提升银行竞争力顶层设计与网点再造

黎重阳

提升银行竞争力顶层设计与网点再造

黎重阳

中国的城市商业银行，作为在市场竞争充分的环境下成长起来的新力量，我行对提升竞争力有着深刻的体会。面对外部环境及客户需求的变化，以及“巴塞尔协议Ⅲ”、“三个办法一个指引”等监管政策的实施，主动从规模竞争向效益竞争转变，率先明确“民营公司、小微企业、高端零售”的业务定位；制定了成为“特色银行、效益银行”战略目标。在既定的战略框架下总结积累经验，打造了具有自身特色的金融服务体系。

通过引入“客户之声”、“六西格玛管理”及“平衡计分卡”等管理工具，实现流程再造管理提升，构建以客户为中心的执行体系，基本建立了渠道整合、产品创新、人力资源、IT支持、财务管理、资本管理一体化平台。从管理基础入手精耕细作，正在建成一家有追求、有特色的现代银行！

同业强者成长的启示

银行竞争力是综合能力的反映。环顾国内同业市场，商业银行通过重组改制上市，推进业务结构调整和战略转型，显著提高了资本实力、盈利能力、服务水平、资产质量、内控水平，市场竞争力得到了明显增强。从中我们得到的以下启示：转变方式是提升竞争力的根本途径。随着金融创新、监管从严、利率改革提速，长期以来依靠信贷业务求发展，走资本高消耗的路子已经不可持续。必须走资本节约型发展道路：向批发与零售业务并重转变，拓展消费金融、个人住房贷款业务；向传统业务与新兴业务并重转变，拓展小企业、“三农”、民生工程、文化产业等服务；向利差与非利差业务并重转变，拓展投资银行、基金、信托、租赁、保险业务中间业务；向多功能银行转变，拓展与国际战略伙伴的合作关系，向内外兼顾型银行转变。

我行的顶层设计——学习国内外先进银行的经验，探索具有特色的公司治理结构，提出了建设“特色银行、效益银行”的目标，建立了权责清晰、运转高效的公司治理体系，形成了特色和优势。股东大会作为最高权力机构，努力履行法律赋予的各项职责，体现了地方国资与民营企业控股的特殊效能。一方面通过股东大会施加宏观管理意图；另一方面通过授权，发挥自身管理优势。在授权范围内董事会发挥决策作用，董事构成多元化具备较强的履职能力，避免了“内部人控制”的可能；监事会重点在财务、内部控制和管理层履职方面开展尽职监督；管理层落实董事会的战略部署，有序组织各项经营管理活动。在公司治理中尊重发挥员工的主体地位和作用，建立职工代表大会制度，切实保障员工民主监督、民主管理权利。完备的治理架构，为提高公司治理效率和增强权力制衡创造了条件，员工的积极性创造性得到充分发挥，为我行整体竞争力的提升奠定了基础。

然而我们也客观冷静地看到到目前为止，银行同质化竞争的桎梏始终没有摆脱。在当前利率市场化、金融脱媒等外在压力下，城商行向股份制银行看齐，股份制银行以国有大行为榜样，国有大行在向跨国大银行靠拢。所有银行都离不开零售业务、中间业务、中小企业、投行、贸易金融等。竞争几乎进入肉搏巷战的层面，战略、战术、科技等方面的潜能都受到了抑制，我行竞争力的内涵还处于相对单薄状态。

有鉴于此我行在同业竞争中，已经改变了竞争市场的全面介入寸土必争的策略，制定了以自身基础和未来市场为目标，突出优势转变弱势的若干业务的发展线条：

第一，公司业务要转型。公司业务对任何一家商业银行而言，都是发展的基础和重点，要想在发展中保持优势，需要赋予其新的内涵。除了稳步推进传统业务，还需要通过发展投资银行业务，为公司业务发展提供支撑和保障，使之能在资本和规模的双重制约下，继续得到有效的发展。投行业务既要对公司客户的传统信托业务提供支撑，也要对债券融资提供服务。我行在地方和省内业界和市场（交易场所）形成了一定的市场品牌和影响力。为客户提供交叉销售和营销互动，通过投行业务和金融市场，带动公司业务发展，实现在创新中持续发展的追求。

第二，小微企业要扩张。银监会提出有条件的商业银行设立一级小企业金融部的当年，我行就在省内同行中率先成立了小企业融资服务部，在原有小企业业务以中心支行为依托基础上，实现了业务条线的专业化管理，普惠式服务的模式。提出了特色小企业业务发展路径，把业务重点放在三个类型的小企业上，即科技型企业、产业集群型企业和核心企业依附型企业。在科技型企业方面，依托浙江科技振兴规划，我们成立了专业、专营的若干科技支行，与省、市政府科委、担保公司等，建立多方面的关系，有关支行从营销规划、风险管控、贷后管理等各方面形成了整套体系。

第三，零售业务要拓展。作为城市商业银行，在产品的供给、平台建设、网点定位等方面与大银行仍有一定差距。我行抓网点转型，把网点按不同功能划分为精品网点、全功能型网点、多功能型网点、标准型网点，配合大堂经理、客户经理和理财经理队伍建设，确保零售业务服务有保障，创新有根基。在个人消费信贷方面进行了试点探索。零售业务及交易银行业务，已经从难以突破转变成业务发展的重点。

基层网点的再造

何为网点再造？就是实现传统低附加值到现代高附加值网点的转变与转型。进行经营管理机制创新，落实中高端客户管理目标，以管理转型为保障，整合服务和管理流程，加快实施人本管理。

第一，强化网点转型。引导网点全员转变角色，强化大堂经理和客户经理作用。提升其对不同层次客户、不同需求客户的识别、沟通、挖掘能力。将网点经营体制从已经习惯的交易核算的“柜员制”，转变为适应市场、客户需要变化的“营销制”。把业务运行中的“繁琐”锁定在现场管理环节提高后台业务自动化程度，以自助服务区替补整合后的人工网点空缺，对现有网点功能重新规划、布局，整合资源按照“以客户为中心”，优化网点布局。

第二，优化业务营销。各种交易流程的设计，应避免单一产品推销突出综合营销功能，方便客户选择贴近营销要求。网点竞争力来自于完善经营功能，整合营销要素。更新经营理念，重组现有资源。将后台日常处理事务上划至总行，控制临柜人员和设备配置，增强对外营销力量，增设营销岗位和流动业务窗口，提高网点资源的有效利用率。将网点打造成功能齐全的“金融超市”。

第三，改革经营机制。以“网点绩效/人均占比”“投入产出比”为中心深化收入分配改革，激励与约束并举、当期激励与长期激励结合，通过建立预期收入账户、补充保险等形式，建立优秀管理人员、营销人员、临柜人员的长期激励机制。对零售业务专业试点实行按以岗定酬、按业绩定薪，提升基层行的机制竞争力。通过提升科技手段，逐步接入APP端口对网点分批进行“升级换代”。

第四，加强技能培训。建立以提升竞争力为导向的培训计划，为基层网点提供智力支持。完善培训体系设置培训内容，制定培训教程，实施分类与专题培训，建立运作有序的培训机制，对从业人员普及互联网金融知识，解决员工业务知识结构不合理、技能单一等问题。抓住重点个性化环节，根据员工岗位、年龄和知识结构，因人施教分批培训。

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