、安全装备标准化、现场（环境）标准化、岗位作业标准化等分项目标，最终实现安全生产全面标准化的整体目标。

[1]王玮.探析市政BT项目建设施工成本的控制和管理[J].企业技术开发旬刊，2015：160-161.

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