大学发展战略规划制度化：要求、价值与挑战①

陈斌

（厦门大学，福建 厦门 361005）

大学发展战略规划制度化：要求、价值与挑战①

陈斌

（厦门大学，福建 厦门 361005）

大学发展战略规划包含制定、实施、评价与监控等环节，是从随机性、临时性向制度化、专业化模式转变的过程。大学发展战略规划制度化是高等教育发展的时代要求，是现代大学发展的内在诉求，也是战略规划实施的有力保障。然而，大学发展战略规划制度化也面临由多变的社会环境、单一的管理体制、趋同的发展理念和复杂的大学系统等引发的系列挑战。

大学发展战略规划；制度化；要求；价值；挑战

战略规划作为沟通理论与实践的桥梁，促进了理论与实践的有效结合，明确了未来发展的目标和实现目标的可能途径。规划的目的在于通过科学的组织和计划实现现有资源利用的最大化，提升组织绩效。随着高等教育的迅速发展，大学在时代的洪流中不断变革，不再是昔日固步自封、拒绝现代管理理念的组织，告别了“有组织无政府机构”时代，“一个有意识地进行院校规划的新时代已经到来”。［1］大学发展战略规划是一种积极主动、目的明确、面向未来的管理方式，其任务在于谋划全局、谋划长远、谋划重点。［2］要使发展战略规划对大学发挥持续引领作用，制度化成为应然之举。

一、大学发展战略规划制度化的要求

战略一词最初是以技术知识的形态存在于知识体系之中。随着人类文明的进步和科学技术的发展，战略的内涵随之得以拓展。战略一词被广泛应用于社会科学，并被各领域的研究者和管理者赋予新的涵义。大学战略是指大学在对外部环境和内部条件充分了解的基础上，对大学发展的战略方向、战略任务、战略步骤、战略途径等方面开展的具有全局性和长远性的谋略。美国学者乔治·凯勒在《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》一书中视大学战略规划为推动高等教育改革和发展发生实质性改变的根基，并指出大学战略规划始终处于一个未完成的状态。同时，乔治·凯勒还特别强调规划“不是什么”的问题：规划不是一幅制定出来的蓝图；……不是一种占卜或蒙骗未来的尝试。战略规划意味大学及其领导人是积极而不是消极地对待其历史地位与未来发展；战略规划的着眼点在于使学校与不断变化的外部环境协调一致；战略规划所奉行的是学校命运高于一切。［3］大学战略与大学规划是紧密相连的两个系统要素，二者相辅相成：一方面大学战略为大学规划提供指导方略，指明了前进的方向，是大学战略规划设计和实施的前提和基础；另一方面大学规划是大学战略得以实现的有效载体和路径，是将大学战略付诸实践的有力保障。大学发展战略规划制度化是指战略规划从制定、实施到评价、监控的全过程，即大学将全面分析自身的外部环境和内部条件、明确学校发展愿景和阶段目标、适时进行战略选择这一制定大学战略规划的过程制度化。大学发展战略规划制度化彰显学校战略规划规范化、稳固化和持续化特征。

判断大学发展战略规划制度化的要求有以下

五个方面：一是具备明确的顶层设计和指导思想，即教育主管部门根据所处时代的特征，能够围绕大学战略规划制定核心要素，对包括主体、规则、程序、执行和评估等方面提供全面的指导。二是拥有共同的战略目标和价值观念，全校教职工对学校未来的发展持有共同的目标和观念，愿意为实现全局性目标共同努力。同时，战略目标应有详细的时间、全面的内涵、可测量的成果和明确的责任。三是明确发展战略规划的重点和特色。在大学战略制定和实施过程中，战略重点的选择是战略产生效果的关键。“一所大学如果试图办成满足所有人需要的万能机构，那不是骗人的，就是愚蠢的。”［4］因此，在制定和实施大学发展战略规划时必须做到“有所为，有所不为”。同时，大学发展战略规划要能彰显大学的特色，即大学在把握高等教育发展宏观环境的同时，能全面、科学、准确地分析与大学自身紧密相关的微观环境，“规划的制定最忌讳的就是对形势和问题大而化之，不研究事实，凭经验、印象或在模糊不清的情况下结论、做决策”［5］。应在相对范围内通过对比找寻自身的优势与不足、重点与特色，从而突出特色，形成核心竞争力，诚如美国卡内基·梅隆大学前校长辛厄特（Xinete）所言：“战略规划的目的就是要使学校处于一个与众不同的位置。”［6］四是构建有效的行动规范，注重统筹发展。大学发展战略规划的核心在于最后执行的情况如何，因此，需要构建一套行之有效的行动规范，保障战略规划如期、科学、高效地实施。大学发展战略规划事关大学未来发展的方向，是一个全局性的大问题，需有效调动全校师生的积极性，提高对战略规划要求和价值的认识，激发全校师生的责任感和主人翁意识。树立相互协作、共同发展的全局观念，努力做到人才培养、科学研究、社会服务、学科建设、后勤保障等统筹发展，不断提升大学内部协调、沟通与合作的意识和能力。五是建立大学发展战略规划的机构和队伍，因为“任何战略的制定和实施都要靠人去完成”［7］。大学战略规划能否有效实施以及能在多大程度上产生效果均有赖于大学教职员工的共同参与。

二、大学发展战略规划制度化的价值

大学发展战略规划就其实质而言在于通过科学地设置系列规划方案，不断调试大学组织与内外部环境之间的关系，不断实现学校最终的发展目标。大学发展战略规划制度化的价值既体现在大学之外，又内化于大学之中。

（一）制度化是高等教育发展的时代要求

新世纪以来，随着社会生产力和经济发展水平的提升，世界各国高等教育均取得了持续发展和显著成效。新的时代赋予了大学新的内涵和风貌，也对大学发展模式和质量提出了新的要求。然而，回首过往，发现大学在历史演进的长河中大多属于自发的发展模式，“投石问路，摸石过河”，在自然累积的过程中逐步发展，缺乏自觉的主体意识。

关于大学发展的模式，总体而言大致有以下五种：第一种是指令性发展模式。该模式深受现行教育管理体制的制约，高校基本上依附于政府和教育主管部门的指令。在中国，大学几乎没有行会的性质，它只是一个特殊的学术共同体，是政治的延伸和附属单位。第二种是模糊性发展模式。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》中提出：“必须从教育体制入手，有系统地进行改革。改革管理体制，在加强宏观管理的同时，坚决实行简政放权；调整教育结构，相应地改革劳动人事制度。还要改革同社会主义现代化不相适应的教育思想、教育内容、教育方法。经过改革，使各级各类教育能够主动适应经济和社会发展的多方面需要。”但不少高校在政府放权后由于自身缺乏明确的办学理念和思路，对学校未来的发展方向举棋不定，遭遇不知如何办学的尴尬。同时，高校自身因缺乏相应的跟进措施导致不知如何发展。第三种是紊乱式发展模式。这种模式体现在学校发展好坏的关键取决于校长自身的人格魅力和能力。由于目前我国大学校长大多由教育行政部门任命，此种模式容易因校长的有限任期导致高校发展政策朝定夕改，缺乏必要的持续性和系统性，不利于大学战略规划的有效实施。第四种是创业型大学发展模式（亦称高端发展、高位发展），是大学改革与发展相结合的一种模式。20世纪中后期，创业型大学在欧美、亚洲和拉丁美洲等地区竞相兴起，不少研究型大学利用自身的知识创新成果，引进资本创办高新技术企业，推动科技创新成果的转化，不断孵化、催生、兴办新的技术产业，从而为发展经济社会和提升国家综合

竞争力服务，此类高校即被称之为“创业型大学”。第五种是战略发展模式，该种模式兴起于欧美，其中卡耐基·梅隆大学和斯坦福大学成为该方面的代表。以卡耐基·梅隆大学为例，1972–1990年任该校校长的美国经济学家赛耶特非常重视战略发展，他善于发掘本校的比较优势，推动全校所有力量集中战略重点，以此发挥学校战略优势，推动学校战略发展。

我国高校长期实行党委领导下的校长负责制，大学由党委和行政共同组建领导班子，党委书记和校长成为学校党政机构的核心领导人。目前，大多公办高校的党政领导多以行政官员的标准选拔、任命，这一选任方式带有较强的行政色彩和不确定性，党政领导尤其是校长的任期相对有限。而校长的频繁更替不利于高校战略规划的赓续，而且不少高校校长在办学过程中缺乏长远目光和前瞻意识，导致大学发展动力不足。高等教育作为一项持续发展的事业，需要在相对较长的时间内保持较为稳健的发展态势。高校的行政领导必须要有远见卓识，要有预见意识。因此，大学发展战略规划制度化是高等教育适应新时代要求的应然之举。

（二）制度化是现代大学发展的内在诉求

社会发展至今，现代科技的广泛应用使得职业分化日益加剧，而职业分化使高校培养人才愈加专业化。在科学日益精细和行业高度分化的今天，高校自身亟需在竞争的环境下找寻自身发展空间。高校需要在整个高等教育系统中明确定位，形成独特的办学理念和办学特色。高校不能盲目地按照市场要求定位，必须同时考虑自身的历史积淀和内在发展特征。［8］高校在高等教育系统中的定位问题，实质上是高等教育系统的分层问题，“不同层次的专业培训，不同类型的、适合不同学生的一般教育，复杂程度不等的研究，所有一切都可以因院校的分工后产生了各类新颖的组织结构而得到承担”［9］。高校能否准确定位的关键在于准确把握以下三个影响因素：一是要能考虑社会政治、经济、文化发展对高校的要求，与社会发展相适应；二是要了解国内外其他高校的发展状况，发挥自己的相对优势；三是要了解学校的发展历史，各展所长。据此，制定一份科学、有效的大学发展战略规划通常包含6个步骤，详见图1。

我国各大学虽然在发展理念和定位方面不尽相同，但各大学在制定发展战略规划及其制度化的过程中却有许多相同之处。发展战略规划制度化是大学适应新时期不断变化的内外部环境的题中之义，是大学立足现代社会的应然选择。大学在发展过程中需逐步探索和形成一套措施得当、程序清晰、操作性强的战略规划制定方法，能够在管理部门和执行部门中推广学校发展战略规划的意图和策略。如青岛大学在制定发展战略规划的过程中就依托青岛市自身的区位优势，形成了立足地方、服务地方的发展战略格局，努力实现大学与城市之间的良性互动。同时，青岛大学通过建立年度评估制度、中期评估制度和终期评估制度等推动战略规划制度化，并实现了对战略规划质量的有效监测和反馈。

图1 战略规划编制的基本步骤

（三）制度化是战略规划实施的有力保障

战略规划的关键在于其实施的程度和效果。大学战略规划若无法得到科学、全面实施，就很难发挥对学校发展的影响效力。只有战略没有规划，或是只有战略规划没有实施，都难以对大学发展起到良好的引领作用。没有规划的战略或是只有战略规划却没有实施都会导致战略成为“流于形式的口号”，“没有创新的模仿”，“只见数字不见质量的虚幻”，这种未能付诸实践的战略规划将对学校的未来发展带来极大的不确定性。作为学校的领导团队和执行部门不仅需要树立战略意识和规划意识，还需具备将学校战略规划付诸实践的执行能力。一个完整的战略规划应涵盖环境分析、使命愿景、思想目标和阶段措施等四个基本要素，而每个基本要素又涵盖了不同的子要素（见图2），正是战略规划系统化、体系化的建制，保障了大学战略规

划的有效实施和目标达成。

大学发展战略规划制度化推动大学向战略组织方向发展，有助于充分调动大学多元群体积极参与战略规划的制定和执行。无论是大学校长、院系和职能部门的管理者，还是大学的教师和学生，都可以在战略规划的实施过程中发挥有效的作用。纵览国外大学，大学战略规划的制定与实施已内化为大学内部机构的“制度惯性”，能够充分调动学校全员参与的积极性，为科学制定和有效落实学校的战略规划提供强有力的制度保障。美国著名大学的发展战略规划部门大多是直接由副校长协助校长领导，这就使得战略规划成为大学一项重要的管理职能。同时，在具体实施过程中能较好地得到各部门的支持。在美国著名高校中，大学教师通常在与学术相关的战略规划中发挥着至关重要的作用，学校的学术规划委员会大多由教师组成。同时，美国著名大学大多允许学生参与和自身利益休戚相关的规划，并保障其应有的知情权、参与权和建议权，这也是战略规划得以实施的有利保障。正如亨利·罗索夫斯基（Henry Rosovsky）所言：“委员会利大于弊，尤其是要讨论的议题是关于课程、财政资助、社会管理条例以及类似问题的时候，我们应该有兴趣倾听学生的意见，因为他们有很多很好的主张。”［10］

图2 战略规划编制要素构成

三、大学发展战略规划制度化的挑战

我国大学发展战略规划制度化面临多方面的挑战：既受到不断变化的社会环境的影响，也受到大学自身发展理念的影响；既有来自高等教育管理体制的影响，也有来自大学内部复杂系统的影响。

（一）多变的社会环境加剧制度化困难

就大学自身特性而言，作为一个学术组织，大学的发展及其产出具有显著的不确定性，要求大学在制定发展战略规划过程中保持适度的弹性空间，不断调试大学发展的目标。大学发展战略规划是大学组织在发展过程中不断依据环境的变化而做出的路径选择，是大学谋求生存和发展的结果。大学所依托的环境是多变的，大学需要不断改变自身以适应社会的发展需求，需要与多变的社会环境保持适度的张力，不断适应并促进社会的发展。纷繁复杂的社会环境成为大学不断发展并实现战略规划目标的内驱力。

近年来，国内外社会环境发生了急剧的变化，当前世界各国正处于社会大发展大变革之际。伴随着世界性的挑战，国家的发展将对高等教育的发展提出更加多样的需求，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》的实施，提出了从教育大国向教育强国迈进的战略，高校作为培养科技人才的主要机构，在推动国家战略转型中发挥关键性作用。同时，社会和行业、企业要求高校培养更多技术水平高、动手能力强的应用技术型人才，这将直接影响大学发展战略规划，包括人才培养规划、学科规划和科学研究规划等。此外，高校之间日益激烈的竞争环境将迫使高校不断寻找自身发展的特色，对已有的规划做出适时的调整，以满足经济社会发展的需求。

（二）集中的管理体制阻遏制度化步伐

我国长期实行过度集中的高等教育管理体制，高校自主发展的空间极其有限。作为计划经济时代的产物，大学迄今仍是政府的附属组织，政府始终扮演着大学办学定位的逻辑主体角色。在集中管理的模式之下，高校的行为活动大多受到政府的约束和限制，大学的办学定位要求与政府对高等教育的规划保持一致，大学的发展方向、定位和目标要符合政府的意愿。在此背景下，我国多数大学在发展过程中逐渐形成了对政府的路径依赖，缺乏办学独立性和自觉性。

大学需要不断突破现有制度的藩篱束缚，在不断开放自我的过程中构建与社会其他子系统在信息、能量和物质等各方面互相对话、支持和反馈机制与平台，不断满足自身实际发展的需求，并有效

维持现有的发展状态。克拉克（Burton R.Clark）指出，在现代知识产业环境下，有效的大学管理除了需要在对各个院系进行财务资源分配外，还需要通过各种形式的对话、信息追踪及周期性的评估来对大学进行整合。［11］受目前高等教育管理体制的制约，我国大学发展战略规划大多没有采取科学的程序和方法，不少大学的发展战略规划出自学校党政领导的秘书之手，或者由高校战略规划管理部门人员根据学校领导的指示和意见进一步加工而成，缺乏科学的战略规划和系统的战略研究。许多高校战略规划局限于校内条件和环境的分析，缺乏全局观念，缺乏对国家和地方经济社会发展宏观环境的把握，难以抓住社会大环境为高校发展所提供的有力条件和机遇，无法客观地分析目前及今后可能遭遇的挑战。有的战略规划由于缺乏对自身全面深入了解，对自身发展的优势和不足了解不清，不能或是不愿正视自身在发展中存在的深层次问题。有的高校在制定规划时就没有打算要按规划来办学，之所以要制定规划是因“形势”所迫。很显然，这样的规划是没有什么实施价值的。［12］

（三）趋同的发展理念影响制度化效果

前加州大学伯克利分校校长田长霖教授认为一所世界一流大学的主要办学指导思想可归纳为：“制定具有前瞻性的战略规划；在学科上要创建有自己特色的品牌，想办法扶植几个最优异的学科，把它建成世界最好的；要创造条件吸纳人才，拥有几个大师级的人才；重视交叉学科的发展；积极从事科技开发，在保证科研和教学质量的前提下，鼓励教授办公司。”［13］改革开放以来，我国各地竞相倡导建立综合性大学。不同类型的学校纷纷合并组建新的多科性大学，大学的趋同化问题愈演愈烈。受此合并风气之影响，贪大求全的思想泛滥，不少院校过分强调学校面积的拓展，招生数量的扩招，学科、专业的大齐全，学历教育的完备。不少大学尤其是地方本科院校不惜代价提升层次，盲目增设学科、专业，申请硕、博士点，无限制扩大招生规模和校园面积，几万人的“航母大学”、“宇宙大学”相继出现，其结果往往事与愿违。因为大学的发展自有其内在的演进规律，大学的成长需要有历史的积淀和长期的实践，而非朝夕之功，一蹴而就。［14］美国著名学者克拉克·科尔指出：“大学趋同化发展一般有两种方式：一是大学在国际范围内存在趋同的可能，而模仿是走向趋同的主要原因；二是在一个国家内各种大学依照一个模式发展，造成大学行为和外形上呈现出越来越多的相似。”［15］

目前，我国高校在办学目标定位、办学层次类型、学科专业设置以及办学模式等方面存在不同程度的趋同化现象，并呈现出愈演愈烈的发展态势。战略规划必须具有长远目光，把握全局，突出重点，有的放矢。大学发展战略规划是整体性的发展布局，是学校未来发展的核心指南。趋同化发展的根源在于高校未能实事求是地认识和分析自己，导致“把握趋势”与“校情分析”相互脱节。而任何一种未能将学校未来发展与历史现实有效结合的发展规划都只能是空中楼阁，使战略规划的意义和价值大打折扣，导致大学发展战略规划制度化受阻。事实上，任何一所大学在发展中都有其发展的重点，都会形成一定的个性与特色，都可以特色立校、特色强校。如何在战略规划中形成特色、发展特色并逐步强化特色，是高校避免趋同化发展的关键，也是提升战略规划制度化效果的应然之举。

（四）复杂的大学系统激化制度化矛盾

大学除了面临纷繁复杂的外部环境，需要不断应对和满足全球化、国家、政府和社会等外界的需求之外，其自身也已发生巨变。它不再是有着一批教士的村庄，也不再是单一工业的城镇，它已成为一个变化无穷的城市。［16］在大学内部，一方面存在着人才培养与科学研究、满足师生发展需求与现有教育资源稀缺、促进教师全面发展与推动人事制度改革等发展需求方面的矛盾；另一方面，大学作为一个利益相关者间的“契约集”，正如阿特巴赫所言，“大学不是一个整齐划一的机构，而是一个拥有一定自治权的各种团体组成的社会”［17］。可见，大学作为一个社会组织，其内部不同利益相关者间的关系需要妥善处理，包括大学中的高级行政管理人员、大学教授、大学出资者、学生和政府等。这些利益相关者的角色和地位在大学历史演进过程中不断发生改变，但始终以各自独有的方式影响着大学的决策和发展，构成了复杂的大学系统。以大学教授为例，大学教授作为大学的重要利益相关者的地位从未招致任何质疑，在800多年的大学历史中，大学教授的地位始终不可或缺。然而就大学管理而

言，大学教授的地位却发生了微妙的变化：大学教授曾经一度成为大学的所有者，中世纪大学本身就是师生的聚合，而现代大学中的大学教授既是主人，也是大学的雇员，因为现代大学已经突破了以教学为唯一职能的传统，已经发展成为“无边界的高等教育”。大学随着多元力量的涌入，其“所有权”在各种各样的配置中发生了改变。就利益相关者而言，任何人都有可能成为大学的“所有人”。

“作为非线性系统，大学系统由诸多元素、要素、子系统组成，它们之间所发生的复杂的非线性相互作用，导致在时间和空间上产生出各种复杂形式的相干结构，从而使大学演化呈现多样性和差异性，在发展目标、规模、速度、结构、方式等方面表现出某种渐变过程中的中断和曲折性。”［18］同时，大学“系统的行为并不是子系统行为的简单叠加，而是子系统相互作用对总系统贡献的结果”［19］。大学系统内外部面临的系列复杂矛盾，无论是对规划的制定、实施，还是保障与评估，无疑会产生消极影响，阻遏战略规划制度化。

［1］［美］乔治·凯勒.大学战略与规划——美国高等教育管理革命［M］.别敦荣主译.青岛：中国海洋大学出版社，2005：前言与致谢.

［2］别敦荣.论大学发展战略规划［J］.教育研究，2010，（8）：36-39.

［3］［5］［12］别敦荣.发展规划是大学改革与发展的航标［J］.高等教育研究，2005，（4）：57、56、55-56.

［4］［美］约翰·S·布鲁贝克.高等教育哲学［M］.杭州：浙江教育出版社，2001：78.

［6］杨春如，陈厚丰.我国合并高校发展战略初探［J］.大学教育科学，2003，（2）：8.

［7］梁焱，孙浩，李绍荣.现代大学战略管理［M］.沈阳：东北大学出版社，1997：58.

［8］郭秋平.中国大学办学定位的逻辑演变及路径选择［J］.现代教育管理，2014，（2）：25.

［9］［美］伯顿·克拉克.高等教育系统——学术组织的跨国研究［M］.杭州：杭州大学出版社，1994：291.

［10］［美］亨利·罗索夫斯基.美国校园文化——学生·教授·管理［M］.谢宗仙等译.济南：山东人民出版社，1996：255.

［11］武亚军.面向一流大学的跨越式发展:战略规划的作用［J］.北京大学教育评论，2006，（1）：110.

［13］“大学战略规划与管理”课题组.大学战略规划与管理［M］.北京：高等教育出版社，2007：3.

［14］潘懋元.潘先生文集（卷六）［M］.广州：广东高等教育出版社，2010：156-158.

［15］张清.大学趋同化发展的隐忧与纾解对策探讨［J］.现代教育科学，2010，（4）：64.

［16］［美］克拉克·科尔.大学之用［M］.北京：北京大学出版社，2008：23.

［17］［美］菲利普·阿特巴赫.比较高等教育：知识、大学与发展［M］.北京：人民教育出版社，2001：5.

［18］王鹏.复杂性科学视域中的大学发展规划［J］.现代远距离教育，2011，（1）：21.

［19］黄小寒.世界视野中的系统哲学［M］.北京：商务印书馆，2006：43.

（责任编辑：徐治中；责任校对：杨 玉）

Institutionalization of University Development Strategy Planning：Requirement，Value，Challenge

CHEN Bin
（Xiamen University，Xiamen FuJian 361005）

University development strategy planning including inaction，implementation，evaluation and monitoring. It is the transition process from randomness，temporary to institutionalization，professional mode. Institutionalization of university development strategic planning is the age requirement of the development of higher education，is the inner demands of the development of the modern university，is also a powerful safeguard on the implementation of strategic planning. However，institutionalization of university development strategy planning is also facing series of challenges，like the changeable social environment，the concentrated management system，the concept of the development of convergence，and the university of complex systems，etc.

university development strategy planning；institutionalization；requirement；value；challenge

G520.1

A

1674-5485（2015）01-0016-06

国家社会科学基金教育学一般课题“现代大学制度研究——历史与现实的反思”（BIA130082）。

陈斌（1988–），男，江西南昌人，厦门大学高等教育质量建设协同创新中心博士生，主要从事高等教育基本理论研究。