“小八”时代“薪”策略

马丽丽

面对越来越多走进职场的90后、00后，企业的内外部环境都在发生重大的变化。用符合时代特点的思维方式和薪酬策略为企业和员工人力资源管理服务，是新常态下对人力管理者提出的新要求。

薪酬涨幅进入“小八”时代

随着新常态的出现，国内经济增长趋于平缓，经济结构深度调整，势必会带来人工成本的不断攀升，企业经营面临的压力也会越来越大。众多企业纷纷面临转型。如何突破发展瓶颈，创新与转变，成为企业管理者关心的焦点。对于充分发挥人才潜能，积极助推转型发展，大家有所共识，但有限的薪酬增长空间，常常让人力资源管理者陷入两难境地。

据最新的薪酬调研数据显示，2014年中国企业整体薪酬增长在8.5%左右，除一些新兴行业仍然保持着10%以上的增长以外，大部分企业薪酬增长在7%-8%之间。据行业专家的预测，绝大多数企业表示2015年薪酬增长幅度不会超过8%，结合一份近3000多家企业参与的“薪酬涨幅调研活动”的结果来看，薪酬增幅将要进入“小八”（<8%）的时代。尽管增幅有所减缓，但是对于企业的核心人才队伍的选用育留，对绩优人员的激励，对稀缺型人才的吸引，都需要大胆的投入。

面对薪酬增幅从“>10%”到“<8%”的转变，我们也需要重新思考，薪酬服务的价值与效能发挥，设计更加经济高效的薪酬策略，让薪酬成为推动价值创造的“投资”而非“成本”。一方面，需要更加外向型地对薪酬进行关注，增加外部市场的薪酬对比和对标，收集行业薪酬数据，就薪酬的使用效率进行对比分析，借鉴高效的薪酬范例，用于自我改进与提升；另一方面，加强企业自身的数据化建设，注重薪酬数据积累、预测分析、价值统计，实现薪酬的精细化、数据化管理。

价值管理时代，基于价值付薪

人力资源管理的演进分为四个阶段：人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段和人力资本价值管理阶段。随着创新性行业的不断兴起，各行各业的转型发展对价值型人才的需求日益凸显，这对人才价值的发挥是一针强效催化剂。人力资源管理逐步迈进人力资本价值管理的时代。

中国已然进入到经济调整与结构转型的新常态，在这样一个时期，企业的转型升级将驱动人才的价值与资本化。企业需要从追求廉价劳动力的人口红利模式，转换成为追求高素质人才的价值创造模式，以寻求企业的成长与发展。这一时期，将会成为真正为人力资本而竞争的时代。

知识创新者和企业家将成为企业价值创造的主导要素。比如阿里巴巴和万科的合伙人制度，是对人才价值肯定与认可的全新高度。合伙制的出现，将价值创造者推向了与资本等值的一个位置，促进了人力资本与货币资本的共创、共享与共治。企业的创新发展，也带来制度规则的创新与变革，在人力资本与货币资本博弈的过程中，剩余价值分享的权利与经营决策的权利分离，给予人力资本价值最大化的制度支撑。阿里巴巴的大股东是孙正义，拥有超过36%以上的货币资本股权，马云高管团队虽然只拥有10%左右的股权，却拥有超过50%以上的经营决策和投票权。再如，陌陌创始人唐岩股权结构在IPO后股权只有26.3%，但拥有78%的投票权，这就是人力资本的价值和力量。

阿里巴巴的合伙人制度明确要求：“合伙人”作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。阿里巴巴合伙人是“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”的一个群体。

对于万科的事业合伙人制度，其最大的特点是“掌握自己的命运、形成背靠背的信任、做大事业、分享成就”。通过事业合伙人机制，在未来十年把万科越做越大，彻底改变传统的管理方式，不仅是薪酬奖励方式，更需要通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享问题。

由此可见，未来对于基于价值创造和贡献的合伙人群体，其薪酬激励的策略会更加地多元化和价值化，强化奖励与长期持股的组合，强调薪酬中基于胜任力以及价值贡献的付薪要素，同时与所创造的实际价值建立起关联，进行充分的利益分享。

员工创客，多元薪酬鼓励创新

2015年《政府工作报告》提出“大众创业、万众创新”的口号，这是新常态下经济社会发展的一大动力源。未来，创业与创新会成为企业和社会发展的一大趋势。时下，企业内部创新、创业趋势（要建立员工创新机制与创业平台）已经有所体现：

组织小微化。比如小米的扁平化管理模式，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人、部门领导、员工，一竿子插到底地执行。它不会让团队过大，团队一旦达到一定规模了就一定要拆分，变成项目制。

员工创客化。如海尔为内部的创新创业人才提供“海尔创吧”这样一个平台，对优质的创业团队和创业项目进行扶持，海尔内部鼓励有创新创意的人员到“创吧”进行创业实践、被孵化，成为海尔创新发展的动力和引擎。

草根时代，高手在民间，尤其是科技型企业。不少公司都借鉴了硅谷的创新发展模式，在内部建立创新创业的平台或者奖励基金，用于奖励内部的优秀创业项目和人才。当下的90后、00后更是一批在创新环境下成长起来的年轻一代，有想法、有热情、不受拘束，愿意尝试自主创新，企业为了适应这样一个群体的成长与发展，也需要为其提供更加广阔的事业平台，鼓励创客模式。

对于组织小微化和员工创客的企业生态，人员薪酬与激励方式会更加灵活，设计薪酬策略需要从个性化需求满足的角度出发，关注这一群体的自我价值实现。一是提供宽松、资源丰富的发展平台，二是建立多元化薪酬套餐，三是基于结果和价值的动态薪酬和奖励，尊重员工的个性化和价值感。

大数据积累，促进薪酬精细化管理

如今“大数据”时代已经来临，由于大数据的数据源充分，并且具备抓取能力强、刷新及时等特

点，在大多数领域都能精准地指导资源分配，无论是工作还是日常生活，都离不开数据的支持。在企业管理中，很多公司都开始运用大数据来整合和管理人才。

企业每天所要接触处理的信息量逐渐变大，这种爆炸式的数据增长在人力资源领域表现得尤为明显，人力资源管理者在工作中会涉及人员时间利用数据、劳动报酬与收入数据、人力成本数据、安全与保障数据、绩效管理数据等等种类多样、数量庞大的信息群。以薪酬为例，薪酬是员工最为关心，也是与他们自身利益最直接相关的一项指标。薪酬管理直接影响到企业人才忠诚度，甚至成为影响企业竞争力提升的关键。企业的人力资源管理者，需要对外部的薪酬数据进行搜集和分析，对内部的薪酬数据进行梳理和积累，借助于内外部的数据变化，结合用人部门对人才价值的评估，对薪酬的使用效率，薪酬的数据水平，薪酬的历史变动和趋势进行分析，同时，进行深入的薪酬规划与预测分析，为战略发展等重大决策提供支持与基础。

以“用户”思维制订薪酬策略

人力资源管理部门和从业者归根结底是服务于企业的业务运作和战略实现的服务供应商。作为服务的提供者，在薪酬管理上，需要设计符合“用户”需要的薪酬服务和产品。

传统的薪酬策略，需要从薪酬水平和薪酬结构两个维度进行考虑：薪酬水平策略是指企业根据市场薪酬水平或竞争对手薪酬水平，结合企业自身情况，确定企业薪酬水平与市场或竞争对手薪酬的位置；薪酬结构策略主要是指薪酬中的固定部分薪酬（包括基本工资和福利）和浮动部分薪酬（包括短期激励和长期激励）各自所占的比例。

时下，用户思维已经渗入服务设计与产品设计的过程当中，在薪酬策略设计中，也需要从“用户”的需求出发，在原有的薪酬策略中，增加用户分类的维度，“用户”的需求决定了薪酬策略设计的基础，“用户”的需求、痛点需要在薪酬策略当中体现并满足。

补上薪酬服务 “运营”这堂课

薪酬管理作为一项提供给业务团队和企业的服务，同样需要“运营”，让大家了解、熟悉和掌握薪酬管理的理念、工具，接受企业的薪酬策略。从薪酬策略制订之初，便需要全面调研了解“用户”的需求和感受，基于“用户”的诉求进行设计。为了充分发挥薪酬管理在提升企业效能方面的作用，应该更加关注业务团队的使用体验。物质激励、精神奖励的手段与方法都需要得到全体员工认同与支持。在此，人力资源管理者需要把握平衡之道，处理好企业战略发展与员工个性化诉求之间的关系。

在薪酬策略以及方案推出之后，借助于企业官网、内部媒体、社交平台等方式进行贯彻和营销。薪酬管理体系作为企业管理产品之一，也应该转换填鸭式的单向灌输方式，向更具友好用户体验的互动式营销方向发展。 责编/寇斌