关于商业银行网点变革的六个设问

谢尔曼

关于商业银行网点变革的六个设问

谢尔曼

近年来，“商业银行网点变革”越来越成为行业内外的研究热点，各种观点层出不穷。商业银行的网点变革将走向何方，商业银行的网点变革应按照怎样的原则推进？本文将抛出几个问题，旨在激发思考和讨论。

第一，商业银行网点变革是一个全新的概念吗？

有一种论点认为，商业银行的网点变革是一项全新的课题。事实上，回顾商业银行的发展史，我们就不难发现，商业银行自从诞生之日起，网点的变革就一刻也没有停止过。

无论是商业银行创立之初，还是科技迅速发展的今天，无论是拥有着悠久银行历史的欧美国家，还是金融业相对比较年轻的中国，商业银行一直跟随着社会的发展而在网点的形态、运行模式、管理方法等方面不断地进行改进和提升，其效果就是使得银行的运营效率更高、成本更低，客户所能享受到的金融服务范围更广、质量更好。因此，对于商业银行网点的变革这一议题，我们应当从历史的角度出发，对其有一个客观的认识，即商业银行的网点变革是一个持续的进程，过去变，现在变，将来也会变，唯一不变的，就是商业银行对社会、生产力和产业变革的快速适应，对服务客户和内部管理效率的孜孜追求。从业者不应对这一变革产生恐惧，应当以积极的心态去迎接变革。

第二，如何把握当前商业银行变革的方向？

笔者认为，在利差收窄、经济运行进入新常态、互联网金融挑战加剧的大背景下，商业银行实施网点变革的方向和目标，可以概括为“开源、节流、增效”。

所谓开源，就是要求商业银行拓展网点的经营方式，实现从坐商到行商的转变，在细分客户的基础上，提高网点在特定客户群中存、贷、汇和各类中间业务的获客比例，使网点成为与同业和互联网企业展开线下竞争的重要渠道。所谓节流，就是要优化经营理念，真正做到以客户为中心，以客户体验作为切入点，不断提升客户服务质量和服务水平，使得网点成为提高客户黏性、提高客户忠诚度的重要抓手。所谓增效，就是优化网点的布局和构成，处理好增量和存量网点的关系，提升网点的管理和治理水平，提高网点管理的科学化、精细化、数据化水平，更深层次地激发员工的主动性和创造力，让网点个体和整个网点体系成为商业银行提升利润的全新增长点。

第三，如何看待互联网金融对商业银行网点的影响？

互联网特别是移动互联网的快速发展，不仅对商业银行带来了挑战，也带来了新的机遇，应以全局眼光加以把握。

一方面，以第三方支付、P2P借贷、网络保险、网络证券等为代表的互联网金融异军突起，提出了全新的金融业务发展思路，受到了相当一部分金融消费者的肯定和欢迎，对传统商业银行的网点功能设置提出了新的挑战。越来越多的金融消费者和传统银行客户，倾向于使用自助渠道、移动手机渠道、桌面PC渠道、新兴网络自助渠道办理业务，他们更注重自身的服务体验，要求更高的业务透明度，愿意参与到整个业务当中去。在此背景下，物理网点似乎越来越成为高年龄段客户的选择，而对于更高客户价值潜力的中青年客户而言，物理网点的吸引力正呈逐渐下滑的趋势。

另一方面，随着移动互联网的快速发展，越来越多的普通大众都拥有了可以随时、随地、随心接入互联网的能力。在PC时代难以接触网络的广大乡域用户，现在也能通过手机方便地接入互联网，获得基于移动互联网的金融服务。如果商业银行能够通过合理地设计移动端的网络银行渠道，结合适当的网点部署，就可以快速完成对乡域客户的金融服务覆盖，提升商业银行在乡域和二三线城市的金融服务覆盖率和客户覆盖率。

第四，互联网时代，物理网点没用了吗？

有一种观点认为，在互联网日益发达的今天，线下渠道的作用正在迅速弱化，物理网点将在不远的将来完全失去存在的价值。本文认为，这一观点具有明显的倾向性，既不客观，也不严谨。网点变革，应当以线上线下结合作为发展方向，线上线下并重，通过合理的布局，形成OAO（OnlineAndOffline）的全渠道服务体系。

金融产品和服务除了具有适用于互联网技术处理的数字属性外，更有着强烈的金融属性，这一属性决定了客户在获取金融服务、购买金融产品、办理金融业务时，出于对信任和沟通的基本要求，不可避免地需要进行面对面的交互。从这一角度出发，即便在互联网技术极度发达的将来，线下渠道也绝不会消亡。将来，物理网点的功能可能会发生改变，但也不会完全丧失。无论是第三方支付企业正在大举布局的线下便利店，还是国内P2P平台，越来越多地开展线下征信、审核等业务，都说明了，金融这一特殊属性决定的面对面沟通的价值。

当然，强调线下网点的重要价值，并不代表要忽视线上渠道的重要性，而应该将线上渠道的便捷、不限服务时间、可随时随地访问的特性，与线下渠道有限时间服务、面对面交易、物理空间具有更高的安全感等特点加以结合，并与物理网点的地理分布存量调优等工作进行合理统筹，才能有效提高网点体系的整体竞争力，形成线上线下一体化的全渠道竞争优势。

第五，商业银行网点变革的考量标准是什么？

笔者认为，商业银行网点变革应以服务效能和成本支出作为考量标准，按照银行本身的发展方向做好布局。

在互联网移动互联网渠道不甚发达的过去，商业银行的网点数量就决定了整个银行的竞争力，更多的网点数量意味着更广的客户覆盖和更高的服务质量。在自助机具功能越来越强大、种类越来越多，网络渠道越来越便捷的今天，商业银行可以通过合理地调配存量的网点功能和规模，调整城乡网点数量的分布，根据整个银行的发展目标进行合理统筹，在保证网点运营，建设支出水平不变的前提之下，提高金融服务的覆盖面，提升服务质量，提高盈利能力。这里需要强调的是，在当下的银行网点变革过程当中，不必教条地理解“网点数量不变”这一原则，而应理解这一原则的精神本质，即在成本和支出不变的前提下进行优化调整。具体的调整方案应该因地制宜，统筹部署大型旗舰型网点、普通网点、小型社区网点、纯自助网点、智能网点等物理网点的形态、数量与分布。

同时，商业银行变革，要基于现实的业务基础，合理设计方案，谨防一刀切和本末倒置。

近几年来，银行同业提出了多种多样的网点建设方案，例如，智能网点、远程网点、自助网点、高端私人银行网点等，这些新举措在相应的应用场景下，的确能够提高网点的竞争力和服务水平。在网点转型的过程当中，要谨防一刀切和过于追逐形式，而忽略了网点改革的本质需求。例如，智能网点的“智能”，不应体现在智能机具的种类和数量，而应体现在，是否能够更敏锐、更及时地理解客户，了解客户需求，有效改善客户体验，提升服务质量；社区银行或社区网点的部署，不应追求数量的增加，也要避免全国各地进行“一刀切”或“几刀切”，降低了网点的本土化和适应度；高端旗舰网点的设计，也不必追求过大的面积和豪华的装修，而是应体现出更高程度的人文关怀、更顺畅的服务流程和独一无二、无与伦比的客户体验。

第六，网点变革只是物理渠道的职责吗？

将来的物理网点的变革，绝不仅仅是物理渠道的职责，需要商业银行做好多个部门的协同规划、统筹推进，限于篇幅，本文仅举两例加以说明。

首先，应将网点变革与信息化银行建设结合起来，过去的几十年当中，国内商业银行陆续完成了数据大集中、柜员交易系统、财会系统、人力资源绩效考核系统等各类系统的统一化，分别建立了各自的数据仓库建设，基本形成了比较完整的银行信息化体系。当前，国内商业银行将跨入信息化银行建设的新阶段，其特点是在更深层次开展业务和管理的数据化，数据分析将嵌入具体业务更多的切面和层次，大数据分析结果将直接应用到网点人工渠道、自助渠道、网络渠道等多个渠道中，让每一个柜员和客户经理能够更快更准确地获取客户信息，并以更快的速度和频率更新到大数据平台上。同时，数据分析结果也将以秒级的处理速度，返回给正在与客户沟通的客户经理和柜员，使其具有更高的感知客户的能力，并能依据数据更加准确地作出营销和业务判断。

其次，应将网点变革与企业形象宣传、广告、企业社会责任等多个方面的工作结合起来，在优化网点服务能力的同时，提升商业银行的公众形象，并针对不同年龄层次的客户群，进行有针对性的企业形象宣传和广告投放，充分利用社交网络、移动互联网，PC网络、视频网站、门户网站、搜索引擎等各类渠道，不失时机地进行企业形象宣传和网点形象宣传，并通过学生客户群的培养、残障人士雇佣、开展学生专业竞赛等多种方式，在履行企业社会责任的同时，完成潜在客户的教育和培养，提升企业社会形象。