产业融合中的策略选择

市场的持续调整与技术的不断进步使得大量产业时时处于变革之中：产业架构被重组，盈利模式被解构，新技术与服务不断出现，而经营管理的复杂性也与日俱增。管理者如何做出策略选择成为企业在这场变革中存活乃至致胜的核心问题。苏黎世联邦理工学院的副教授Fredrik Hacklin与其团队针对通信、信息技术、传媒与娱乐业四大产业（编者：以下简称为TIME产业，即四产业英文首字母简称）的研究为这一问题提供了有益启示。

移动互联网极大地改变了TIME产业的格局：NOKIA巨人轰然倒地而苹果、谷歌、三星开始占据了TIME产业的主流；传统上无关的企业开始成为竞争者，电信服务商开始面临手机应用的挑战；产业价值链也被重构，传统的产品与服务，如固话服务，逐渐淡出历史舞台。TIME产业的大洗牌意味着，无视产业环境的变革将会造成昂贵的代价，而管理者需要辨认环境中的不同驱动力，根据自身的产品和地位以及相称的机遇与挑战，做出相应的策略选择。

通过对TIME产业技术融合的长达六年的系统研究，Hacklin教授的团队明确了产业融合的基本驱动力，并开发了一套包含四个路径——“技术先行者”、“市场冲击者”、“生态整合者”与“商业重塑者”——的产业融合战略框架。

技术先行者

技术先行者提供高端技术方案并直接作用于产业的融合。他们进入市场较早，并较早进行技术专业化，掌握相应的知识产权。选择这一策略的企业一般需要宣传其技术发明的潜力，并对消费者接纳情况进行评估。而其面对的挑战是，如何使价值链上的大企业采用自己的技术，如何保护自己的知识产权。

为解决这些问题，它们一般会推动产业中相应技术的标准化以推广自己的技术，最终在市场上取得主动地位。其次，在技术领先的基础上，通过推广自己的产品以确立技术领导地位，从而增加下游企业寻找替代产品的难度。技术先行的企业，应当同时与多个设备制造商或服务提供商合作，以确保并展现自己的独立性。最后，技术先行者还应避免陷于排他性协定。多重许可协定的存在，则能够增加其技术的市场空间，而合作伙伴之间的竞争关系，则能够增加自身的竞争优势。

可以说，内部发展、产品采用以及知识产权保护，是技术先行者增长的三大关键因素。它们不应与任何人走得过近，但同时应与所有人足够近——技术先行者从中立中获得信誉。

市场冲击者

市场冲击者通过利用价值链断裂中的机会——如通过结合两种本不相干的产品套利，并在其中应用先进技术以获得成功。当发现机遇后，它们会评估市场反应，预测其产品对市场既定规则的影响，而后开始迅速而灵巧的扩张。因潜在竞争者的大量存在与技术门槛较低，市场冲击者成功的关键在于捷足先登。但它们共同面临的挑战是，如何实现产品的持续盈利。

维持这种成功的重要途径在于垂直插入价值链，实现与既存企业的合作。其主要包括以下三步：

首先，建立协作关系。市场冲击者应试探潜在合作伙伴的态度，它们的态度，能够帮助冲击者客观地评价自己商业模式的价值。

其次，巩固业务模式。尽管在短期内冲击者能够通过抢占先机获利，但其所能够提供的长期价值则关系到企业的持续发展。市场冲击者的合作伙伴的合作动机往往是解决某个眼前的问题，当这种合作终结时，冲击者则必须发展其产品以拓宽市场。

最后，拓宽合作渠道。冲击者应善于为合作伙伴绘制不同的蓝图并评价不同蓝图下的路线的差异，最终选择适合自己的发展路线。

应明确，市场冲击者所赖以生存的商机稍纵即逝，当机遇来临时，它们应当迅速扩展其业务。时机是市场冲击者致胜的关键。

生态整合者

生态整合者通常是大公司，它们通过应用新兴技术带来的市场机遇以获得成功。与新兴企业相比，它们能够利用自己的实力与市场经验创造“创新平台”以发展补充性产品或服务，并以此增加核心产品的总体价值，实现网络效应，加强并拓展企业的专利优势。它们通常是行业领导者，在其所在生态环境中驱动技术发展并因其地位而获得竞争优势，与此同时，整合者也通过经济手段激励合作伙伴进行补充性创新投资。

更重要的是，随着整合者逐渐依赖于其合作伙伴所提供的补充性产品或服务时，它的任务就不再是单纯的技术性的了，而开始需要确保伙伴关系的互利性。因特尔公司就曾试图融合个人计算机与移动计算机技术，在这个过程中，它并没有阻碍那些新出现的竞争者咄咄逼人的技术发展，而是建立了一个包括芯片、软件技术在内的移动产业创新平台，鼓励他人开发补充性产品。

在这个过程中，整合者一般会做到以下几点：

其一，资产模块化。整合者一般会将一系列资产模块化，使得整个生态系统中的伙伴均能够使用。通过资产模块化，整合者一般会建设一个核心创新平台，在其中每个成员均能够获得并共享工具、软件、硬件，设计与研发的成本得以降低。

其二，维护生态系统连贯性。整合者应通过设立平台门槛以及合作伙伴共享知识的方式以保持创新活动与企业战略之间的连贯性。

其三，建立价值采集机制。价值采集机制能够保障合作伙伴从其工作中获得收益。在因特尔，技术合作伙伴能够同时参与到它的品牌与销售中来。价值采集机制往往带来名利双收的结果。

商业重塑者

商业重塑者往往在市场上占主导地位，有着强大的消费者基础、显著的品牌效应以及成熟的产业网络，它们也因此有能力重新塑造核心商业模式以及相应的技术基础。传统上，产业主导者通过产品和服务创新的不断累积而创造价值。但是产业融合挑战了传统核心技术的有效性，破坏了这一盈利模式。如欧洲移动电话运营商即普遍面临着这一挑战，网络电话技术极大挑战了移动电话的传统业务。

商业重塑者需要理解这种变化的根源并确定价值的新模式。在TIME产业，产业融合不仅创造了新设备，更在根本上改变了人类沟通的新模式。在此背景下，瑞士电信公司（Swisscom）对其战略做出了180°的大转变，开始着重投资无线网络基础设施等，并采纳多种优惠首选以增加顾客忠诚度甚至吸引新的消费者。

成功的商业重塑者应当做到以下几点：

其一，牢固消费者关系。商业重塑者通常从其现存消费者基础上做起，并逐渐通过新产品、迎合新需求以扩大消费者基础。

其二，保持新旧商业模式的并存。苹果公司以在2003年iTunes发布后所开发的线上商店，作为其新商业模式的代表，在今天已经为它大量盈利。

其三，学会使用“曲线救企”的方法以赢得消费者。惠普公司即通过开发喀嚓鱼（Snapfish）应用促进照片分享获得了更大的打印机市场份额。

明智的企业，应当根据环境的不同而采取不同的策略路径。当技术先行者的技术优势枯竭而新形势则重塑了消费者的需求，则其应采取市场冲击者的策略。当公司逐渐扩大并成熟，其应当反思自己所立足的假设：雅虎从一个技术先行者转变为商业重塑者，其基于因特网的电子邮件产品也向着跨平台、移动互联网的微博客（Tumblr）转变。

发展中期的公司则有着多种策略选择，它们应当审慎的判断每种策略的利弊，同时，保持策略转换的灵活性。当然，为降低风险，采取不同策略的公司可以达成合作关系以降低风险同时为双方创造利益。