老板与经理人的合作之道

房 雨

老板与经理人的合作之道

Cooperation Between Boss and Manager

房 雨

编者按：随着企业由小到大的发展，企业老板逐渐需要邀请专业的人才帮助其管理和经营。老板和经理人如何合作，才能最有效率地管理企业，使企业发展壮大呢？房雨先生在近期的一个活动中向大家讲述了他对这个问题的见解，本刊特编辑刊登，供读者参考。

房雨先生从事生活用纸、食品等快速消费品的销售和市场工作近20年，曾成功地服务过不同类型的全球或地区知名企业，多次创造超过行业增速的高速增长业绩。

一个企业不论规模大小，总会经历那么几个发展阶段，在不同的发展阶段，企业也会面临不同的问题。从老板的角度来看，这几个阶段可以分为：

第一个阶段，自己做：

很多企业老板都是自己一点点打拼出来的，最开始的阶段就是自己做，或者和家人、朋友、合作伙伴、股东一起从零开始创业。

第二个阶段，开始找人帮忙：

随着生意的发展，老板一个人有点应付不过来了，就需要逐渐增加公司的人手。从初期3、5个人到后来30、50个人，逐渐有不同的分工，有的做主管，有的做普通员工。但是整个公司仍在老板的控制之中，合作伙伴做的都是一些配合性的事情，老板让干啥就干啥。部分优秀一点的员工能给老板反馈些意见和建议，但是大多数事情还是由老板做决定。

第三个阶段，开始放权：

随着公司规模越来越大，老板一个人更是忙不过来了，很难自己对全部事情做决定。因为随着公司逐渐扩大，对老板来讲，又多了一块新的业务：社交、政府关系、同行关系、银行以及和协作的上下游供应商的关系等。公司的内部管理和业务拓展方面可能会逐渐地交给一些职业经理人来操作，老板只负责大的方向和结果，监控总体的运转状况，再同时负责几个板块的工作。

第四个阶段，把公司完全交给别人管理：

在这个阶段，老板会把公司完全交给别人管理，形成一种授权的机制，这就是我们经常讲的企业的所有权和经营权分开。这个过程就是由个人的努力变成组织协同去拓展的过程，我相信很多公司也是这样一步步走向强大的。

相对来讲，前面两个阶段比较好处理，因为公司管理经营都是在老板的眼皮底下操作。到了后面这两个阶段，合作就很关键了。老板和管理人团队方向必须要一致，大家对一些目标和实现目标的过程，以及公司可以或者不可以采取的方式和手段，要有一个比较好的沟通和共同的认识。如果基于这种好的沟通和认识，再加上相互的信赖，公司的拓展就会非常快。

但现实中我们也会看到另一种状况，一个企业发展得很快，但是老板和管理团队、管理团队和各个部门之间方向不一致，就类似中国古代最残暴的一个刑法“车裂”。团队和老板的方向不一致的话，后果将是非常悲惨的。

前面两个阶段的责权是非常清晰的。老板亲自管的时候，公司做成做不成，做好做不好，钱赚多了还是赚少了都是老板的责任，下面的人只是执行，虽然没有权力，但是也没有很大的责任。到了后面两个阶段就发生了变化，随着老板逐渐往后退，逐渐授权出来，经理人逐渐上位。经理人获得权力的背后责任也就越大，面临的挑战和压力相对也就越大。

大多数的企业最终都会朝着经理人管理的方向发展，原因无非这么几个：第一是生意成长得太快，钱赚得太多，一个人已经招架不住了。第二是公司爬上了一个台阶，再往上成长的时候，老板可能会有一些迷茫，找不到方向了，想借助外来的职业经理人做一些突破，帮助公司上一个新的台阶。还有另一种状况，企业做大了，老板也累了，想去休息，逐渐把公司交给职业经理人打理。

经理人无非两个来源，一个是内部提拔，一个是外聘高手。

内部提拔相对来说融合起来要容易得多，因为提拔上来的都是跟了老板多年的老部下、老同事。他知道老板要朝着什么方向走，老板想什么、不想什么。这样的好处是传承很快，他会把过往的方向传承下去。多半是可以守业守得很好，或者按照现有的模式，维持比较不错的增长。但是很多企业发展到某一个阶段，需要的不仅仅是增长，更需要突破。这就有了另外一种管理层的来源，外聘高手。

外聘高手就是大家通常讲的空降高级管理人员。从本行业或者相近行业，找一些其他公司成功的经理人，高薪挖过来，直接担任中高层管理职务。

当然，纵观我们身边的公司，采取这样的外聘高手模式，成功率比内部提拔要低一些。为什么呢？主观上大家都想很好地融合，但是客观上由于各种各样的原因，可能并不都能达到很好的效果。

外聘高级经理人的过程首先要从选人环节开始，是不是一定要选全世界或者能看到的范围内最优秀的人？未必！最好的人不一定适合，要根据公司的情况来选择要什么样的人。举个例子，一家快消品行业的小公司和宝洁公司相比，如果宝洁是匹骏马，这个小公司就只是一头小马驹。同样的鞍子放在宝洁的身上可能非常合适，跑得很顺畅，但是放到你的身上就会把你压死！因此一定要选合适的人，而不一定要选最好的人。

很多外聘的高级经理人到后期无法合作下去，就是从选人环节开始出错的。在使用这个人之前，要尽可能充分地去了解，只有充分的了解之后才能避免以后这种错误的发生。

选错人对于企业老板和经理人来讲都是减分的事情。对经理人来讲，这份事业做不成功，他的下一份事业也很难去寻觅和开展；对老板来讲，这个人做不久走了，外界会有很多猜测，是老板的问题？还是经理人的问题？没有一个公司会对这样的传闻有合适的答案。所以说选不好人对于老板和管理层来讲，都是一个损失。

选到了合适的经理人，就像一个姑娘嫁了人家，开始婚后生活一样，接下来还有很多事情在困扰他能不能成功地在这个公司发展，把公司发扬光大。

第一个问题可能就是沟通，老板有老板的语言，经理人也有自己的语言，要尽量协调一致。目前在中国，很多老板最大的优点就是勤奋努力，能抓住机遇发展起来。大多数的老板就是扎扎实实一点一点干起来的，大公司和职场的沟通模式和方法他们并不是特别理解。相对于定战略定目标，他更关心眼前的现实，这时候就存在一个沟通的问题，大家的语言不一样，虽然讲的都是中文，但思维模式和沟通的方法有很大的差异，这是经理人和老板之间可能面临的第一个问题。

在这个问题上，我觉得老板和经理人要相互做一些妥协。从经理人来讲，他要去理解公司，了解公司的状况；从老板来讲也可以多出去沟通学习，比如听听叶茂中老师的课，这都会对未来的沟通有帮助。只要大家努力地去沟通，这个问题并不是最难解决的。

接下来面临的问题就是信息的分享。在很多外资公司，这种信息是能够充分分享的，因为他们不存在经营中这种所谓的特色。外资老板愿意把所有的信息分享给所有的管理层员工。但是在中国这种特色之下，要老板充分地分享信息，可能很多老板心里都有顾虑，甚至有些行业的顾虑会非常大。

举个例子，就像你请一个中医来看病，中医要望闻问切，但是可能有些东西你不愿意跟他说。那么医生就永远掌握不到你身体的真正情况，在这种情况下，他给你开的药，你敢吃吗？我们要请一个医生来看病开方子，就必须把所有的问题、病兆、表现，以及所有的化验单，不管是方便与人分享的，或者是不太方便与人分享的尽可能地分享给医生。经理人操盘就像医生下药一样，他只有掌握了充分的信息，才能下对药、下准药、下好药。如果他没有充分的信息，下错药、治错病也是在所难免。

再下面一个问题就是授权。在这个方面，我看到有些公司做得不足，有些公司则过了头。所谓不足，就是不管有多少生意多大的组织，几块钱买个螺丝钉都找老板去签字。另一种是放得过头，一个高级经理人进入到公司，对他来讲最好的，并不是一下子给太多的权力，因为权力就意味着责任，当他掌握不到太多的企业状况而权力又太多的时候，往往容易带来更大的经营风险。

授权，我认为应该是一步一步的，在权衡企业的风险与控制的情况下，逐渐下放。当然不同的行业，不同的产品，不同经营模式可能会有不同的控制节点。

企业的授权就相当于开车，我们把方向盘交到另一个司机的手上来开。但是作为老板，你必须能看得到仪表板，知道现在的时速是多少？油量还有多少？发动机转速怎么样？里程数如何？否则你这辆车子就是一个失控的车子。放在职业经理人手里，如果选对人还好，万一选错人的话，那你的车子可能不知道会开到哪里。

建立一套良好的监控系统，就相当于建立企业的仪表板，它会把企业的经营状况，准确、完全地反映在老板的面前，这样企业经营风险就会降到最低。当然，不管说未来怎么样发展、请了多少经理人，这种监控系统都是必须要存在的。而目前很多国内企业通常是在快速发展的过程中，对业务力量的投入远大于对后台数据整理分析的关注，我个人认为可能是需要加强的。

关于信息系统，我相信大家也在使用。不管是中小型的管家婆、速达，还是大一点的用友、金蝶提供的软件，都是一个工具。通常这种成熟的软件也并不能完全反映你的需求。在企业不同的发展阶段，可能同一年的下半年和上半年，需要控制的KPI会不一样，需要的数据也是不一样的，所以说金蝶和用友软件并不能提供所有的解决方案，这种软件的输出数据可以作为一个基础，还要增加一些EXCEL高手，按照你的要求做想要的报表，给你想看的数据。

很多老板在放权过程中存在一些很纠结的想法，想放又不想放，开始让你去做，最后想想还是自己做比较好。企业从小到大，公司成长的过程也是老板的成长过程。初期所有都在自己的控制范围之内，后来发现越来越多的事情不在自己眼前，如果没有良好的数据信息来反馈，难免老板会有一种失控的感觉。我认识很多老板都觉得开始把权利交出去的时候，自己的心里很慌，非常紧张，总是怕出问题。这种紧张和恐慌，就需要数据系统来做支持和服务，有了这些仪表板的数据监控就可以减少你的紧张和恐慌，保证企业能够按照正常的节奏运作。

在经理人方面，我非常认同大多数老板是非常优秀的，是能够给经理人创造很好的条件的。合作不畅有些时候也是经理人的问题，经理人怎么去适应老板也是一个挑战。很重要的一点还是沟通，如何跟老板沟通。不要总是去抱怨资源不足，抱怨公司或者老板和以前外资公司的不一样，经理人的这种心态是不对的。

经理人要积极调整自己去适应传统的中国思维逻辑，大多数中国老板还有一种传统的“家天下”的心理。在外企有时候你是可以跟老板吵架的，不管是TOM还是MARRY，即使你是我的老板，我也可以跟你拍桌子，大家出了会议室，该怎么样还怎么样。但在中国这种文化体制下，儒家文化之下，公司里老板就是个“家天下”的君主，多数是不容挑战。职业经理人从一个环境，换到另一个环境里，必须积极调整自己的状态和沟通模式。

职业经理人进入到公司后，老板不要期望太快见到结果，这是不现实的。我认为一个职业经理人最好先花时间去了解公司，就像一家咨询公司的进入也需要做深入的调研，不要全部照搬以前，不要觉得和自己以往经验不同的全都不对。我们在以往的工作中发现很多这样的状况，或者是高管空降到一家公司，或者是中层管理者从一个区域转到另一个区域，一概否定现存的状况，这是不对的。我认为首要的任务是研究现存的问题和存在的背景，第一个目标并不是要加多少分，而是要保证不减分，能顺利融入和适应团队，熟悉操控目前公司存在的体系。下一步才是考虑怎么样去做加分的事情。

同样举刚才医生诊断病人的例子，人参、沙参给不同的人吃效果是不一样的。如果他本人身体燥热，你给他吃多了人参反而适得其反。优秀的职业经理人进入一家新公司之后，并不是以前的公司怎么做，新公司就完全照搬，而是要根据现有公司状况去修正自己的药方，只有这样才能保证公司业务顺利衔接，并且逐步推动更好的发展。

老板请职业经理人，不是要推倒重来，而是要在现有的基础上更加完善，做得更好。白纸上可以画出美丽的画卷，但是，如果已经画好了的一个扇面儿你想把它改得更漂亮，可能比在白纸上作画，需要更高深的功力，和对局势识别判断的能力。

对于职业经理人来讲，进入到一个公司推动变革最好的时机并不是一开始进入时，而是在一段时间后，和老板取得了充分的沟通和认识，并且能够很好地协调各部门的关系之后才开展，可能这是一个最成熟的选择。

职业经理人也不要总是抱怨老板，一个经营者不是所有的资源都很充足的情况下才能去做事，发展中的企业并不能做到资源非常充足，在这种情况下就必须知道如何用现有的可用原料去炒出一盘好菜。

作为老板也不要看热闹，在旁边挽着袖子看着这个人行不行，是不是选人不对？既然已经请他来合作了，那就要努力合作推动前进，要助人成功，这也是管理者的责任。一个真正的企业管理者，你的成功不是能做多少事情，而是能够帮属下成功。我相信这句话大家应该看过很多次了，当你的属下全部都成功的时候，你怎么可能不成功？所以，双方要一起努力。

最后，还是要讲一下信任的问题，信任就是一种相互的投入。有个朋友讲过这样的故事，两个人结婚前，男人对他的未婚妻说：“今天我们选择要走到一起，就像一个赌盘已经开始，这个赌盘有可能赢，有可能输！但是这个赌盘什么样情况下会输呢？我们两个有一个人不再往这个赌盘里下注的时候，这个赌盘肯定是输的，最少我们输掉的是时间，如果我们想要双赢，必须同心协力一起往这个赌盘里下注。”

实际上老板和经理人也是一样，当确定选对人或者差不多选对人的时候，就要共同努力。所谓“差不多”，这个世界上永远没有最好的、最适合你的、你最满意的职业经理人，但只要大家努力去推动事情的发展，那我相信不完美的组合可能会产生完美的结果。

我相信相互的投入和扶持会产生一个很好的结果，老板和经理人之间也要能共患难，因为在一家企业成长的过程中，不管是老板操盘还是经理人操盘都不可能是一帆风顺的。经理人不要看到老板最近有些波动有些紧张，就准备撒腿就跑。老板也不要看到经理人业绩有些波动，就考虑是不是换一个人可能会更好？一方面老板需要扶持的时候更希望是经理人能够伸手扶他走过困难，同样经理人在他最困难的时候，也需要得到老板的支持。只有老板的支持，才能够走出困境，走得更好。

在美国电影《第一滴血》里兰博最后讲了一句话：I love my country, I want my country love me in the same way I love her. 这句话的意思是：我爱我的国家，我希望我的国家爱我们就像我爱他一样！只有这种心态下老板和公司管理层才能同心协力把生意一步一步推上更高。