企业文化体系与机制的构建

文/冯立波 胡天戈 葛晶

企业文化体系与机制的构建

文/冯立波 胡天戈 葛晶

吉化是国家“一五”期间兴建的以“三大化”为标志的第一个大型化学工业基地，新中国第一桶染料、第一袋化肥、第一炉电石就诞生在这里。经过60年的发展建设，吉林石化已发展成为拥有原油加工能力1000万吨、乙烯生产能力85万吨、燃料乙醇生产能力60万吨，主体装置67套，生产主要炼化产品115种，总资产317亿元的大型炼化一体化企业。周恩来、朱德、邓小平、江泽民、胡锦涛等80多位党和国家领导人先后视察吉化，对吉化为国家所做出的贡献给予了充分肯定。

60年来，吉化不仅出产品、出技术、出人才，更在大庆精神、铁人精神的感召和激励下，创造了享誉全国的“吉化经验”、“团结、进取、实干”的吉化精神和“严细实快”的吉化作风。“十一五”至今，特别是2007年重组整合后，公司大力实施“文化强企”战略，着力构建文化管理优势，全力打造文化品牌，进一步创新和发展了具有吉化特色的企业文化。吉化先后获得“全国企业文化建设百佳单位”“全国企业文化十大贡献单位”“全国企业文化建设示范基地”等荣誉称号，实现了物质与精神的双丰收、硬实力与软实力的双提升。

构建企业文化理念体系

多年来，大庆精神、铁人精神以其鲜明的时代特征、丰富的文化内涵，展示出了强大的活力和张力，也影响着吉化的企业文化建设。特别是2007年吉化集团公司与吉林石化公司重组整合以来，公司大力继承和发扬大庆精神、铁人精神，构建了以中国石油文化为根，以吉化优良传统和作风为干，以基层文化建设为枝，以全员素质提高为叶的特色企业文化体系，打造了具有吉化特色的企业文化。

继承吉化“四种精神”，深入挖掘时代内涵，构建核心理念体系

上划中国石油以后，公司以大庆精神铁人精神、中国石油企业宗旨、核心经营管理理念为核心指导理念，提炼了既能体现中国石油企业精神，又能展示吉化优良传统的吉化“四种精神”，共同构建了公司的核心理念体系。把源于化肥厂厂长王芝牛，勇担30万吨合成氨生产任务，“头拱地也要背起来”的爱国担当情怀，提炼为“背山精神”，其内涵是为国分忧、勇于担当、牢记责任、埋头苦干，精髓是爱国精神；把源于50年代老工人于德泉，坚持修旧利废，回收麻袋毛做建筑麻刀的艰苦创业故事，提炼为“麻袋毛精神”，其内涵是勤俭创业、艰苦奋斗、爱厂如家、从我做起，精髓是创业精神；把源于李国才为代表的老一辈技术革新能手，以破解生产实际问题为乐的求实创新境界，提炼为“矛盾乐精神”，其内涵是求实创新、迎难而上、乐观进取、大胆实践，精髓是求实精神；把源于重水专家桂纯等一代代科研人员，为国家研制“两弹一星”、火箭推进剂等航空航天产品的忘我奉献佳话，提炼为“登天精神”，其内涵是敢为人先、忘我奉献、不畏艰难、合力攻坚，精髓是奉献精神。这“四种精神”是大庆精神、铁人精神在吉化的发展和延伸，是吉化优秀儿女在创业实践中形成高度凝炼的政治优势，与社会主义核心价值观具有高度的一致性，在吉化60年发展中，为办好社会主义企业提供了宝贵的精神财富。

坚守“严细实快”作风，固化行为准则，构建应用理念体系

“严细实快”作风是吉化人在60年管理实践中形成的一贯风格和态度，造就了极具特色又普遍适用的吉化基础管理经验，与“三严三实”的要求具有高度统一性，为办好社会主义企业积累了宝贵的管理财富。“严细实快”作风体现了吉化干部员工高度的事业心和责任感，体现了企业管理的高标准和严要求，体现了队伍的良好执行力。“严”就是规则制定后，不折不扣地去执行落实；“细”就是任务明确后，从细微之处抓落实；“实”就是指标下达后，紧贴实际一项一项抓落实；“快”就是工作安排后，雷厉风行地抓落实。概括起来就是，各项工作都要“抓早抓小抓细抓实”，切实做到“有计划、有实施、有检查、有反馈”，使企业管理有效地保持了张力和活力。

公司对多年创业实践形成的“吉化经验”进行梳理，完善了科学有效的管理制度和工作流程，保证了吉化作风落地生根。对于吉化的优良传统，公司坚持继承和发扬。在领导作风、干群关系上，坚持发扬“工人三班倒，班班见领导”等优良传统，过去这么做，现在还是这样做。在现场管理上，坚持“轴见光，沟见底，设备见本色”等吉化现场管理标准，并不断形成新的特色；在企业管理的基础工作上，坚持“人人有专责，事事有标准，按着标准做，沿着程序走，习惯成自然”的管理品质，岗位责任制、巡回检查制、厂容厂貌、“四室两箱”规格化、岗位记录仿宋化等，做到30年坚持，一代代传承，至今不走样。根据时代发展，公司坚持在继承中发展和创新，大力倡导“没有安全环保就什么都没有”的管理理念，引导干部员工树立了适应企业发展需要的新思维。在安全管理上，强化“红线”意识和“底线”思维，正确把握安全环保与质量效益的关系；在经营管理方面，公司牢固树立“管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益”的理念，从细节入手，从小事做起，不放过任何一个细节问题，不放过任何一个创效的机会；在生产运行方面，公司管理层清醒认识到“安稳运行是最大的效益”，切实做到“稳中求进不冒进”，下大力气组织好装置安稳长满优运行；在和谐稳定上，始终牢记“吉林石化是共产党执政下的国有企业”的理念，以及“与企业共谋生存、与企业合力发展、与企业同创价值”的员工理念、“喝着上游水、想着下游人”的环保理念等等。这些先进理念，成为指导吉化干部员工实践的思想先导，提高了干部员工职业素养。

加强车间、班组文化建设，发挥典型示范作用，构建基层文化体系

人们经常探讨企业文化落地的途径，公司通过实践认为，企业文化落地最有效的途径就是通过基层车间、班组，开展有组织的基层文化建设，让广大基层员工踊跃参与进来，建设一个既与公司、工厂文化相承接，又具有自身特色的车间、班组文化，当他们面对自己的建设成果时，他们就会从心里产生认同和热爱。基于这样的认识，多年来，公司把企业文化建设的重心放在基层，实施了有效的母子文化管理，在保证吉林石化公司企业文化与中国石油企业文化相统一的基础上，着力构建吉林石化与其所属工厂、车间、班组之间一主多元型的母子文化管理模式。通过推进基层文化建设，使企业精神、理念等在基层落地生根，形成了各个车间、班组有管理理念、有管理格言口诀、有案例集锦和典型故事等，使公司、工厂、车间、班组的文化建设上下承接，一条主线层层贯穿，基本做到“一个车间一个品牌，一个班组一个特色，一个岗位一个亮点”，实现了企业文化在统一框架下百花齐放。

构建基层文化建设评价体系

一套企业文化理念体系做得再好，如果不能使其成为广大员工的自觉行动，是没有任何用处的。公司从2010年开始构建企业文化评价体系。这套体系主要是针对推进基层文化建设而建立的，因此相对要简单，对公司层面进行测试的内容全部省略了。这套评价体系的设计原则是：定性评价与定量评价相结合，侧重定量；具体工作与整体评估相结合，把握整体；载体实践与基础工作相协调，注重基础；基层特色与公司文化相统一，鼓励特色。

初步建立2010版企业文化评价体系

2010版企业文化评价体系是公司最初建立的试行版的体系，是一个尝试性的评价体系。这版评价体系的具体工作有问卷调查、访谈测试、现场调研、评价报告及反馈意见等环节。这版评价体系的问卷调查由5个部分组成：一是“企业精神和理念”，评估检查员工对公司现行企业精神、理念的掌握、认可程度；二是“对公司现行企业文化评价”，评估检验员工对公司文化现状的认知情况；三是“对本单位企业文化评价”，评估检验员工对本单位企业文化现状的了解和认知程度；四是“个人价值观评价”，了解检验员工个人的价值观和人生观；五是“对企业文化建设建议”。现场调研主要是对硬件部分和基础工作进行调研。访谈测试主要是对员工随机抽样调查，了解员工对企业文化内容的了解和认知情况。公司制订了《企业文化建设评价标准》，用于现场调研和访谈测试。《评价标准》分为内容维度、组织维度、途径（载体）维度、方法维度4个方面。每个维度下有5项具体考核打分标准，满分合计100分。根据对各单位的现场调研、访谈测试和问卷调查，最后得出体系评价结果，形成各单位定性和定量相结合的《企业文化评价报告》，反馈给基层单位，限期整改。这套评价体系的特点：一是以推进工作为目的；二是直接与基层员工沟通交流；三是具有传播性与指导性；四是体系“可实施、可控制、可检测、可改进”。但是因为这套体系过于繁琐，操作起来要耗费大量的时间和人力，因此完成这一轮评价后，公司就考虑对其进行改进和完善。

构建2011至2014版企业文化评价体系

这版评价体系具有独创意义的是，公司借鉴和运用PDCA循环管理的思想，创新了企业文化评价体系的滚动提升。通过每年建立新的指标体系，以指标体系的滚动提升，达到了推动企业文化建设上水平的目标。在评价方式上，2011年至2014年的企业文化建设评价工作按照“分级实施、同步推进、整体提升”原则来进行。“分级实施”就是对上年度进入成熟阶段的单位按新的企业文化建设评价体系开展工作；对未进入成熟阶段的单位，先要按照上年度的评价体系进行评价，进入成熟阶段后再参加高一级评价体系的评价工作。“同步推进”就是对两个层次的单位同步开展评价工作。“整体提升”就是要通过开展企业文化建设评价工作，把各单位的企业文化建设水平全面提升到一个新的水平。在评价体系上，每一年度新的《评价标准》和《调查问卷》中，访谈和调查内容更加深入，评价标准有了新的提高，考察范围更加广泛。《调查问卷》内容增加了对企业精神、理念落地情况、各单位特色文化建设情况和企业文化环境的调查。《评价标准》紧紧围绕企业中心工作，突出了企业文化建设“齐抓共管”的工作原则，考核内容更加全面。2011至2014版企业文化评价标准由五个模块组成：一是人气指数模块，主要包括员工对领导班子的信任度和满意度、员工需求满意度、员工信仰和价值取向等；二是素质指数模块，主要包括领导班子素质、党员队伍素质、员工队伍素质、“双五”工程建设、市级以上荣誉等；三是环境指数模块，主要包括企业形象建设、企业环保管理、企业现场管理、企业综合治理等；四是发展指数模块，主要包括技术创新、用户满意度、发展规划等；五是文化基础指数模块，主要包括企业文化基础工作、主要领导践行企业文化情况、企业精神教育设施的建设、文化宣传教育情况、企业文化建设途径。

进一步完善2015版企业文化评价体系

2014年末，公司总结了几年来开展企业文化评价的经验及存在的问题，根据国资委、中国石油和中国化工政研会下发的关于企业文化体系评价的文件要求，认为有必要对自已的企业文化体系进行一次完善和修订，在保留过去好的工作方法的基础上，尽快与国资委对中央企业的要求相对接，进一步规范基层企业文化建设工作，提升建设水平。主要做了两项工作。

一是完善了指标体系。即把对指标体系中人气指数、素质指数、环境指数、发展指数、文化基础指数五个模块，重新划分成企业文化建设工作评价指标体系、状况评价指标体系和效果评价指标体系三个部分。工作评价指标体系包括组织保障、载体支撑、考核评价与激励措施三项内容；状况评价指标体系包括精神文化、制度文化、物质文化三项内容；效果评价指标体系包括企业凝聚力、执行力、生产经营、企业形象四项内容。在分值设定上，企业文化建设评价总分为1000分，其中：企业文化建设工作评价部分300分、状况评价部分300分、效果评价部分400分。各项指标的分值根据其权重和所在部分的总分值而设定。企业文化建设评价的基本方法仍然是查阅资料、座谈、访谈、实地考察和问卷调查。在计分方法上，采取直接量化打分和定性评价结果量化打分两种方法。直接量化打分就是对可直接量化的指标，通过查阅资料、座谈、访谈和实地考察等方法，直接进行评判打分。定性评价结果量化打分就是对不能直接量化的指标，通过问卷调查等方法，进行定性评价并将评价结果予以量化打分。定性评价结果分“好”“较好”“一般”“差”四个等级，其分值相应为四个等级。评价“好”和“较好”占90%及以上的记一等级分值，占80%～89%的记二等级分值，占60%～79%的记三等级分值，占59%以下的记四等级分值。

二是完善了考核评价方式与程序。即把过去完全由公司组织考核评价变为基层自评和公司测评相结合的方式。基层自评原则上每年进行一次，每年第一季度向公司企业文化处报送上年度自评报告。自评工作由基层的企业文化主管部门组织实施。公司测评由公司企业文化处统一组织，参加人员除企业文化处人员外，还包括基层单位的企业文化管理骨干。在对各单位自评情况进行审核的基础上，每年确定部分基层单位，组织对企业文化建设进行评价。改变2011至2014版企业文化评价体系提出评价报告的办法，评价结果直接通过评价过程与各单位进行交流，现场给予指导，重点问题限定时间要求整改。这样做，简化了花很长时间做评价报告的程序，最后反馈给基层单位的就是一个分数，其它的评价内容现场记录、现场点评，使评价工作更加直接、高效，符合基层工作特点。目前，相应的完善工作刚刚完成体系的编制，正在征求各基层单位的意见。从2015年下半年开始组织实施。

在测评工作中形成的做法和特色

从2010年企业文化建设评价体系运行至今，公司注意抓好体系的运行管理，在体系评价工作上逐渐形成了自己的特色。

一是注重问题导向而弱化分数导向，形成了体系评价重在解决问题、提升建设水平的观念。公司在建立评价体系时就强调，企业文化评价体系主要是为了解决问题、推进工作，设立分数而不一味强调分数，对某一项工作、某一项评价内容不因分数设置、权重大小而花费很大精力，弱化分数的作用，把分数与查找问题挂起钩来，评先选优时另建一套打分机制。因此，体系评价工作注重问题导向，而弱化了分数导向，基层单位的管理干部思想观念树立在解决问题上，都不在分数上计较了，提高了工作效率和目的性。

二是把评价的立足点放在基层，形成了公司文化与基层文化既高度统一又特色纷呈的局面。企业文化评价的目标和对象是基层单位，而不是公司整体，通过基层单位的文化提升来保证整体文化水平的提升。公司强调基层单位对中国石油和吉林石化公司文化理念体系的承接性，要求基层的文化要与公司的理念体系高度统一，在统一的基础上，做出基层的特色文化。如动力二厂的管理理念是“克煤必省、度电必争、安全必保、一流必创”，他们这四句话与吉化“四种精神”的麻袋毛精神、矛盾乐精神、背山精神、登天精神是一一对应的，他们的车间、班组也都有一套特色文化与此相对应，使“四种精神”在这个厂落地生根。

三是工作流程删繁就简便于操作，形成了企业文化评价工作实事求是、不走形式的氛围。公司每年都对企业文化评价体系进行维护，通过上一年度的具体操作，征求基层单位的意见和建议，把一些不必要的内容删掉，把一些上下年度重复评价的内容删掉，使体系更加高效、更具有操作性。每个年度都有评价的重点内容，与全年的企业文化建设任务是一致的，因此起到了体系评价与年度工作彼此衔接不脱节的效果，防止上下工作不匹配、评价走过场的情况。

公司总经理、党委书记孙树祯为“四种精神”红旗手颁奖

四是基层单位企业文化管理人员参加体系评价，形成了自我评价、相互学习的平台。公司开展基层企业文化建设评价工作，不是从外面请专家来评价，而且由部门组织各基层单位的企业文化管理人员参加，每次从基层单位抽调5～10人，是一种公司内部的自我评价。基层企业文化管理人员与公司部门一起开展评价的过程中，其实也是他们相互学习、相互交流、取长补短的过程。因此是一个学习培训的平台。

五是把你问我答的访谈变成相互交流的座谈，形成了释疑解惑、面对面指导的机制。到基层开展评价访谈，一开始是你问我答的形式，访谈人员问什么，基层员工就回答什么，基层员工在访谈过程中显得很被动，像参加考试一样，大家都不愿意参加。后来由于改变了这种做法，把访谈变成座谈，把要访谈的问题设置在座谈话题中，使座谈的气氛活跃起来，员工们也愿意把自己的想法说出来了。访谈人员借此机会，帮助基层的干部员工解答疑难问题，现场指导工作，起到了较好的解决问题效果。

公司从一开始，就对企业文化体系评价的目的进行了定位：是为了帮助基层单位查找差距、解决问题，推进基层文化建设，促进公司企业文化建设整体提升。从几年来的运行情况看，这个目的已经达到了。

构建基层文化建设推进机制

围绕企业文化评价体系的运行，针对基层文化建设中存在认知不到位、理念不落地、发展不平衡等问题，公司构建了企业文化建设“年初体系评价，年中示范推进，年末评先选优”的“三段式”推进和滚动提升机制，形成全年工作的闭环管理。这个推进机制是对企业文化评价体系的延伸，通过这个推进机制，各基层单位不是评价完了把结果放在那里就不管了，而是要通过示范带动、评先选优，使评价体系真正发挥作用，推进了企业精神和理念落地生根，促进了基层文化建设上台阶。

年初体系评价，找准差距问题

公司借鉴和运用体系管理的思想，推动了企业文化建设推进方法的有效提升。通过对多种企业文化建设评价模型进行比较，设计出一套适合公司基层企业文化建设的评价体系。把各单位按成熟阶段、上升阶段、认知阶段进行分类，摸清了底数，查找了不足，规范了工作内容，进行了面对面的指导，为整体提升企业文化建设水平奠定了基础。2010年以来，每年印发并回收《调查问卷》1500多份，访谈员工700～1000人。通过评价帮助基层单位查找问题、进行整改。特别是针对一些单位在企业文化建设上存在的与中国石油、吉林石化公司企业文化核心要素不一致、企业文化体系不规范、员工对企业文化内容不认同等问题进行了认真整改。

年中示范推进，对照样板学习

公司借鉴和运用对标管理的思想，推动了企业文化建设标准的持续提升。适时组织多种推进活动，推出先进典型，推广优秀经验，推介工作方法，推动基层企业文化建设深入开展。一是举办企业文化大讲堂。2010年7月，公司举办了以“盛夏里吹来一缕清凉的风”为主题的企业文化大讲堂。邀请专家讲课，展示8个工厂、5个车间、5个班组的企业文化建设案例，并由专家现场点评，明确企业文化建设应该“做什么”“怎样做”。此后，每个年度都开办企业文化培训班、大讲堂，邀请专家、学者，讲理论、讲实战、指导具体工作。二是组织现场推进会。每年，都组织基层单位主要领导、处级干部、企业文化工作负责人、车间主任和党支部书记、班组长等参观企业文化建设工作扎实、有特色的示范单位、标杆车间和班组，现场感受先进单位的企业文化建设成果，树立了学习的样板，起到了示范带动作用。

公司举办企业文化大讲堂活动

年末评先选优，形成比学赶超

公司运用开放式管理的思想，带动了企业文化影响力不断提升。由于每年年末都组织公司内部的企业文化示范单位评选活动，评选出公司企业文化建设示范单位、优秀单位，收获了建设成果，鼓舞了先进，鞭策了后进，进一步推进了创建工作。公司这项评先选优工作，注重企业文化的影响力提升，有三个主要特点：一是示范单位少而精，真正具有示范作用。二是把内部观摩学习和外部参观学习作为奖励。一方面带领优秀单位到东北的优秀企业参观学习，带领示范单位到全国的优秀企业学习；另一方面组织公司主要领导、各基层单位主要领导以及来公司参观考察的客人等到公司示范单位参观，有效地激发干部员工的自豪感和文化自信。三是邀请来的评委都是国内、省内和行业内的专家，他们现场点评，当面交流，过后再反复请教，对基层文化建设起到了巨大的促进作用，这些专家在著作、论坛、讲座时，把吉化的基层单位作为案例，更是对基层单位的有效激励。

通过推进基层文化建设，使企业精神、理念等在基层落地生根。碳纤维厂继承和发扬“登天”精神，以“宁让黑发变白发，也要白丝变黑丝”的豪迈气概，顽强攻克重大技术难题，生产出国家急需的高端碳纤维，受到了吴邦国、温家宝、贾庆林等党和国家领导人的高度评价。炼油厂分析车间坚持“人人当能手，个个争金牌”的车间理念，积极打造金牌文化，在省、部级技能大赛上摘金夺银，在公司四届“十大金牌工人”评选中有三人获奖，保持了“百万数据无差错”的骄人业绩。基层班组深入开展创建“五型班组”工作，积极打造特色班组文化，涌现出了“工人先锋号”等国家级和中国石油级优秀班组长典型，公司命名了“丛强班”“高彦峰班”“王忠伟班”三个班组，丛强班坚持“人人发挥能动性，班级就是动车组”的建班理念，班组成员个个积极向上，形成合力，被国资委评为中央企业“红旗班组标杆”。2014年，公司被评为“全国五一劳动奖章”“全国企业文化示范基地”，连续四届获得“全国文明单位”，“麻袋毛精神”荣获中宣部和中国经济网首届“全国十大节约之星”荣誉。2015年，公司模范人物群体再次在全国展示了吉化人的形象，公司总经理、党委书记孙树祯，建修公司钳工班长李永翔同时当选全国劳模；染料厂操作工人刘玉被评选为全国首届50名“岗位学雷锋标兵”之一；炼油厂分析工李艳被评为“全国三八红旗手标兵”，荣获“全国五一劳动奖章”；建修公司薛兰茁被评为中国石油特等劳动模范。