传媒集团内部控制管理的现状与重构

◎范国祥

传媒集团内部控制管理的现状与重构

◎范国祥

我国的传媒集团是现代市场经济的重要组成部分，作为市场的主体，在现阶段文化体制改革的过程中具有一定的特殊性。本文研究的主要目标是推动传媒集团建立科学高效、健康有序的内部控制体系，使得传媒集团能够应对市场风险，并实现国有资产的保值增值。

传媒集团 内部控制 管理 构建

文化体制改革既是传媒集团发展的内生需求，也是市场经济的外在需求，对于建设有中国特色的社会主义市场经济体制、促进社会主义文化大繁荣、推出一批富有活力和竞争力的市场经营和竞争主体有着至关重要的作用。

传媒集团要应对市场，就必须尽快建立现代企业制度，现代企业制度需要做到以下几点，首先是资产的权属明晰，应当明确企业法人并确定法人经营的管理原则，通过法人管理制度将传媒企业和传媒集团融入到市场中来，接受市场的监督和检验，通过法律法规和制度规范来约束企业。其次就是建立风险防控和约束机制，即良好的内部控制制度，包括内部管理和风险控制制度的明确和建立。

一、传媒内部控制的主要职能

传媒集团的内部控制要以内部控制环境、内部程序控制和内部会计控制三个方面为抓手，进行各项风险的预判和防控。通过企业章程、各项管理制度和财务制度，将所有权和经营权分离，同时对于经营收益和利润分配进行科学合理的分配，并形成资本的积累。

内部控制对传媒企业在市场经济中的作用主要在于以下几点：

一是规避风险，包括经营风险、资金（产）风险、管理风险和人才风险；二是确保财务报告和各项信息披露的真实可靠；三是约束经济行为、控制成本，增强企业盈利能力和活力，这些成本包括会计成本和机会成本。本文以A传媒集团为研究对象，通过对现代市场环境中的传媒集团的内部控制案例进行理论上的研究和探讨，并对传媒集团内部控制的构建和创新提出了自己的看法。

传媒集团内部控制研究的主要的思路是根据内部控制的三块主要工作：内部环境、内部程序控制和内部会计控制。见图1：

内部控制的要素主要表现在上述三个方面，本文的研究主要预期能够对传媒集团这一市场中较为特殊的主体在企业内部控制的理论研究和实践起到一定的借鉴和辅助作用，通过内部控制的理论与实践的不断构建和完善来作用于传媒集团在市场竞争中现代企业体制的创立的竞争力的增强，从而能够应对市场竞争并规避市场和其他风险。

二、传媒集团内部控制的现状（以A传媒集团为例）

图1 内部控制的要素

（一）组建齐全的内部管控机构

A传媒集团内部控制的体系主要是依托财务部门和审计部门进行财务风险控制；纪委、经管会、经管办以及招标办进行经营风险控制。机构和部门的设置是为了解决内部控制不够完善的状况，将决策部门、执行部门、监督部门区分开来，避免出现部门、人员既是“运动员”又是“裁判员”的情况，从内部控制的理论上讲，这些变化，既是环境控制，又是程序控制。

（二）建设完备有效的规章制度

A传媒集团的主要内部控制制度有：集团会计制度、对各二级单位的经营目标责任制，此外还有接待费、差旅费管理办法等等，这些制度的确立和执行使得内部控制的程序和执行井然有序，并兼及权责明确、不相容岗位、经营导向等目标。

其他的内部管理流程和规范例如新闻、广告的刊发流程、欠款管理办法、广告发票管理办法等等，都是属于内部控制程序上的优化和细化，从一定程度上避免了内部管理上的漏洞和混乱。

图2 传媒集团职能架构示意图

（三）严格队伍建设和人才管理

包括干部的选任和考察制度、财务总监委派制度、管理岗位轮岗制度等，确保人才管理的规范有序、预防了可能存在的选人用人方面的腐败、失察等风险，为内部控制制度的有效执行打下良好基础。

三、传媒集团的内部控制重构

（一）传媒集团的管理和经营特点

在我国，传媒集团的主要功能分为两个方面：即舆论宣传和市场经营；在具体工作中，存在两条主要工作战线：即采编工作和经营工作。只有弄清了研究对象的主要职能和内容，才能对其内部控制进行建设性的补充和重构，简要见图2：

（二）如何进行传媒集团的内部控制重构

1、决策风险的控制。

决策风险的控制主要取决于决策机制的优劣，本文中提到的A传媒集团为了应对市场风险，会在集团高管中专设总经理岗位，在集团党委的分工中主要分管经营工作，同时设立经营管理委员会，将主要经营部门的负责人涵盖进入，作为经营决策的最高机构，下设经营管理办公室、发展改革办公室、投资公司等二级部门作为经营管理的职能部门。但是我们要注意到的是无论是总经理还是经营部门的负责人，多数为旧报社体制下成长起来的领导干部，在对市场的逻辑分析和感性认知上很成熟，但在对市场的数据分析和理性认知上并不能做到驾轻就熟，同时在决策机制上缺乏对风险预判的重视，甚至来说很多传媒集团还存在旧的事业单位的管理观念，例如政绩观和单纯的经济效益观。那么对于决策风险我们应当如何防控？笔者认为有如下措施可以实施：

（1）设立专门的风险评估程序，由专职的风险评估师、企业经营管理委员会共同组成常设机构，在决策之前，充分形成事前论证机制。通过对预期收益的计算和市场风险的评估来判定是否进行该项投资或经济行为。对决策对象的规模进行等级划分，来确定不同的论证成员范围和层次。为了对决策成员的责任进行约束，可以在事前约定责任范围，属于决策过程中的明显误判和失职，应当建立明确的追责机制。

（2）建立项目跟踪评估机制，在项目执行过程中由第三方和专门的职能部门例如经营管理办公室对项目建档，在建设期和回收期的前几年（譬如规定3年或5年）进行跟踪评估，随时注意经营质量，根据经营质量的优劣确定下一期投资的规模。跟踪评估还要做到量化评估和模糊控制相结合，量化评估如专业咨询机构的跟踪审计、工程和项目的竣工验收程序等，模糊控制包括专家评议、群众反馈以及阶段性汇报等。

（3）建立项目退出机制，对于在规定的时间内不能实现预期的经济效益的决策项目，应当建立完备的退出机制，通过对风险的预判和解决来规避更大的损失。退出机制应当包括项目退出的决策程序、清算和善后程序、损失评估和追责程序，在风险的认定方面，一定要明确到层级和个人，作出行之有效的惩罚措施，并在以后的管理工作内部控制中进行修正和完善。

2、财务管理的内部控制。

国内学者王本哲、王尔康在《会计制度设计》的研究指出，内部财务控制包括八个主要方法：不相容职务分离控制、授权批准制度、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制和电子信息技术控制。

在传媒集团财务内部控制制度的构建工作中应当主要把握好以下几种关系：权力和责任的关系、分级授权和财务集中管理的关系、经营灵活性和制度的严肃性之间的关系、激励制度与预防腐败的关系（见图3）。

图3 财务内部控制关系图

（1）理清权责关系。现在很多传媒集团乃至很多企业都实行财务总监制度，财务开支的“一支笔”是财务总监，这种体制有它的优点：一是财务开支统一执行，避免事出多头，在一些开支方面形成重复开支、重复建设，造成政策和权力的真空和重叠；二是财务总监一般来说比较专业，对财务开支会具备职业性的谨慎和节约的原则，在成本费用的约束和管控上能够发挥积极的作用；三是财务总监一般要求实行轮岗制，不会在同一个岗位上工作超过规定的时间，譬如三年或者五年，有效地规避了腐败的风险。但是短处同样很明显：首先是没有对董事长或者总经理等比财务总监更高的领导进行约束，往往财务管理的关把好了，政策方向的关又松动了，很容易造成小错不犯，大错不断，在导向和决策上出现问题。其次是财务总监作为专业的财务人员，往往是从财务部门升职担任的，其自身多数并不具备市场经营的经验，而企业发展的掌舵者往往是“一把手”，那么在财务开支的过程中要么形成一头强势、要么形成都不管事，不利于企业的发展。

在这种情况下，笔者认为形成分级授权机制和财务集中管理制度是很有必要的。

分级授权 （Management Training Program）本身是一个成熟的提法，在很多企业管理中都会应用到。但这里要说的分级授权与集中管理的有机结合，对于很多企业的实操先例来说很难做到非常好。

图4 激励值与个人表现值关系图

分级授权的核心在于授权二字，其本质是为了集中管理，而集团管理的基础是分级授权，没有分级授权就没有权利的有效集中，要么是政出多头，要么是一把手事必躬亲。在这里就要提一提“三重一大”这个词，分级授权一定要和“三重一大”区分开来，分级授权不是为了分散和逃避风险责任，恰恰是为了明确划分风险责任的范围。在涉及到重大决策、重大项目安排、重要人事任免和大额资金运作一定要贯彻最高一级的领导机构或者领导班子集体研究的原则。

对于一个企业或者企业集团来说，从股东会到董事会再到董事长、总经理、部门经理层层授权，明确了权力的层级，也就明确了相应的责任主体，打个简单的比方：一台车由几个师傅组装，负责哪一部分的组装就有采购那一部分组件的权力，但是需要总负责授权，如果车的轮胎出现问题，那么首先就可以追究购买轮胎和组装轮胎师傅的责任，如果采购的是另外一个人，那么很可能出现的情况是大家都不承认是自己的问题，组装说是采购的问题，采购说是组装的问题，造成极大的内耗成本和浪费。

（2）财务预算管理和财务审批分级授权相结合。本文所研究的A传媒集团的经验值得借鉴和推广，这种内部控制系统的优点在于部分授权而不全部授权，对授权的合理性有所强化；同时科学预算而不简单压缩成本，对于经营工作的积极性和灵活性也有所增强。

而财务的集中管理尤其重要，财务的集中管理包括：资金、资产的集中管理、财务工作的集中管理、财务人员的集中管理、财务审批终审权的集中管理。

资金和资产是企业资产的主要组成部分，尤其是资金的集中管理，更有利于合理的调度资金、发挥资金成本优势，另外从风险管理的角度来看，资金过于分散有可能会形成管理的遗漏和滋生 “小金库”等现象，而资产管理也是一个系统工程，包括固定资产如房屋建筑物、生产设备、车辆、办公设备等，非固定资产包括一些应收款项、存货、和应收股利红利等，需要有专门的部门和专业的团队进行使用和管理，资产的维护保养、往来的台账和账龄分析等，不能由哪一个部门自行管理。本文所研究的A传媒集团计财部下属的资金结算中心，就是对集团的资金进行统筹管理，集中使用，类似于财务公司的雏形；同时，2012年组建了集团资产管理办公室，对集团所属的资产进行集中管理，在这些方面迈出了实践性的一步。

财务审批终审权的集中管理在A传媒集团体现在财务审批制度上，集团党委具有集团和下属所有单位的财务审批终审权，集团内部各项财务开支审批权均由集团党委授权实施，确保了资金用度的安全有效。

财务工作和财务人员的集中管理以A传媒集团为例，集团所有财务工作和财务人员由集团计财部管理，二级单位的财务负责人由集团计财部委派，更下一层级的经营机构不设财务部门和财务人员，避免出现“小财务”和“小金库”的现象。

这样层层审批，权责明确，既约定了权力，又明确了责任，同时结合外派财务总监作为对子公司、孙公司的监督管理制度。

（3）科学激励与预防腐败。经营灵活性和制度的严肃性之间以及激励机制和预防腐败之间的关系，这两种关系可以总结为制度激励和制度约束之间的关系。

无论是何种企业，一定要在制度中设定不可逾越的 “红线”或者 “雷区”，管理人员和财务人员应当有对财经纪律和财务制度的敬畏之心，不可突破。例如：不相容岗位的分开设立、内部审计制度的规范性、纪律监察制度的常态化都是必须要遵守的。

适当的激励机制可以奖勤罚懒、促进经营，但是其效果也有限，据心理学家罗伯特·亚尔克斯和约翰·多德森的调查研究表明：当激励的幅度超过某一点之后，激励与表现从正相关变为负相关，激励越多，表现反而越差。如图4：

从图可以看出：当激励政策达到一定的程度之后，对个人的激励作用就要下降，个人表现反而比激励前更差。所以对于管理风险的防范和预腐机制的建立并不能单纯的依靠激励政策，而是需要思想道德建设、企业文化建设和监督检查机制多头并进。还包括管理层的沟通频率、各个层级的例会制度、走访调研的频率和范围等。

内部控制是一项综合工程，对于企业来说，牵涉到方方面面。内部环境控制主要是由管理体制、制度法规和企业文化建设决定的，很大程度上取决于管理层对风险的选择态度、对财务信息和财务管理的重视程度以及对监督约束机制的重视程度；通过权力和责任的关系、分级授权和财务集中管理的关系、经营灵活性和制度的严肃性之间的关系、激励制度与预防腐败的关系这四种关系的理解与构建，传媒集团企业内部会计控制建设可以相对得以完备，然后不断修正和改进，逐步建立现代企业制度的同时能够同时优化内部控制体系，以达到风险防控、经营发展的目的。

［1］郑洪涛、张颖：《企业内部控制学》，东北财经大学出版社2009年版

［2］王军辉：《企业内部会计控制方法与实务》，中国市场出版社 2008年版

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［6］刘永泽、池国华：《企业内部控制制度设计操作指南》，大连出版社2011年版

［7］胡逢才：《企业集团财务控制》，暨南大学出版社2007年版

［8］胡华：《现代企业财务风险成因及防范》，《会计之友》2007年第1期

［9］黄锦亮、白帆：《论财务风险控制的基本框架》，《财会研究》2007年第6期

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（湖北日报传媒集团）