上一个层面思考，下一个层面实施

李国华

三个企业，三个案例

1

有一个家居企业，年销售额20多亿，在其主营业务领域，已经是国内当之无愧的NO.1。但到年底企业家的眉头紧锁，为什么？与目标相差甚远。而且，总觉得下属不能理解自己的战略部署。于是，大手笔引进职业经理人，还花高价请外资咨询公司做了详尽的战略规划方案。但效果不佳，大家对内容都不甚了解，只是由于吃了一惊的缘故，目标数字倒记得真切。最终，方案置之高阁，部门各行各是，企业离目标渐行渐远。企业家很郁闷，一次正巧和我们谈合作，求解，颇有高处不胜寒之意。若以专业语言剖析，难以契入企业家的话语体系，于是，我给他画了一张图。如右：

并解释道：“企业战略需要从规划到落地，这一距离就像18层楼一样高。企业家想的明白，方案高度也够，员工却还在底层。企业家从楼顶向下喊话，员工不是听不到、就是懵懵懂懂。因此一定要做战略落地。”企业家立刻懂了，认为解决了他长期以来未考虑清楚的问题。

2

另一个家居企业，为实现超常规发展目标，企业家雷厉风行的实施了系列变革。例如，发现组织有问题，立即调整，组织架构4年内调整了7次，每次调整幅度还比较大；业绩增长较慢，营销部门叫苦认为职能部门支持不力，于是大笔一挥，将“部门组织架构确定、人员引进和淘汰”等职责划权限划给营销部门……，结果越改越乱。企业家即使上了培训班，仍百思不得其解。我给他也画了一张沙漏图，见下页：

我解释说：“以企业目前状况，若一心追求业绩，不补上管理的漏洞，很多效益都会流失掉。目前企业管控还不健全、管理还不规范，企业的很多忙碌其实是在补漏洞，延误了业绩效益。例如，组织调整频繁，其实是在补战略不明晰的漏洞；部门权责失衡，过大的权力容易导致组织无节制、内部五花八门、沟通不畅等弊端，很多管理成本由此产生；人力资源管理体系需重点建设：例如男女失调，且女性多处于生育高峰期，势必影响正常业务运营，后续将产生较多管理成本弥补这一漏洞……因此，首先要补漏，才能集中精力挣效益。”企业家很高兴，认为解决了困扰他多日的难题。

3

还有一个家居外销企业，多年没有实质性的增长。企业家起初以为人手欠缺，于是加大人力物力投入，仍然不见起色。而且，部门之间还开始互相掐架：销售部门认为职能部门的支持并不到位，职能部门却认为自身已经是保姆式服务，而把食物喂到业务人员嘴边等着吃是不对的。企业家反复问我，“为什么公司投入大量的人力物力财力，销售业绩却不见起色？”经过诊断，我发现了问题的症结：核心不在于投入人力物力抓管理，而是外销的营销模式已经落伍、亟需升级！目前，销售以展会为主，配置了大多数人力物力，花钱多、产出少、还总是出大大小小的纰漏。企业在年复一年的展会思维及行动惯性下，业绩增长不可控（不能掌控客户、不能掌控市场），这是业绩增长最要命的地方。企业目前的做法，显然是南辕北辙。为了说明问题，我又画了一张“业绩增长的推拉模型”图（见下页）：

我解释说：“企业的‘业绩目标是塔尖，目标能否达成，一要靠销售部门的拉力，二要靠职能部门的推力。所以要考虑：一是销售前端的尖刀利刃，能否拉动销量？（塔身的高度决定事业能走多远）；二是后台部门的运转统筹，能否有效推动增长？（塔底的厚度决定塔尖能有多高）。目前，我们更注重的是从管理角度（推力）看问题，但管理角度只能奠定“塔基”，经营提升（拉力）才能直接拉动销量及利润的增长。”企业家立刻做出了再造销售模式的决定。

“上一个层面思考下一个层面实施”的思维习惯

在真实情境下，三个企业这三类问题，都颇具代表性。我想表达的是，在目前中国仍处于“转型”+“转轨”的结构变迁经济下，很多企业过去的成功，实质是依靠改革开放的上升期机会、以及自身的魄力决断而成的。但随着经济改革进入深水期，国际经济大势波诡云谲，以前的成功路径依赖已经成为企业发展最大的障碍。其中，很多企业高层的思维仍然是就事论事的思维，仍然依靠经验、靠自己多年在行业里摸爬滚打的质感，或者靠“即使目前不清楚，先往前闯再说”的勇气，而缺乏逻辑性结构思维的思考和习惯。因此产生了如上许多困惑。对以上问题，我讲三方面的思考：

第一、以上三个案例，表现为沟通问题，这是问题的表面。很多家居企业家倾诉和下属难以沟通，自身“旨意”难以贯彻执行或者走样，而职业经理人在和企业家汇报自身的思路时，往往满嘴专业辞藻，不懂简单化表达。但企业家的耐性有限，可能三句说不到点子上，就会不耐烦。针对这种现象，我们比喻为“中国的民营企业家在天上飞，说的是鸟语，员工往往在地上爬，说的是猪语，鸟语和猪语是很难互相沟通的。”麦肯锡也有一个电梯法则，意思是从一到三层的电梯中，30秒内要向老板汇报清楚问题。但鸟语和猪语的沟通问题仅仅是沟通层面的问题吗？显然不是。

第二、以上三个案例，又体现为系统思考力的问题，这是问题的实质。系统性逻辑思维有严密的锻炼方法，但我们简化为“一个问题的产生，不是孤立的，必须回到问题的上一个层面去寻找解决之道”。就事论事、因循过去成功的经验，只会徒耗企业的精气。所以要从上一个层面思考、下一个层面实施。例如第二个企业，企业家感觉组织有问题，又听了EMBA的组织课程，回去就调组织，4年调了7次，在他看来，组织调整就像搬积木一样，却丝毫不考虑组织的问题，多数源于上一个层面——战略方向及路径不明晰。再如，很多企业干部抱怨会议过多、且会议没效果，于是有的企业家找我，问能否设计一套高效会议管理体系，这就是就事论事的思路。实则，我观察很多企业的会议缺乏效率，问题是出在上一个层面——制度和流程不顺畅，仅仅靠画一些会议地图，强制规定开会个数、时长、议题等，并无助于解决问题。

第三、以上三个案例，如果咨询顾问协助从逻辑上导出了正确的解决之道，却未能在企业实施，等于白费力气。因此，企业的系统思考力，需以落地实施为导向。怎么落地？很多企业了解了方向和路径，三下五除二就上手去做了。“下一个层面实施”，我更强调三点：a、先做动员，突破观念阻力。通过宣贯会、责任状、宣誓仪式、行动计划等方式，使所有干部的思想调频到同一个波段，使上下同欲；b、行动分解清晰有力，突破惯性阻力。任何问题的正确解决，由于组织惯性和个人思维惯性，在调整过程中，难免会有反复现象，必须坚定的推行整顿，巩固成果，甚至通过成果制度化来保障其长效性；c、过程步骤和奖惩措施关联，并阳光化操作，突破利益阻力。在实施过程中，部分员工视岗位、职权的调整为威胁，或因员工利益的差异引发不平衡和冲突，若妥协处理，反而激起内部抱怨或更大的不公平。因此，实施的过程要公平公正公开，用透明的规则进行。