电商快速做大，这五点必抓

京东快速成长的过程有着怎样的故事？京东的经历对其他创业公司又有什么样的启发？在由京东集团和中信出版集团联合主办的“《创京东》首发仪式”上，今日资本创始人兼总裁徐新讲解了投资京东的背景和逻辑，以及她给创业者的几点建议。

第一，要在一个细分市场做品类的第一

品类的机会是非常重要的。在中国，中产阶级迅速形成，他们的生活方式又改变了，所以有很多这样品类的机会，看你能不能抓住？

创业者有很多素质，我们在寻找他最重要的素质是什么？是杀手的知觉，是创业者能看到别人看不到的东西。老刘（刘强东，下同）最牛的是在战略选择上做对了两件事：第一迅速扩展品类，之前当当跟卓越也做电商，卖书、卖音像产品，但是扩品类是老刘第一个做的；还有一个老刘是第一个建仓储物流配送的。当时竞争对手说我们不做重资产、搬东西的事情我们不做，但是老刘先看到，75%的客户投诉来自于一件事，就是对物流意见很大，送货的速度、送货的包装各种体验很差，所以老刘决定坚持要建仓储物流，这要烧很多钱的。但这两件事情决定了今天京东的江湖地位。一开始我不觉得京东只是中国的亚马逊，它是亚马逊加UPS，因为中国没有UPS。

所以我觉得创始人最牛的是要先看到别人看不到的东西，并先做这件事。

我们一直研究行业第一。我们跟踪了美国上世纪20年代那些品类第一的品牌，60年以后他们还活得好吗？数据证明，25个品类第一的品牌，有21个还是第一，剩下的四个有三个是第二。所以一旦形成了品类的第一，占领消费者心智，你的好日子很长，你的门槛很高，你的护城河很深。但是先做比什么都重要，所以京东先做了UPS，先做仓储物流，先做了扩品类。

另外，当机会来临的时候你要舍命狂奔。

我见老刘的时候，第一次见面是2006年10月份，从晚上10点钟见面谈到凌晨两点，两件事情打动我，一个是这个人很诚信，还有就是一分钱广告不打，每个月销售额比上个月增长10%，这说明什么？说明品类机会来临了。这个时候你要怎么样？要舍命狂奔。所以老刘当时要两百万，我们给他一千万，这是我们当时做的最重要的一个市场决策。他胆子就大，步伐就快了。什么时候才安全？以前我们一直觉得有30%到40%的市场占有率，比第二名大两倍你就安全，后来我们觉得，对于互联网这个数字是不对的。互联网杀伤力非常强，垄断的效益非常大，进入的门槛很低，做大的门槛很高，一旦做大，你的护城河就很深，所以你要迅速做大，特别是平台类的企业，基本上要做到60%多才安全。所以互联网也是非常残酷的，就像贝索斯说的，在互联网没有中型的企业，你要么做大，要么就出局了。而且你到最后看，第一名跟第二名打价格战的时候，第三名先死掉了，剩下的都不知道哪儿去了。所以这是一个非常残酷的行业。

一开始创业的时候，就要做到一招鲜吃遍天，不用去管其他东西，做一个细分市场，一个事情做到极致。京东什么最牛？送货快。什么品类最好？3C。把3C生活化，这个事情做到极致，你就赢了，以后你可以加无数的东西。唯品会是将名品打折这个事情做到极致，三只松鼠是将卖萌做到极致。

第二，选择比努力更重要

关于电商的定位，我们一直在看各种各样的商业模式，在品类选择上其实电商跟线下卖的是一样的，所有消费者买东西都是先选品类再选品牌的，这个品类选择其实线上线下是一样的。

生意的本质，其实我觉得贝索斯在1997年的年报里已经讲得很清楚了，零售的实质就是三件事，一个是产品极大丰富，SKU（Stock Keeping Unit库存量单位）要很多，第二价格要实惠，第三消费体验要好。在中国，体验好就是送货快，中国人没有耐心，越快越好。

在这个过程中，生鲜是比较难做的。亚马逊这么牛的公司也是一个城市一个城市慢慢在做，烧钱烧的特别多。这个时候服装是淘宝的天下，家电肯定是京东的天下，海外购大家都在打，你作为一个创业公司怎么切入这个市场？怎么切入这个品类呢？我们看过平台，平台是个大平台概念，你要烧好多钱，要有海量用户，要一个全新的模式来做。

还有一个，是做自营还是做商城，这是很多人纠结的地方。这个时候你要看得比别人更准，选错了就走歪了。我们觉得，好像标准化的东西都是做自营比较好，但是做长尾的东西可能要做商城，就是平台。

还有特卖跟常态的销售。特卖是一个非常有杀伤力的利器，限时限量会调起用户对商品的饥渴感，然后卖完就没有了。但是有一个问题，我问了很多用户，你天天去为什么还没买？他说没有我想要的东西，或者没有抢到。而商城好像是一个靶子，又大又圆，不动的，你瞄准一直打，把SKU做到很深，每一次用户的数据都是一个积累，所以就很值钱。

另外，是做细分品类还是全品类，这是我们特别喜欢研究的问题。哪些东西可以做细分，哪些可以做全品类，一个是看频次，一个是看订单模型，另外看用户留存率。其实我们看了很多鞋类电商，Zappos是很牛的，买一双鞋他给你送三双，两双不好退给他，服务简直是好得不得了，文化也非常好，但是为什么这个公司被迫卖掉了？就是因为买鞋，美国人一年买三次，中国人一年买两次，频次不够。中国两个卖鞋的公司都后来不了了之，说明还是频次不够。

订单经济模型，我也看了各种品类。医药市场很大，中国迅速进入老龄化社会了，网上卖药不是挺好的吗？为什么做不起来呢？很简单，频次不够；另外一个问题就是用户要吃药马上要拿到，等一两天他等不及；还有一个问题是，我今天特卖，三百块包邮，用户还是不会买的，他只买四五十块钱的药，这样仓储、物流成本好像都付不起，客单怎么好？

最后我们看用户留存率。我们觉得如果你次月留存做不到30%左右，你再不断获取用户，我觉得你的这个模式也是不行的。

各种各样的O2O中，最大的一个品类——生鲜是很难做电商的，因为它的整个仓储物流配送最后就是靠小店，基本上有点像扶不起的刘阿斗，给用户的感受也不大好：第一生意好的不愿意送，生意不好的他有点懒，还有一个，送的也很不标准化，没有穿你的制服也没有各种呵护，体验不是特别好，最后弄来弄去，恨不得自己建终端物流配送。

我是觉得中国有可能会自建终端物流配送。中国跟美国不一样，美国人口很分散，中国人口密度非常大，而且中国电商比美国还牛的原因很简单，我们的85后、 90后是重度互联网用户，这帮人天生就是宅男、宅女，天天在家里待着也不出门的。他们怎么这么宅？怎么这么重度？就是因为他们是独生子女，从小没有人跟他玩，也不运动，天天在家待着，爸爸妈妈忙着赚钱，他们是抱着QQ长大的，平均使用互联网七八年了，每天使用的时长三到五个小时，所以这帮重度互联网用户的厉害之处，就是他们什么东西都喜欢在网上买。

所以就是85后、90后这些用户的生活方式为我们带来了O2O的可能性，还有我们的人居住的非常密集。根据中国的统计，中国的电商80%以上36个小时可以到货，就是因为我们住的很密集，我们订单成本比美国要低。最后拼的是频次、运力。以后的运力一定是社会化，不可能一个做外卖的养一个送货的，因为如果只送中午，那送货员下午干什么？早上干什么？因为喂不饱他，所以运力很重要，还有频次很重要。

我觉得用户基数特别大的平台，还有频次特别高的人，会通吃O2O的天下，以后你可以在上面卖就好了，可以做零售店，可以做个品牌在上面卖就好。互联网其实就是个二元法则，最后真正的平台就两家。

第三，战略最关键就是要把价格定对

我觉得战略，最关键就是要把价格定对。京东牛在一开始就打价格战。有一次，用户增长率从200%突然一下降到70%，成长速度为什么下来了？因为有一个叫新蛋的公司，卖什么东西都比京东便宜7%，而京东的毛利才5%，如果便宜7%，还没有上各种成本，毛利就要亏。但是新蛋的用户量涨得很快，消费者是没有忠诚度的。我就跟老刘商量，我说竞争对手打你，你不还击，他就尝到甜头，他就势必长大；长大你还得打他，只是花的时间更长，花的钱更多，所以你打价格战要早打，把他扼杀在摇篮之中，不要让他尝到甜头。所以京东打价格战，先把打得不敢打了，后来也跟亚马逊打。价格战是硬道理，只有冲上去没有其他什么办法。

另外，要降低新用户第一次尝试的门槛。我们当时特别羡慕当当有100万个用户，京东是20万用户，羡慕当当原因很简单，因为他的客单是80，京东是800，800这个尝试的门槛就高了。我们访谈用户时问他：“淘宝天天去，京东知不知道？”“知道。”“为什么不天天去呢？”用户就怀疑：“他那个东西价格那么便宜，真的假的？”怎么样打消用户的怀疑？第一口碑，但是口碑很慢，一个传一个，当时基数也不是很大；第二打电视广告，也没那么多钱。所以怎么打消用户的顾虑？降低新用户第一次尝试的门槛，降低客单价。所以当时老刘决定卖书，是非常英明的决定，客单从800降到80的时候用户很快决策了，送货这么快相当满意，马上买第二个东西。所以降低新用户，降低第一次尝试的门槛是很管用的。

譬如说分享经济，这个东西哪说得清楚？滴滴、快的说不清楚，要把它说清楚，要花钱教育用户，打各种广告。下载一个APP，现在成本是100到120块钱，所以最好的办法是补贴，这边补贴用户那边补贴商家，虽然很简单粗暴但是很管用，用户一看打个出租车才五块钱，赶快坐。当补贴停下来的时候可能60%到80%的客户都没了，但是没有关系，留下来的20%就是你忠实的用户。补贴的时候不要一次贴完，要分几次做；要让用户养成习惯可能要贴五次，用惯以后用户就会尝试。所以新事物来临的时候，其实补贴是一个挺管用的方法，但最后就是拼谁的钱多。

另外，产品要打组合拳。大家都说沃尔玛便宜，其实他天天低价但毛利并不低，他就是打个组合拳，生鲜是眼球产品，干货是高暴利产品。但是他现在为什么不灵了？因为干货都被互联网拿走了，剩下全是不赚钱的湿货，去买的全是老头老太太，因为年轻人不做饭他根本不去沃尔玛、家乐福买生鲜了。

第四，创始人的时间花在哪里？

我觉得人也是二八定律，20%的时间干了80%有效果的事情，大部分时间其实浪费了。作为创始人，你有一百件事情要做，最关键是做什么？我觉得互联网抓产品很关键，产品一直是互联网的灵魂。举个例子，腾讯这个公司怎么持续这么牛？我们经常访谈腾讯的人和离职员工，了解到在腾讯产品绝对是做到极致，小马哥什么权利都放，只有一个权利不放就是产品体验，他本身就是首席体验官，每天上网七八个小时都在体验产品。而且他们的管理是非常扁平的，产品经理再是事业部就到小马哥，中间没有很多层的。产品是公司的命运，如果每一层汇报都打点儿折，或者下面人不能推动这个事情，你是做不好的，所以老板一定要亲自管产品。

你看三只松鼠，老板每天早上起来就看两件事，一个是用户评价，一个是销量排名。他也不是很辛苦的，三年时间做到25个亿的销量了，人家都累趴下了，他还很潇洒的，因为他抓住了关键的事情。如果两个创始人，一个是产品基因，另外一个是销售基因，你选哪一个？我一定会选产品基因的人，销售、营销可以雇人来做的，但是产品的理念和对用户的洞察只有创始人才有的，这是很难学习的，这是天赋。

第五，创业公司的组织架构要扁平

有时候我觉得京东挺牛的，从50个员工到七万个员工，大家跟打鸡血一样每天在那儿拼命。怎么保持一个大公司这种创业的激情跟创新的态度呢？

首先要相当的扁平，汇报不能超过两层，公司要以用户为导向，用户说了算。

现在85后、90后不好管，光给钱不管用，他们要的是绽放。一方面让他绽放，但另外一方面要拿下“小白兔”。

搞定HR，只需要知道一张表——这张表根据价值观和业绩两个维度，把员工分成几类，价值观好业绩又好的人我们把他叫明星，要给他很多钱、很多提成，让他帮你出成绩，你要花很多时间在他身上；业绩和价值都不好的人叫“狗”，要“干掉”；还有业绩很好的人，能贡献率20%到30%的销售收入，但是他吃回扣、拉帮结派，这种人叫“野狗”，你要高调的把他“干掉”，最好中午吃饭的时候当着所有员工的面把他带走。管理最好的两家公司华为、联想，每年都送一些吃回扣的员工去监狱的，这就是杀鸡给猴看。

但大部分老板最头痛的是不晓得怎么解决“小白兔”的问题——一些员工很好，兢兢业业、任劳任怨，就是没有业绩，用乔布斯的话说这叫“不好不坏”。小白兔不动的话，会变成大白兔，招来的人水平不行，团队的整体素质下来了；还有一个短板，你老把你的时间去补小白兔，所以把你的时间也耗掉了。

最糟糕的是大部分员工叫“牛”，他们是属于见风使舵型的，看到明星又提升又加工资，他就会变明星；看到小白兔也长大，他也变小白兔了。所以我们要把小白兔拿掉。你还是要留一些忠诚的员工，把他换一个岗位，让别人来尝试。去年我学习到的最大的东西就是，凡是企业家敢拿下小白兔，他成长没有瓶颈；凡是这个企业心肠一软，公司就有很多小白兔，成长就遇到瓶颈了，很明显。

最后我觉得作为创业者，能够敢于创新、敢于做第一个吃螃蟹的、做品类的开创者，不要害怕失败。创业者本来就很孤独，勇于孤独、勇于伟大，向创业者致敬。