警惕人才流动的“逆淘汰”现象

严川

“逆淘汰”到底伤了谁

不久前，湖北省恩施州纪委研究法规室主任孙涌的“诗意”辞职信引发网友关注。37岁的孙涌是2012年通过公开选拔和竞聘考试，被聘为纪委研究法规室主任的。无论是从级别、部门层级，还是岗位重要性来说，孙涌的辞职都只能算是一次普通的“分手”。网民之所以对孙涌的辞职表现出惋惜和不舍，主要是为其才华所动。孙涌在辞职信中称，“由于表现突出，参加工作第二年便加入中国共产党”，几年前，他还通过自学考取了全国司法考试A证。可见，这是一个素质过硬、表现优异的人才。无论是早前年轻女教师十字辞职信挥别旧单位，还是青年干部执意离开体制，网民的惋惜，既是爱才、惜才之情的真实流露，也是对一些组织留不住人才的不满表达。

诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家乔治·阿克洛夫在研究二手车市场时发现，在二手车交易过程中，卖方清楚地知道待售车的性能和质量，但为了将车以相对高的价格出售，他们常常向买方隐瞒车的负面信息，因此，潜在的买主很难了解车的真实性能和质量，只好根据平均质量出价。如此一来，质量好的二手车也只能与次品车一样，以均价出售。质优车的车主觉得不划算，于是就退出了该市场。结果，留在市场中的二手车的平均质量随之下降。相应地，买方愿意支付的价格也进一步降低，从而造成了更多质量稍好的车退出市场，最终导致市场中只剩下质量差的车。乔治·阿克洛夫据此提出了“柠檬市场逆向选择”理论。

美国俚语将次品、不中用的东西称为“柠檬”。“柠檬市场逆向选择”理论同样适用于管理领域。从人力资源管理角度看，员工离职本是人才流动的正常现象，但令人担忧的是，辞职的大多是工作能力强，表现优异的中坚力量。由于人才流动不平衡，很可能就会产生“逆淘汰”——组织在留用和清退人员时，未能实现优胜劣汰的管理目标，留用的不是优秀员工，流失的不是素质和潜能差的员工。

人力资源“逆淘汰”，一方面打击了人才的事业心和他们为企业做贡献的积极性，恶化了职场生态，损害了企业的人才队伍；另一方面，也动摇了企业为培养人才加大投入的决心，最终给企业发展带来巨大的伤害。因此，在人力资源管理过程中，令人担忧的不是正常的员工离职问题，而是人才流动过程中的“逆淘汰”现象。

为什么离开的偏偏是优秀员工

为什么人才管理会出现“逆淘汰”现象呢？我们可以通过人才管理的主要环节发现人力资源“逆淘汰”的原因：

1.招聘环节：劣币驱逐良币

在招聘过程中，企业在对人才的实际能力了解不足的情况下，往往会从其关切度上判断人才与岗位的匹配度。优秀人才在求职时可选择余地比较大，所以不会对某个企业的某个岗位特别关注，而普通人才因为选择余地不大，往往对岗位表现出强烈的关切度。

企业会据此认定优秀人才与岗位匹配度不高。

另外，每个人才能为企业创造多少价值、能在多长时间内创造价值是未知的，在招聘时，企业是用计算成本的心理去看待每一位应聘者的——假设有两名候选人，优秀人才期望月薪为10000元，普通人才期望月薪为5000元，出于成本控制的考虑，企业最终给出的月薪往往是折中的7500元。由于企业无法为优秀人才提供足够的薪资，最终优秀人才往往失落地离开，而普通人才满意地留下。在经济领域，当一个国家同时流通两种实际价值不同而法定比价不变的货币时，实际价值高的货币（良币）必然要被熔化、收藏或输出而退出流通领域，而实际价值低的货币（劣币）反而充斥市场，这就是所谓的“劣币驱逐良币”。当企业以成本为第一前提进行人才选拔时，常为招聘环节埋下“劣币驱逐良币”的隐患。

2.用工环节：认可延迟与认可缺失

系统组织理论创始人切斯特·巴纳德在其《经理的职能》一书中提出“诱因与贡献平衡理论”，认为组织中的每一个成员都有个人需要，如果需要成员对组织做出贡献，那么组织必须对他们提供适当的刺激（诱因）以满足个人的需要。产生人力资源逆淘汰的企业，其员工的贡献往往大于企业设置的诱因，导致高素质的人才不断地流出企业。

在用工过程中，企业固然可以通过绩效考核、奖惩制度、激励制度等多种方式设置“诱因”，但在制度设计和执行的过程中，往往具有一定的滞后性、片面性和不公平性：实践过程中，要么诱因设置水平太低，无法满足员工需要；要么随着时间推移，没有设置新的、符合人才期望的诱因去激励员工，导致创造贡献的人才无法获得足够的认可，或在很久之后才获得认可；更有甚者，就如俗话所说的那样——猫抓到了老鼠，被狗抢去，献给了猪。对人才所做贡献的忽略，将直接在员工当中造成认可缺失。结果只能是，贡献大的员工无法接受巨大的落差而选择离开；贡献一般的员工感觉不到明显的落差，于是继续留守。

3.流动环节：需求层次满足缺位

从企业层面来看，员工流动属于正常现象，即便某一时间段内出现了较高的流动率，只要引进和流出人员的数量保持在一致的水平，就不会对企业日常业务的开展造成明显的影响。然而，如果出现高素质人才大量流失、低素质人才大量进入的情况，其破坏力就会迅速显现出来。某调研机构发布的数据显示，从2014年1月初至2015年3月31日期间，A股147家上市房企共有191名高管离职。其中除了13.61%的高管因政策要求而变动岗位外，大部分高管是因战略理念不合、行业发展巅峰期过去、职业天花板、业绩压力、新领域吸引等原因而离职。

可见，高素质员工流出，很大程度上是马斯洛需求层次理论的现实投影：有的员工入职时是单身，如今结婚生子，待遇却还是按照每年10%的幅度缓慢增长；还有的员工在公司做了十几年，但最近的六年都是在同一部门的同一岗位停滞不前；一些老员工摸爬滚打多年，渐渐觉得目前的企业已经无法满足自己的事业心……以此种种，员工的需求不断变化，企业如果总是以恒定不变的需求层次去看待优秀员工，往往就会被优秀员工贴上“出局”的标签。

从人才“逆淘汰”→人才合理流动

高质量人才的大量流失会直接导致企业人力资源整体质量的下降，进而无法在市场竞争中保持人才优势和业务优势，甚至走向破产和倒闭的境地。尽管人力资源“逆淘汰”现象仍将长期存在，但人力资源部门还是可以通过一些工作缓解这种现象的加剧：

定期开展薪酬福利调查，及时调整招聘待遇标准

正常情况下，企业内外部薪酬福利调查工作一年至少要开展一次，一些重点岗位甚至应该每半年就开展一次薪酬福利调查。调查范围包括行业薪酬水平、求职者薪酬期望、内部满意度等；调查可以通过网络、电话、问卷、座谈、第三方数据等形式进行；调查对象应涵盖在职员工、离职员工、求职者、外部人员等。

经过对内外部薪酬福利水平进行调查，可以基本判断出本单位薪酬水平在人力资源市场上所处的位置、求职者对薪酬的满意度和期望程度，从而及时调整员工待遇标准。

考虑到招聘新员工会引发公司薪酬的外部竞争性与内部公平性之间的矛盾，对于一些需要超出内部待遇标准才能招募到的优秀人才，企业一方面可以通过宽带薪酬技术加以处理，另一方面，也可以适当采取项目薪酬制或总经理特批补助的方式来引进人才。

完善绩效考核与内部奖励制度，关注二者的及时性和有效性

认可不及时、鼓励不及时，乃用人管理之大忌。可以说，绩效考核与内部奖惩是企业与人才进行工作态度、工作规划、工作成果沟通的最重要方式。良好的绩效考核制度配以公正的内部奖惩制度，使企业可以及时地对员工的工作给予点评或做出反馈。

这种反馈要具有及时性和有效性。一方面，绩效考核制度与内部奖惩制度并非一劳永逸，对于优秀人才的绩效反馈和奖惩，应当根据企业的经营情况、人才能力的提升程度，甚至生活成本的提升幅度、社会经济发展程度等适时加以完善和调整；另一方面，对于优秀人才的认可、对犯错误员工的惩戒都要及时开展。

为员工制定职业发展规划，建立重点员工“年年招聘”体系

互联网时代，员工关系已经在不知不觉中从雇佣制向合作制倾斜。员工的自我意识逐渐觉醒，不再将个人与公司的关系设定为依附关系，而是资源共享、相互合作的关系。

为了保证人才与企业的长期有效合作，企业可以考虑每年与重点员工一起梳理其职业发展规划，关心、关注员工个人发展与企业发展的一致性。

通过每年一次的职业规划梳理，建立重点员工“年年招聘”体系，即在充分了解员工个人职业规划的基础上，像对待新员工一样，重新定位老员工在企业里的岗位、职责、待遇情况，让老员工感受到企业的诚意。

运用互联网手段，开展人才联盟建设

由LinkedIn 创始人之一Reid Hoffman和其他两位作者撰写的《联盟——互联网时代的人才变革》一书，提出了全新的人才管理思路——人才任期制，每个员工和公司的关系由雇佣变成联盟关系，双方约定一个任期，员工要为公司完成任务，公司要承诺帮助员工实现职业目标。一旦任期协议结束，企业可以和员工协商下一个任期的协议，双方再次作出承诺。员工也可以选择离开企业，但员工离开后，仍然是公司网络中的一员——由于所有员工建立了联盟，优秀人才在公司外也可以继续为公司提供咨询服务，甚至可以随时重返公司。

互联网技术为企业人力资源管理带来了更多的可能性，开放、平等、协作、分享的互联网精神也让人才联盟建设理念更易落地生根。微信、微博、猎聘同道、领英、大街网等社交平台，或者企业自主开发的人才联盟平台，都可以为企业与人才之间加深了解提供方便，为人才看待企业和自己的工作提供全新的视角，取舍之间也不再一时冲动。 责编/张晓莉