煤炭电子商务协同平台实施策略及集成创新

2015-11-25牛立新吕克林曲宏山

河南科技 2015年18期

牛立新吕克林曲宏山

（1.郑州煤电股份有限公司通信分公司，河南郑州 451191；2.河南省科学技术信息研究院，河南郑州450003；3.河南工程学院，河南郑州 450042）

信息通信技术飞速发展，使传统企业有条件通过电子商务手段改造原有经营流程和业务种类，从而达到降低经营成本或从网络上增加新的交易机会。本文假定ZM集团已经立项协同电子商务集成创新工程，尝试就如何规划实施煤炭企业电子商务协同平台集成创新项目，以及该项目能够达到的预期集成创新效果，提出建议。

1 电子商务协同平台集成创新实施策略

1.1 采取关键措施，规避“黑天鹅”事件

“黑天鹅”事件（Black swan event）指非常难以预测、且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。为了有效规避“黑天鹅”事件，笔者建议电子商务协同平台项目采用“集团统一规划设计”、“集中部署实施”、“试点先行广泛推广”的模式进行开发，包括业务流程、业务应用、数据规范、集成设计；将整个项目细分成几个子项目；识别到不可避免的风险，并制定应急方案；借助于适合项目的预测法等措施。而作为项目领导者（项目经理）可采取以下关键措施［1-2］：召开项目前期工作启动会；做好项目的进度控制管理、范围管理等；将项目分解成独立的模块，把问题划分开解决；针对管理上的差异进行有效的财务控制；组建合适的团队，并配置有效的团队考核激励机制；将项目视为业务工作而非技术工作等。

1.2 落实“一把手工程”，保证项目质量。

电子商务协同平台集成创新是一个比较大的系统工程。该项目的实施应用涉及业务流程重组，是一种部门利益和主管领导权利的再分配。许多员工要经历信息系统使用范围变化、组织结构变化、工作内容变化、个人权力变化，只有企业最高管理者和管理者代表（即“一把手”）才能有效进行协调与平衡［3］。这时实施“一把手工程”能够提高组织执行力，有效应对员工各种变化所引起的一系列问题，在一定程度上减少或避免工作责任上的推诿等，为电子商务协同平台集成创新项目的成功提供战略控制保障。但在实施期间，要健全监督体制和科学评价体系，防止腐败，控制好项目风险。

1.3 采用价值共创型流程设计法，优化业务流程。

业务流程是企业价值的来源。传统优化业务流程的设计方法以满足一系列既定的顾客需求为目标，从而提高效率，节省时间和资金。但这种流程设计方法只顾及了公司自身及其顾客的利益，忽视了其他利益相关方的需求。而价值共创型流程设计法则不同，它旨在满足所有的利益相关方需求，关注他们的体验和互动方式。

根据ZM集团目前的发展情况以及业务内容，应以价值共创型流程设计法为指导，围绕业务流程设计组织架构，建立以顾客为目标，以跨部门职能的流程团队为创造价值的基本工作单元，以计划、财务、人力、企管、信息等部门为支持，以最高管理者和管理者代表为战略导向，科学设计企业内部的业务流程、企业之间的业务流程。

1.4 以“六统一”为原则，规范项目管理。

ZM集团电子商务协同平台项目建设的“六统一”原则见图1所示：

1.5 选择主流IT技术

怎样利用现代企业管理技术和IT技术是最大限度地解决系统集成创新的关键所在。对比分析电子商务与ERP两者功能上的交叉和互补，在软件模块设计方面应重点考虑如何将ERP的采购、生产计划、市场营销、销售、库存、财务等，与物流、资金流、电子商务方面网上采购模块、网站管理模块、网上销售模块和网上资金收付等模块进行有机的结合，从而使该平台功能倍增。

图1 实施原则及要素

基于电子商务的ERP系统集成解决方案与实现，构建于J2EE上及采用CORBA技术，将使得整合系统具有良好的扩展性，已经从技术层面上实现了突破。为了保证集团级分布式应用，笔者建议主平台采用业界主流的工业级标准J2EE，采用JavaBeans的分布对象计算模型和支持系统方案，采用面向服务架构SOA方式和企业服务总线ESB、业务流程管理平台BPM建立稳定的系统集成架构。同时综合考虑CORBA与SOAP Web Services这两种主流分布式体系结构的优缺点设计并实现一种中间件，解决协同商务平台与异构应用系统之间信息共享的问题。

ZM集团电子商务协同平台中各个业务模块在一个统一的平台上按照一定的逻辑关系来实现信息系统集成：

①集成网上营销、网上交易、物流配送、电子支付等，构建前端服务系统。

②择优ERP/DSS，构建内部管理系统。

③借助CRM/SCM，构建内外部集成系统。

④采用“云服务”架构，在上游厂家、服务提供商及客户之间，构建信息交互系统。

⑤借鉴Web2.0企业级运行模式，形成自下而上的网络状和分散自组织的开放式信息资源管理运行机制，促使产生创新效果。

大部分煤炭企业正下功夫实现井下操作自动化，在大数据挖掘分析、支持企业管理和战略提升层面还有待加强。

2 预期集成创新效果

2.1 能够实现基于电子商务ERP的系统集成创新模式

ZM集团电子商务协同平台，在信息系统集成之后有新的形态、功能、用途“涌现”出来，主要体现在各项指标的准确性、可信度、及时性和全员参与性，更重要的是由于全员参与性可以方便实现，从而改变了整个电子商务和供应链的管理模式，使得管理团队可以达到不受组织结构的限制，控制周期可以任意缩短和加快等。具体创新效果体现在如下几个方面：

一是由于融合了协同电子商务的理念，信息资源集成延伸出了许多新的特点和内容，既结合现状考虑集成了煤炭产品电子销售板块，又重点集成了非煤产品的供应和销售板块，最佳匹配要素组合，消除信息孤岛现象，最终能够实现“1+1＞2”的效应。

二是电子商务的协同范围与协同深度（即基于互联网的信息共享数量与质量）对供应链的集成能力具有积极促进作用，协同范围及协同深度与财务绩效以及运作绩效正相关。供应链集成能力对财务绩效以及运作绩效均具有正向影响，对企业绩效具有积极影响。鉴于ZM集团电子商务协同平台处于立项研究阶段，采用非量化指标进行分析投资收益，从节约劳动力和单位时间工作效率的角度估算，预期能节约30%～50%的劳动力资源，提高工作效率30%以上，实现商业模式创新。

三是根据“两化”融合评估标准，ZM集团电子商务协同平台，可以达到内外部协同、企业集团管控、产业链协同，推动企业改革与创新有效实现。

四是电子商务协同平台，对企业已应用的或即将应用的各种业务系统进行整合，统一管理理念、平台环境、技术构架和技术规范，按照协同规范将前端服务系统、内部管理系统、内外部协调系统集成在一个统一的平台上，达到了一体化平台模式下客户、商业伙伴以及决策者、员工的使用要求，同时兼顾了一体化平台的安全性和可靠性。

2.2 业务流程一体化再造，实现组织管理职能集成创新

近几年虽然ZM集团在信息化建设项目论证和管理方面出台了一系列文件，但因触动管理习惯、需求立场和利益分配等，执行效果并不好。电子商务协同平台结合集团企业集约式发展需要，利用集团总部数据中心优势与开发商建立合作伙伴关系，采用SaaS模式运营方式，借助BPM业务流程集成技术，使用统一技术平台实现业务系统内部流程，对现有业务流程进行梳理和规划，把集团管理业务流程快速导入系统，由系统定义流程流转规则，并由系统记录及控制工作时间，满足管理需求及服务质量要求，实现业务流程集成和自动化，将人、信息、系统融合到一个统一的集成信息门户中，统一登录入口，统一身份认证，统一功能规划。随着业务流程的执行流转，以数据、直观的图形报表报告哪些流程科学高效，哪些流程需要改善，从而达到呈螺旋式上升不断优化业务流程的目的。

ZM集团电子商务协同平台的业务流程一体化再造，刚性和柔性工作流有效结合，符合企业实际发展需要，透明信息化的协同平台快速将弹性业务流程固化并磨合成一个转化机制。对ZM集团各部门及二级单位的运营流程进行重组优化，就集团流程信息化组织体系的定位、使命和愿景、管理体系、业务流程等进行规划；并根据确定的流程框架，进行IT整体规划，根据业务架构设计应用架构、数据架构和基础设施架构，可以实现组织管理职能集成创新。

2.3 培养复合型信息化人才，实现人才集成创新

长期以来，决策管理层在信息化复合型人才方面存在认识误区，认为各部门都有信息化负责人，不需要再培养复合型信息化人才，甚至认为需要时临时培养，最终出现了“有路无车，有车无货”现象。该项目能够启示ZM集团公司按照供应链思路采用创新人才管理方式。

电子商务协同平台建设属于一种科技型人才聚集模式，让利益相关方积极参与企业活动并从中受益，有利于企业提高生产率、增强创造力。通过项目的实践以及落实交叉培养、轮岗锻炼、雇佣外部专家顾问和技术专才、考评晋升等措施，可以在ZM集团内外部发现、锻炼、培养一批既懂信息技术又懂业务应用的复合型信息化人才承担企业集成创新的大任。各集成单元在该综合集成创新网络中高水平资源共享，竞争模式由替代型升级为互惠共存型，短期的对抗冲突转化为互惠合作竞争，使得人才涌现速率远大于人才沉淀速率，信息化复合型人才群体增长加速。

2.4 重视项目团队建设及实施过程，实现知识集成创新

集团内部单纯考虑本部门应用而忽略整体平台化的知识共享，容易导致信息化规划设计不充分，在满足了局部业务需求后难以满足更大范围的需求。根据实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源所起的制约作用，组建项目型组织，通过项目导向型跨组织的集成创新，实现显性知识和隐性知识相互转化，提高知识的集成能力，实现知识的集成创新。