基于外包螺旋驱动的制造企业服务化转型演进过程研究

摘要：中国制造企业正在从以全球价值链低端的制造业代工为主，向发展现代制造业和服务业外包转变。在这个过程中，企业外包的内涵在深化，企业外包的角色在不断转变，促使企业价值创造活动中的隐性价值流和显性价值流相互交融，推动制造企业的服务化转型演进。研究将我国制造企业的转型升级路径与服务化演进过程相结合，细致地分析了制造企业服务化转型演进的过程。

关键词：制造企业；服务化；转型升级；外包螺旋；演进路径

DOI：

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：

Research of Servitization Evolution for Manufacturing Companies based on Driving Effect of Outsourcing Spiral

YANG Ying-nan

（Institure of Construction Management， Zhejiang University， Hangzhou 310058， China）

Abstract： Chinese manufacturing enterprises mainly engaged in OEMs from the low-end of the global value chain， began to the transition to the development of modern manufacturing industry and service outsourcing， and even some enterprises started the transition to a service provider. In this process， the connotation of enterprise outsourcing is in deepening， and outsourcing role is in changing， push the mutual blending of implicit and explicit value flow， and promote the transformation and upgrading of servitization of Chinese manufacturing enterprises. Integrating the study of the transformation and upgrading of the path and servitization of Chinese manufacturing enterprise， from the perspective of outsourcing， this study gives a detailed analyisis on how the Chinese manufacturing enterprise building its own brand and pomoting servitization.

Key words：manufacturing enterprises； servitization； transformation and upgrading； outsourcing spiral； evolutional path

—————————

收稿日期：2014-11-14

基金项目：国家自然科学基金青年项目（71102083）；教育部“高等学校博士学科点专项科研基金”项目（20110101120032）；浙江省钱江人才计划项目（QJD1202013）

作者简介：杨英楠（1977-），女，云南昆明人，博士，副教授，研究方向为战略管理。

引言

通过服务化提高企业竞争力并将其作为价值创造的重要来源已成为制造业发展的重要趋势，同时也引发学术界的极大关注。然而，从国外的发展实践来看，制造企业服务化实施过程经常会出现“服务化困境”的现象[1]，以致难以实现预期的目标。目前，国内许多制造企业也逐渐开始实施服务化战略，与国外制造企业相比，多数中国制造企业尚处于产业链中低附加值的位置，生产性服务业发展相对滞后，如何推动我国制造企业的服务化转型成为学术界关注的重要问题。

由于我国制造企业中有相当一部分从事或涉及代工（OEM）业务，它们的转型升级过程与制造企业的服务化演进过程虽然有很多不同之处或各有所侧重，但确有许多相似之处，学者们已经认识到二者存在一定程度的融合[2]。另外，外包的内容正逐步从实体性活动转向非实体性活动，接包方和发包方的合作关系也由传统的简单合同交易转向长期战略合作，双方在合作中逐渐形成新型的风险分担和利益分配机制。本文在代工企业升级路径、制造企业服务化以及外包演化等相关研究的基础上，将中国制造企业服务化演进与转型升级研究相结合，分析了中国制造企业服务化演进过程中不同阶段的价值创造和外包活动。

1 文献回顾

1.1 代工企业升级路径研究

发展中国家企业如何与全球价值链对接和实现转型升级是国内外学者讨论的热点和研究方向。Gereffi [3]通过对东亚服装生产企业的研究总结了一条发展中国家企业转型升级的路径，即从委托组装（OEA）、委托加工（OEM）、自主设计和加工（ODM）到自主品牌生产（OBM）的升级过程。我国学者杨桂菊 [4] 研究了代工企业转型升级的理论模型，指出我国代工企业转型升级的路径是从OEM到ODM阶段和OBM阶段，最后达到IBM（国际品牌）阶段。

1.2 制造企业服务化路径研究

Vandermerwe and Rada [5]最早提出“服务化”的概念。当时他们对服务化的解释是制造企业从仅仅提供产品向提供“产品+服务”包转变的趋势和过程。Reiskin and White [6]把服务化转型定义为企业从以生产实物产品为中心向以提供服务为中心的转变。不同的学者对制造企业服务化概念的理解不同，在制造企业服务化的演进历程上也存在着不同的观点。Vandermerwe and Rada [5]提出，制造企业在由产品提供者向产品服务包提供者转变的过程中，经历了从仅仅提供实物产品、到提供实物产品和附加服务、最后到提供产品服务包三个阶段。Gebauer， Bravo-Sanchez and Fleisch [7]提出制造企业经历了仅仅卖产品、到卖产品+提供附加功能或服务、再到将服务作为价值创造的主要来源等几个阶段。

1.3 相关文献简要评述

从相关文献的研究状况来看，现有研究忽略了以下几点：（1） “OEM-ODM-OBM”的升级路径，受到学术界一定程度的认可，并用来指导发展中国家代工企业的发展实践。而制造企业服务化在国内是一个比较新的议题，有关制造企业服务化演进过程的研究非常有限。已经有少部分学者，如简兆权 and 伍卓深 [2]等提出代工企业的转型升级过程与服务化演进历程存在一定程度的融合。但是目前还没有学者尝试将二者结合起来进行研究。（2） 目前有关制造企业服务化演进路径的研究主要是从企业服务化演进的内容等方面进行讨论，缺乏从过程的视角探讨服务化是如何推进的[8]，特别是缺乏对于服务化战略推进不同阶段的、细致的案例分析。（3） 目前有关国际外包条件下发展中国家制造业转型升级的研究中，国外学者主要从发包方角度出发，研究外包对发达国家制造产业的提升作用。国内学者主要从接包方角度出发，研究发展中国家如何从发达国家的发包项目中获取知识外溢和技术提升。然而，中国制造企业在自创品牌和服务化演进过程中，外包的内涵在不断深化，企业外包的角色也在不断的转变，有必要将外包演化的历程和企业外包角色的转变考虑到相关研究中。

2 外包螺旋驱动下中国制造企业服务化演进路径的理论模型

2.1 外包螺旋驱动效应

传统制造企业的基本价值活动是为了实现顺利地将产品交付给顾客、从而实现产品的价值，这样的价值活动体现的是通常意义下的显性价值流。随着制造业服务化的深入，企业价值创造的重点从单一产品向产品服务系统转变。林光平， 杜义飞 and 刘兴贵 [9]等学者因此提出在制造企业价值创造的过程中，除了通常意义下的显性价值流，还存在着隐性价值流。隐性价值流渗透在制造企业的各个价值活动中，以满足顾客服务需求为导向，以实现企业的价值获取和提高竞争优势为最终目标。中国制造企业从全球价值链低端的制造业外包“承接方”为主，向现代制造业和服务业外包的“发包方”和“承接方”转变，在此过程中，隐性价值流和显性价值流相互交融推动着中国制造企业的转型升级和服务化演进。中国制造企业通过与外包合作企业的互动促进知识流动和转移，形成一次次新知识创造的螺旋过程。每完成一次螺旋，促使制造企业的生产和交易费用随之降低，促进企业生产与运营效率的提高、产出附加值的增加以及企业服务化程度的提升（见图1）。结合中国制造企业升级路径与服务化的现有研究成果，根据制造企业服务化过程中企业价值创造能力和服务化程度改变的结果，本文构建了外包螺旋驱动下制造企业服务化转型演进的理论模型，如图2所示。

图1外包螺旋驱动模型

图2外包螺旋驱动下制造企业服务化转型演进的理论模型

2.2 模型构建的两个维度和演进路径的阶段划分

2.2.1 两个维度

图2构建的理论模型包括两个维度，分别是企业的价值创造能力和制造企业的服务化程度。代工企业自创品牌和服务化过程中的价值创造能力可以概括为产品的加工/制造能力、产品的设计/研发能力、售后服务能力、品牌营销能力、提供基于产品增值服务的能力、提供基于顾客行动服务的能力。制造企业的服务化程度可分为仅提供产品、提供产品和附加服务、提供产品和增值服务、提供整体解决方案或完全的服务契约。

2.2.2 服务化演进路径的阶段划分

（一）OEM阶段

OEM阶段企业主要通过实体（产品）的加工/制造实现有限的价值创造，发包方对接包方的价值创造产生较少的影响，外包合作关系基本依靠合同维系。虽然接包方在外包的过程中，也能通过发包方的技术指导、交流合作，甚至短期的人员培训等方式获取知识外溢。但在传统外包关系下，接包方难以直接接触到发包方的核心技术，所实现的技术提升是有限的。OEM阶段企业的发展受到限制，内在劣势逐渐显现出来，升级是OEM代工企业摆脱“锁定”或“俘获”的唯一出路。

（二）ODM阶段（产品+附加服务）

通过前期OEM阶段的学习和积累，对上游工序和客户的要求等了解和掌握越来越多，代工企业逐渐承担起包括产品设计/研发，以及产品维修和售后服务等在内的更加广泛和复杂的工序和职能，这时OEM就可能发展为ODM。相比较OEM而言，ODM企业具备更加完整的产品设计/研发和制造能力，部分ODM企业还有可能将组装和制造业务外包给其他OEM企业，而专注于研发和售后等高端价值链活动[4]。但由于缺乏品牌运营能力，产品市场与渠道仍由其品牌客户控制。ODM企业的主要业务仍然集中于实物产品的加工/制造，服务只作为产品的附属品，价值增值能力有限。

（三）由“OEM、ODM向OBM”转化的关键

发展中国家制造业在由“OEM、ODM向OBM”攀升的关键在于处于价值链高端的研发、营销、物流、品牌等环节的支持，而设计、研发或售后等环节其实质是生产性服务范畴，可以说发展生产性服务业是制造企业由“OEM、ODM向OBM”转化的关键。然而，Amiti and Wei [10]等学者研究发现，由于外部需求持续萎缩以及“技术壁垒”的不断提高，以及内部研发技术和营销能力的欠缺，增加了发展中国家制造业向价值链两端攀升的难度，导致代工企业由“OEM、ODM向OBM”的升级普遍遇到瓶颈。许晖， 许守任 and 王睿智 [11]等学者研究后提出，代工企业可以通过逆向外包、模仿学习以及跨国并购等方式来推动企业由“OEM、ODM向OBM”的转型升级。逆向外包，也就是发展中国家的制造企业通过跨国并购、设立海外研发中心、合资建厂等方式，将产品研发、市场营销等生产性服务外包至欧美的研发机构，获取发达国家企业的竞争性技术[11]。

（四）OBM阶段（产品+增值服务）

进入OBM阶段意味着制造业服务化现象的出现。制造业的服务增值活动开始以加工制造环节为起点，向上游的研发、设计等服务环节，以及下游的服务环节包括品牌营销、售后服务等全产业链延伸[12]。制造企业服务化通常会经历两个阶段的渐进发展模式：第一阶段是基于实物产品的增值服务模式，第二阶段是基于满足顾客需求的服务模式[13]。基于产品的增值服务是以企业在加工制造领域的优势为基础，而基于满足顾客需求的增值服务可能会超越制造企业现有的单一产品范畴，向产品服务系统转变。第一阶段所构建的核心能力和在此过程中树立的品牌声誉会成为第二阶段服务项目的基础[14]。

（五）OBM阶段（服务）

随着顾客个性化需求的日益增强以及市场竞争的日益激烈，制造企业从生产和销售产品逐渐转变为提供产品服务系统和整体解决方案，甚至“去制造化”。OBM阶段的制造企业开始外包大部分生产制造环节，通过提供产品服务系统和整体解决方案来直接创造价值，使服务不仅仅为产品增值，更是为整个企业创造价值，成为独立于产品的新的价值创造活动。目前只有少部分卓越的制造企业才具备提供脱离产品制造的系统服务的能力[14]。在这个阶段，顾客有机会主动参与到产品服务系统和整体解决方案的创造过程中，这也意味着制造企业的传统业务模式需要根本性地改变[15]。

（六）由“产品提供商”向“服务提供商”转型的关键

服务转型意味着制造企业从现有的产品逻辑转向性质完全不同的服务逻辑，这对制造企业提出了挑战，意味着需要经历一种非连续性的改变，需要对一系列涉及到企业组织的核心要素进行根本性的变革[15]。而这些变革很可能会使企业遭遇到来自组织内部各方面的抵制。如何在变革的同时尽量减少对组织的冲击成为企业转型时需要考虑的重要问题。2003年埃森哲研究所对美国企业的高级职员调查发现，54%的受访者认为“转型外包的出现为企业提供了实现快速变革的途径”[16]。

2.3 服务化演进路径的关键点

如图2所示，制造企业服务化转型演进路径有两个关键点。关键点I表明了ODM到OBM的演进升级。制造企业的价值创造活动以加工制造环节为起点，向上游的研发、设计等服务环节，及下游的服务环节包括品牌营销、售后服务等全产业链延伸，意味着制造企业服务化现象随之开始出现。关键点II意味着制造企业向服务提供商的转型。

3 研究方法和案例选取

3.1 案例研究方法

本文采用重点案例研究，此方法有助于对单一案例进行更加深入地调研和分析。遵循Yin [17]等学者的建议，本研究收集的案例资料全部来源于公开资料，主要包括：从企业网站搜集到的有关企业发展历程的相关资料、企业的内部报告、有关企业的期刊文献、有关企业的评论、企业公告、企业领导者的公开演讲及媒体言论等。

3.2 案例研究

（一）OEM、ODM阶段

海尔集团创立于1984年。成立初期，海尔集团的业务领域致力于实物产品的加工制造，市场范围也仅仅局限于在国内 。当时的海尔既不掌握核心技术，也不控制销售渠道，处于全球家电产业微笑曲线的底端，其竞争能力和盈利水平比较低。在推行“品牌化战略”的同时，海尔积极与国外企业合作，为国外知名厂商做OEM。通过OEM阶段的“干中学”，海尔逐步承担包括产品设计/研发、进一步深加工、售后服务等在内的更加广泛和复杂的工序和职能，并在具备一定的资金积累和代工经验后开始将低附加值的组装和制造业务外包给其他OEM企业。

（二）由“OEM、ODM向OBM”转化的关键

为提升研发和营销能力，构建品牌声誉，海尔集团主动向国外知名品牌企业发起“逆向外包”，通过合作设厂、建立研发基地、海外并购等方式，获取发达国家企业的竞争性技术。例如，海尔集团与意大利梅格尼建立合资工厂，在合作中学习对方的先进技术和管理理念，进而提升自身的研发和营销能力，构建品牌声誉。2001年，通过并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂，海尔集团在欧洲实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营，同时构建了海尔的国际品牌声誉 。

（三）OBM阶段（产品+增值服务）

1995年海尔开始对顾客服务体系进行不断地改进和升级，推出了一系列包括售前、售中、售后各环节在内的全流程服务模式。1998年起，东软协助海尔集团成功实施了三期IT顾客服务支撑系统项目①。2000年，东大阿尔派协助海尔集团构建了全国客户服务广域网，用于收集海尔在全国各地的电话中心及售后服务中心的顾客信息，为海尔集团提升顾客服务系统提供了技术保障 。2000年3月海尔在德国SPA公司的协助下搭建了ERP系统，ERP系统负责管理从采购、制造到配送、销售过程中的每一个环节 ，这也为海尔集团下一步的服务转型打下基础。

（四）OBM阶段（服务）

2005年，海尔集团开始从制造和销售产品向提供服务和成套解决方案转型。在战略合作伙伴IBM的协助下，海尔集团建立起电子商务系统实现了让顾客参与到产品服务系统和整体解决方案的创造过程中。电子商务系统搭建起为顾客提供家用电器成套设计、成套购买、成套服务和升级服务的桥梁。2006年海尔集团构筑了“U-Home”信息平台，进一步为顾客提供全方位的服务，这不仅树立了海尔集团的品牌形象，也满足了客户的个性化需求。2007年，为进一步更好地提供满足顾客个性化需求的解决方案，海尔启动HGVS 项目，建立集团统一的信息化平台 。2008年，海尔升级售后服务，推出成套组合服务，以及专业服务工程师提供的成套差异化解决方案，进一步实现与顾客的零距离交流。2009年，海尔提出从原来的传统商业模式转型到“人单合一双赢”的经营模式，进行以顾客为中心的业务流程再造，开始从“卖产品”向“卖服务”转型①。2010年，海尔集团提出将其生产/制造环节逐步外包给专业代工企业，逐渐淡出生产制造业务，企业自身专注于研发、品牌经营、渠道服务，开始从产品制造企业向服务提供商转型 。

（五）由“产品提供商”向“服务提供商”转型的关键

2013年9月，青岛海尔与KKR建立战略合作伙伴关系。此举成为海尔集团在资本层面落实“网络化战略”的重要举措，通过与KKR的股权合作，海尔引入全球一流的战略投资者资源及其杰出的合作团队，双方风险共享、利益共担，推进海尔向互联网时代平台型企业的转型①。

4 结束与建议

4.1 研究结论

本文细致地分析了服务化战略实施不同阶段里中国制造企业的价值创造和外包活动，构建了外包螺旋驱动下制造企业服务化转型演进路径的理论模型，特别指出了路径中的两个关键点和突破途径。通过分析得出以下结论：第一，代工企业在由“OEM-ODM-OBM”路径升级的同时也在经历服务化转型。服务化是实现中国制造企业转型升级的有效手段。也可以说，构建制造企业的品牌影响力与推进服务化进程是相互影响的。第二，发展中国家的制造企业可以通过跨国并购、设立海外研发中心以及合资建厂等“逆向外包”方式，将产品研发、市场营销等业务外包至欧美等发达国家，获取发达国家企业的竞争性技术。第三，中国制造企业从全球价值链低端的制造业外包“承接方”，向现代制造业和服务业外包“发包方”转变，甚至向服务业外包“承接方”转变。在这个过程中，外包合作企业之间的交流互动促进了知识的溢出和转移，形成一次次新知识创造的螺旋过程。

参考文献：

[1] BAINES T S， LIGHTFOOT H W， BENEDETTINI O， et al. The servitization of manufacturing： A review of literature and reflection on future challeng [J]. Journal of manufacturing technology management， 2009， 20 （5）： 547-567.

[2] 简兆权， 伍卓深. 制造业服务化的路径选择研究-基于微笑曲线理论的观点 [J]. 科学学与科学技术管理， 2011， 32 （12）： 137-143.

[3] GEREFFI G. The Governance of Global Value Chains [J]. Review of International Political Economy， 2005， 12 （1）： 78-104.

[4] 杨桂菊. 代工企业转型升级：演进路径的理论模型—基于3家本土企业的案例研究 [J]. 管理世界， 2010， （6）： 132-142.

[5] VANDERMERWE S， RADA J. Servitization of business： adding value by adding services [J]. European Management Journal， 1988， 6 （4）： 314-324.

[6] REISKIN E D， WHITE A L. Sterilizing the Chemical Supply Chain [J]. Journal of Industrial Ecology， 2000， （3）： 19-31.

[7] GEBAUER H， BRAVO-SANCHEZ C， FLEISCH E. Service strategies in product manufacturing companies [J]. Business Strategy Series， 2008， 9 （1）： 21-29.

[8] GUSTAFSSON A， BRAX S， WITELL L. The future of service business in manufacturing firms [J]. Journal of Service Management， 2010， 21 （6）： 557-563.

[9] 林光平， 杜义飞， 刘兴贵. 制造企业潜在服务价值创造及其流程再造—东方汽轮机厂案例研究 [J]. 管理学报， 2008， 5 （4）： 602-606.

[10] AMITI M， WEI S J. Service offshoring and productivity： Evidence from the US [J]. The world Economy， 2009， （32）： 203-220.

[11] 许晖， 许守任， 王睿智. 嵌入全球价值链的企业国际化转型及创新路径-基于六家外贸企业的跨案例研究 [J]. 科学学研究， 2014， 32 （1）： 73-83.

[12] ZHANG L， LUO Y L， FAN W H， et al. Analysis of cloud manufacturing and related advanced manufacturing models [J]. COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING SYSTEMS， 2011， 17 （3）： 458-468.

[13] MATHIEU V. Product Services： From a Service Supporting the Product to a Service Supporting the Client [J]. The Journal of Business & Industrial Marketing， 2001， 16 （1）： 39-41.

[14] 诸雪峰， 贺远琼， 田志龙. 制造企业向服务商转型的服务延伸过程与核心能力构建-基于陕鼓的案例研究 [J]. 管理学报， 2011， 8 （3）： 356-364.

[15] VARGO S L， LUSCH R F. Service dominant logic： Continuing the evolution [J]. Journal of the Academy of Marketing Science， 2008， 36 （1）： 1-10.

[16] LINDER J C. Transformational Outsourcing [J]. MIT Sloan Management Review， 2004， 45 （2）： 52-58.

[17] YIN R K. Case Study Research： design and methods [M]. Thousand Oaks： Sage Publications， 2003

.