互动论坛：探索新形势下的品牌经营和经销商管理思路

互动论坛：探索新形势下的品牌经营和经销商管理思路

互动讨论 •

生产商与经销商需互相理解房雨：在品牌发展过程中，经销商和生产商总会面临各种问题，尤其在发展后期，经销商和生产商的矛盾较多。关于经销商和企业的协调问题，各位对经销商的期待和经销商现状之间的差距在哪里？

金利伟：我的感受是现在经销商利润有些薄。没有利益捆绑在一起或利益共同体就解决不了经销商和生产商的矛盾问题。

吴跃：在实际运营中，我们发现我们与经销商的观念不一样，我们是希望让产品更加协同化，而经销商是希望赚到更多的利润。现在我们采取了两种体制，一种是经销商为主导，一种是以我们自身的团队为主导，两种模式尽量区分开来。如广东市场，消费者购买产品都会通过经销商，不会通过厂家直接拿货，所以习惯不一样，我们的体制也不一样。

苏艺强：我的观点跟吴总基本上一致。观念的不一致导致了经销商与生产商的矛盾，我们需要根据不同的情况，处理与不同地区经销商的关系。

房雨：李总，在人口密度高的地区，经销商体系怎么去建立？

李秋红：实际上我们跟经销商最大的问题就是在运营上的冲突，利益战倒是小事，真正的核心问题是思想观念的改变。生产商追求发展，不发展就会被淘汰，时刻具有危机感。但经销商小富则安，没有危机感。二十年来我们选择的经销商要求不同阶段要适应我们对于品牌推广和发展的不同需要，事实上与经销商合作过程中最大的阻碍在于经销商的思想观念与厂商不同。

第一，大经销商精力用不过来。他们肯定是看到有高毛利，对自己有利的才更愿意去做。而我们产品品牌管控到一定程度，利润率是有限的，给他们的利润率也同样受限。我们会更多的为他们提供管理上的帮助，包括服务和培训等。在这种情况下，他们的精力没放上来，时间久了，业绩没有发生变化，我们只能不换思想就要换人。

第二，厂商和经销商的互动难。我们的产品一直要经受消费者的考验，产品力要跟上消费者的需求变化，否则就会落后。在这个过程中，销售队伍的思想怎样适应大环境和消费者的变化，怎样及时让经销商和生产商双互动，这对我们是考验也是难点。但我们也见到了曙光，在我们坚持思想理念灌输和培训下，基本上能够达到预期的效果。

房雨：郝总作为经销商，你对生产商的期望和现实之间的差距在哪里？

郝继聪：刚才生产商们讲了很多难处，但其实经销商也需要生存，所以会有这样的冲突。我觉得像李总讲到的统一思想形成战略同盟是一个思路，我们还是需要多沟通。至于经销商和厂家的恩怨，本身就是一个矛盾体，解决还需要共同努力。

房雨：我认为郝总说到的这一点我是认同的，经销商和生产商确实是各有各的难处。大家同为生意人，投资有回报，但必然也有风险，经销商回报低一点，但风险可能也比较低。厂家回报比较高，但是厂家也有自己的风险。2011年吴总跟我说过一句话，“往前也许是阳光大道，退一步却是万丈深渊”，我希望大家能够相互理解。

另外我还有一个问题，你有很多经销商朋友，他们现在可能面临许多问题。例如下一代继承家业问题，他们在优越的环境下成长，之后可能不想那么辛苦，在你认识的现有经销商体系中这种问题如何解决？

郝继聪：在我们销售团队或山西生活用纸协会中，确实有这样的问题存在。从前大家刚开始进入这个行业时门槛低，辛辛苦苦做到今天的成绩。但包括我的儿子在内可能并不希望再从事这一行业。他目前在墨尔本，我问他回来要不要做日化行业，他根本不想做，但这就是现在的大环境。

行业亟需转型

房雨：金总，现在都在说企业转型，你是怎么看待这个问题的？

金利伟：本届年会的举办地在深圳，深圳的发展变化非常快，创新能力在全亚洲处于领先地位。但是，在多年前，当北京和上海都发展起来的时候，深圳的危机感非常强，大家发现只有转型才能脱颖而出，所以后来大量的深圳企业整改，才有了今天焕然一新的面貌。

卫生用品和生活用纸行业实际上也面临着巨大的转型。以可靠为例，我们在2001年进入这个行业。2008年前我们一直是做外贸，98.5%的产品用于出口，其中最大的市场在日本。金融危机来临，迫使我们去转型，转向做国内品牌。我们还面临一个选择，是婴儿纸尿裤和成人纸尿裤都做，还是只选其一。后来我们决定只做成人纸尿裤，因为两个品类全部都做，以可靠的实力和资源可能负担太大，所以我们选择做了其中的一个。这是我们的第一次转型。到了2013年，我们发现我们没法与竞争对手去抗衡，我们经销商的单品份额太小，影响不够。因此我们转而做电商，后来线上销售数量非常大，这是第二次转型。

时代在变化，一些原有的观念也在随之被颠覆。我是做汽车行业出身，学了四年的发动机，后来到一汽集团也是从事发动机方面的工作。可是特斯拉电动汽车的出现彻底颠覆了我的观念，因为特斯拉没有发动机了！

我们原有的模式一次又一次被颠覆，而我认为品牌的传统经营模式被颠覆已经是不可抗拒的。以传统模式去做品牌会越来越困难，未来需要做所包含品类范围更广的品牌，例如未来消费者在购买化妆品的时候，也许在同一家店里也购买卫生巾，不用再去换品牌。未来的市场中要么是所包含品类非常广泛的品牌，要么是非常专业的行业品牌。

探索新型营销渠道

房雨：各位老板是怎么看待区域性品牌的理性定位和经销商管理的？

苏艺强：昱升于2005年10月成立，最开始是生产成人纸尿裤和护理垫。但两年后公司就做不下去了，感觉成人护理用品太难做。从2007年开始我们想做自己的品牌，但是计算产品成本后，我们觉得产品没办法在传统市场中跟一线品牌或者其他国产品牌竞争。一次偶然的机会我们从生产卫生巾的朋友那里得到灵感，认为复合芯体也许可以同样应用于婴儿纸尿裤，又薄又能吸收。于是在2008年，昱升开始向超薄不断层的婴儿纸尿裤方向发展。整个开发过程中我们犯了很多错误，遇到了吸收、侧漏等诸多问题，在不断总结和改进中推进，现在取得了不错的成绩。但是我们只能通过婴童渠道，没办法进入大卖场或KA等渠道，一线城市、二线城市超市的零售费用太高，我们的产品无法进入。

关于经销商管理，我们最初也是以省代为单位开发代理商，这种模式前期操作容易，但是到一定阶段会出现很多问题。现在整个游戏规则都改变了，原来的主体架构是从省级代理到地级代理再到零售商，现在零售商又是品牌商，又是代理商。有同行建议我们直接变成零售商，我们也尝试过，在某些市场按照这个模式操作可能能解决一些问题，但是会有更多的问题产生，没有代理商提供服务，这条路走不通。

特别是目前的母婴渠道，代理商的作用不言而喻。消费者在使用纸尿裤如出现漏尿等问题要求退货，如果门店少且没有仓库，那么厂商所要承担的人力、交通收回成本是高于纸尿裤本身的。但是不提供良好的售后服务又不行，因此只能依靠代理商，发挥他们的物流配送优势。

目前中国市场跨度大，南北市场存在差异，不论怎么发展，一定会存在中间环节。中国市场不同于韩国或日本，韩国纸尿裤销售基本都在网络上进行，中国市场差异大还没办法做到这一点，经销商存在肯定是有价值的，他们能为消费者提供更好的物流和售后服务。

电子商务方面，通过我的观察发现目前二线品牌在电商渠道销量很好，但实体店渠道下滑厉害。线上渠道现在都是拼价格，实体店肯定受到很大的冲击。甚至线上销售额增长2,000万元，实体店的销售额可能会降1亿元。我们这些中小企业承受不起这种风险。所以昱升的做法是对线上渠道又鼓励又打压，即可以卖，但绝对不能扰乱价格。线上渠道可以做，但需要通过我们的授权，谁扰乱价格，就强迫关店。这也是为了保证实体零售商的正常利润点，零售商每年的租金成本大概占总收益的20%～30%，每年的人工占20%～30%，如果产品需求没有办法支撑门店，经销商就只能关门。

网络渠道可能是未来的发展趋势，但目前这并不是我们的主要渠道，我的看法是既要重视这一渠道，但目前更要积极考虑它对线下产品的冲击。

吴跃：舒泰从2003年开始生产成人纸尿裤，但主攻国内市场，出口只占2%，国内市场占到98%。这个过程我们实际上走了很多弯路，成人纸尿裤需求量太少了。2009年时我们花巨资定购了1条婴儿拉拉裤生产线，但后来产品质量各方面都不成功，我们吸取教训后，再向瑞光定购了1条婴儿拉拉裤生产线，如果再失败，基本上就没有翻身的余地了。2010年“名人宝宝”品牌创建，到现在为止的5年时间里，销量还不错。近期我们还向瑞光订购了1台成人拉拉裤生产线，用于加工经期裤。

目前国内市场婴儿纸尿裤价格越卖越低，产能过剩，生产商如何应对？很多人认为应该往电商渠道发展，但我跟苏总的观点是一样的，支持打压。我对电商又爱又恨，爱在哪里？它是全渠道销售。恨在哪里？我的产品线下还没开放销售，线上已经开始打压价格。但我们现在也在与电商进行沟通合作，探索共同成立一个公司，推出仅线上销售的产品，这样更有利于品牌的管理和推广。唯有线上和线下的良好互动，才能做好这两个渠道。

李秋红：我于1994年进入这个行业，比在座各位都早，今年已经21年，但是一直以来专注于倍舒特卫生巾。二十年以来我经历过三个“浪潮”，一个是最早的经销商体系，一个就是大卖场进入中国，然后现在又面临着电商的颠覆。这二三十年来，卫生用品变化非常快，我们还来不及反应，它已经变了，但这符合电商时代的特征。消费的需求变化也非常快，现在已经不是十年一代人，五年甚至是三年就可以是一代人，代沟越来越严重，例如90后显著的特征是，明明商店就在楼下，他们还是更愿意选择网购。如何应对这些需求的变化，对于我们传统企业来讲挺难的。它不仅仅是经销商的变化，更多还有产品、服务方式、思维模式，以及整个团队围绕战略性质转变转型的问题，哪怕一个环节没有跟上变化，最终都可能存在短板。

从传统经销商渠道到KA渠道，竞争日趋白热化，不仅来自同行竞争，还有大卖场费用越来越高等压力。其实作为厂商，我们希望拥有稳定的战略性的联盟的经销体系。但事与愿违，我们的经销商或选择代理别的品牌，或发展自己的品牌，这对于我们厂家形成很大的冲击，在被迫无奈的情况下，厂商基本上都会选择自己搭建业务团队。

倍舒特这二十年来实际上花了大概十五年的时间去搭建自己最独特的专营体系，但这不是我们愿意的，我们很希望行业里能够有规范的、专注于卫生巾的经销体系能够同我们一起建立专业性的联盟，我们也希望经销商体系更为稳健，大家共同在一个平台上服务于消费者。

关于“互联网+”，经销商和厂家应该如何应对？“互联网+”实际上是从德国的企业发展起来，即工业4.0。对于我们传统企业来说，我的理解是互联网就是中间渠道，我们应考虑这个渠道如何跟现在的渠道融合在一起。刚才苏总解析深刻，现在线上交易很好，线下一定受影响，让这两个渠道如何有机的结合，是现在的一个课题也是难题。金总提供了一种方案，进行市场细分，把市场细分到专业领域去。但这个专业领域能否解决好配送问题，还是需要依靠经销商体系，厂家不可能也不愿意延伸到这么大的范围，因为厂家的主要任务是研发产品。所以我们更希望看到的是如平台化嵌入等方式的行业接轨，让大家在同一个平台里竞争，这样才能够带动整个行业的蓬勃发展。“互联网+”带来了挑战但也充满机遇，厂家、经销商、消费者怎样做到在同一条线上，在同一个需求点上找到亮点，形成共鸣体系是大家应该思考的问题，谁把握住了这个亮点，成功切入，就是把握机遇的关键。

郝继聪：我从经销商角度分享一下我们在适应环境变化的情况下做出的改变。

一是作为经销商，我们入股了三家生产企业的股份。这其实是双赢的，企业也想拉拢经销商，我们也想抓牢品牌。

二是成立销售商贸公司。生产商自己进行县级市销售后，我们成立了一家商贸公司，12个股东成员，每人入股10万元，开发自己的品牌。去年品牌刚起步，现在在山西省销售额为1,700多万元，主要经营卫生纸和卫生巾两种产品，现在也正在考虑推出成人纸尿裤。

三是推出“纸密码”商城。由21个经销商股东组建，以生产企业为载体创建了一个网站，我们代理商为他们提供空中代理。

互动问答•

听众提问：近期纸尿裤关税将由7.5%降为2%，日本进口纸尿裤在高端市场的份额很可能进一步扩大，本土生产企业将在高端市场上如何应对？

金利伟：纸尿裤关税下调后，作为生产企业应该想办法把纸尿裤的成本降到最低，让原材料更加薄利，使用更加科学。现在很多原材料都被我们浪费，效率低、成本高。另外目前人工成本太高，还要对人工成本进行控制，同时节省物流成本，不然这条路会越走越难。

吴跃：我认为这些政策上的调整都很正常。第一，对于在中国投产的日资企业或者外资企业，他们的风险更大。第二，中国进入WTO的时候，就有人说“狼来了”，但后来证明中国的市场发展还是非常好。我认为这都是大势所趋，市场大了，自然有人会来“分一杯羹”，只有企业自身实现转型，才能长久生存。我反而认为关税下调是一件好事情。

房雨：其实我们可以看看从前的卫生巾市场，从前护舒宝、娇爽及乐而雅等合资品牌在国内市场独大，但是现在娇爽已经消失了，乐而雅市场占有率也偏低，护舒宝的占有率也低于七度空间。我认为这些事情也会发生在纸尿裤行业，只是时间长短而已。

听众提问：刚才各位老板都提到对互联网又爱又恨。但我认为其实互联网并没有那么可怕，它实际上只是一个工具，就像传统营销是作为一个渠道一样，互联网也只是渠道的一种。而且，尽管互联网有很多问题，但它的存在是不容忽略的。我想提问金总，可靠目前在国内成人失禁市场做得很好，你未来在互联网方面有哪些打算？

金利伟：我的观点是每个行业都会出现线上平台，只是时间问题，但我们这个行业的平台不一定是由行业内部的人来搭建的，我认为未来养老方面的潜力非常巨大，也许会有一个养老平台的出现，未来要看我们能不能找到与自己产品相匹配的平台。

房雨：这个世界变化非常快，最近我听到的一个消息让我大吃一惊，天猫和淘宝已经变成了传统电商，已经是过去时，微商成为新模式。目前微信的营销端、客户端的零售额超过2亿元/天，这是非常可怕的数字。微信支付从今年春节才刚刚开始，短短几个月营业额已经非常巨大。这个时代发展变化太快，这些新的营销模式怎样做是对的？没有人知道，大家都在摸索中。

听众提问：各位老板是如何看跨界思维的？

李秋红：我认为未来的业态是不确定的，因为我们面对的消费群体属于新生代。他们怎么想我们都不知道。所以跨界思维应该是一个关键点，谁把终端消费者研究透了，谁就能成功。不在于你现在所处在什么位置，而在于你怎么把消费需求研究透。

主持人总结•

房雨：今天我们谈论了很多经销商与生产商之间的困惑或经验。我自己做销售多年的体会是，生产商和经销商如果能协调好可以成为非常密切的合作伙伴。例如我曾经就职过的德国公司，他们的经销商世世代代都在为这家公司做代理，是一种很稳定的体系。

中国社会在近30年时间里变化太快，新的思路不断出现，旧的思维方式没办法再进行下去，需要时间去磨合。经销商和生产商需要各司其职，让时间去推动变化，多进行沟通，不断更新自己的原有观点，才能将市场做好。

另外，互联网的发展也不是洪水猛兽，就像当初大卖场兴起的时候，经销商感觉到危机重重，但实际并没有那么可怕，他们反而生意越做越大。刚才提到“倒逼机制”。我认为大卖场最初抢了很多经销商的生意，逼迫经销商往县级乡镇渠道细分化发展，覆盖反而更好。我相信互联网形势的发展也会推动经销商发生一个关键的变化，优化整个供应链系统。

郝总之前说过一句话，“这个世界但凡不能把你杀死，最后你都会变得更强大。”我认为经销商也不用对未来担心，实际上未来市场空间非常大，只是看如何去寻找机会和定位。

（张华彬、张升友整理）