以客户为中心建立制造企业价值创新模式

戴荣荣

客户创新价值可分为“内涵价值”与“流程价值”两大体系。近年来，日本制造企业在打造客户创新价值上进行了全面的探索，给予中国制造企业诸多启示。

为了应对新一轮的科技革命和产业变革，今年5月国务院公布了制造强国战略第一个十年行动纲领《中国制造2025》，一经发布迅速成为舆论及媒体热议的焦点。该行动纲领提出以创新驱动为核心，以先进制造、新型材料等重点领域为突破口，加快制造业转型升级，实现“中国智造”的跨越式发展。

那么今后如何实现这种跨越式发展，野村综研认为，除了技术层面的山寨模仿跨越到自我创新的发展之路以外，更深层次的含义在于国内制造企业应当立足新的发展时期，实现业务模式上的改革创新。

以制造立国的邻国日本，从战后开始就不断出台各类政策来刺激振兴本土制造业，早已完成了从山寨到创新的发展阶段。进入上世纪90年代，随着日本本土经济的持续低迷，在历经多年在管理机制、业务重组、研发体制等方面的一系列改革后，日本制造企业早已完成从技术创新向以客户为中心的价值创新模式的转变。

本文将以客户创新价值体系为中心，对其层层分解，并辅以多个日本企业案例加以说明，希望能够给予中国制造企业一定的借鉴与启示。

“内涵价值”与“流程价值”

随着各类新型技术的不断发展与普及，制造企业在以产品功能为中心的竞争优势未来将会逐步削弱。因此，理解并重视围绕客户需求的创新价值的开拓与提供既是回归商业本源，同时也是未来各家制造企业拓展自身竞争优势的关键所在。

如何理解围绕客户需求的创新价值？在此，我们根据制造企业所面对的终端客户，分成以面向个人的大众消费品领域的B2C类以及以面向企业客户的B2B两大类别，来分别阐述客户的创新价值体系。

针对B2C类的制造企业，野村综研认为必须重视客户的“内涵价值”；而针对B2B类的制造企业，除了提供给到下游客户基本的产品之外，还应帮助客户解决实际业务流程中所存在的各类课题，在此我们将B2B类的制造企业所提供的客户创新价值称为“流程价值”。

B2C类制造企业所提供的客户创新价值——“内涵价值”体系

关于B2C类制造企业所提供的创新价值——“内涵价值”，可理解为针对产品所衍生出来的基于客户自身主观感受的内在价值体验。简言之，就是提供给客户一种过去不曾有过的全新体验与感受，而这类价值体验往往不能进行简单的量化评估。为了能够对“内涵价值”体系进行完整清晰的解释，我们在此从两个维度对其进行层层分解：其一，产品的价值是否可进行量化；其二，产品的价值受益方是否是客户自身。

假设产品价值可进行量化，且产品的受益方是客户自身的话，那么客户所关心的主要集中在QCD（Quality、Cost、Delivery），即产品功能、价格成本以及送货及时率这三点，由此可引申出三大价值体现，即“功能价值”、“成本价值”、“时间价值”。假设产品价值无法进行量化，且产品的受益方不限于客户自身的话，那么可衍生出另外三类价值，“信赖价值”、“自我实现价值”以及“外部贡献价值”。

整个“内涵价值”体系由低到高，不断演进拓展，从基础的“功能价值”、“成本价值”、“时间价值”，逐步发展到如今更高阶的“信赖价值”、“自我实现价值”，最终直至“外部贡献价值”。过去的传统制造企业针对客户的价值诉求，基本停留在上述低层次阶段，并且其所衍生出来的针对竞争对手的差异化手段基本也是围绕这类低层次价值而展开。随着客户在高层次价值被不断地拓展、丰富，这类高阶“内涵价值”将是未来制造企业所必须重视的。

B2B类制造企业所提供的客户创新价值——“流程价值”体系

如前所述，B2B类制造企业除了满足客户所需的产品之外，还应围绕客户业务层面提供相应的增值服务。这类服务，我们将其定义为“流程价值”。从字面意思可以理解为，除了提供客户基于产品的固有价值外，全盘考虑客户业务层面上所存在的各类课题，帮助其实现业务流程的梳理及再造，实现其整体业务效率的提升。

在此，我们可将“流程价值”进一步划分为三个层次。其一，作业流程价值；其二，业务流程价值；其三，决策流程价值。

第一层次，作业流程价值。可以理解为是“流程价值”中最低层次的价值。即作为客户一部分作业流程的代理实施者，帮助客户实现从重复、琐碎的作业流程中的彻底解放。例如，复印机厂商将其工作人员派驻到大型集团客户的文印中心或是在集团客户处设立专属文印中心，代替客户执行各类文印工作。

第二层次，业务流程价值。即针对客户现有的业务流程进行重新梳理及设计，帮助客户实现最优化的业务资源的配置。根据业务对象及目的不同，可进一步分为四类：资产配置优化流程、工程设计优化流程、员工效率提升流程和采购业务优化流程。

资产配置优化流程。以打印机行业巨头富士施乐公司在全球市场所推广的MPS（Management Print Service）业务模式为例。该业务模式是基于客户打印设备及辅材等各类资产优化配置的思路，通过分析客户日常业务过程中所需打印的数据特征及文印量，将客户固定资产进行最优化的设计及配置。

工程设计优化流程。主要指零部件或半成品的生产厂商在向下游企业提供产品的同时，针对下游企业的生产节奏及作业流程进行优化匹配，确保下游企业生产作业的顺畅无误，进而通过项目合作的方式，逐步帮助下游企业实现生产一体化管理及作业效率的优化提升。例如，生产工程压缩机的日本重电公司，其在向下游客户提供工程压缩机的同时，与客户从其他供应商处所采购过来的管线、水泵等基建设备进行优化匹配，以实现客户整体生产作业及工厂布局的合理配置。该公司也从最初提供单一上游设备的生产厂商，逐步转变为通过帮助下游客户进行生产作业及工厂布局优化配置来实现客户价值最大化的、具有工程设计思维的制造企业。

员工效率提升流程。例如在全球软性内窥镜市场占据70%以上份额的日本奥林巴斯公司，从上世纪50年代开始协助东京大学医学部附属医院着手研发试制各类胃镜产品，由此开启了其内窥镜医用产品的高端业务板块。与此同时，奥林巴斯公司开始通过设立培训中心，针对医科大学的医学院及各类医疗机构提供各类高端内窥镜的培训业务。凭借这种方式，奥林巴斯将其内窥镜产品迅速拓展到全球各地。目前积极在中国、南美等发展中国家及地区开设培训中心，面向当地医疗机构普及高端内窥镜应用技术的同时，帮助当地医疗机构实现员工整体效率的提升。endprint

采购业务优化流程。从字面意思来看，就是帮助客户实现集中购买、统一配送的集约化采购解决方案。以日本文具行业巨头普乐士公司旗下的ASKUL公司为例，各类企业客户可通过在线订购从铅笔到办公家具，或是咖啡、饮料等所有办公场所所需的各种产品，一经下单，次日送达。又例如日本的Misumi公司，针对各类工厂客户提供从小到螺丝刀具、铆钉，大到工厂机器人等各类工业设备及辅助产品的集中采购、统一结算及配送的整体采购解决方案。

第三层次，即决策流程价值。通过分析客户的业务流程，明确其所存在的各类问题点，通过优化改进流程来提升客户的整体业务效率。

这类价值可分为三类：新型商业模式的构建、业务课题的洞察及解决方案的提供、新产品的开发合作。

新型商业模式的构建。即针对客户固有商业模式，提供具有变革性的建议及方案，实现客户在其自身商业模式上的价值最大化。例如惠普公司的“HP Indigo”智能数字印刷业务，针对各类零售生产企业提供一站式、多样化的智能印刷服务；针对零售厂商传统的大批量、单一的产品外包装、礼品及宣传册等印刷需求，根据其实际需求提供小批量、特色材质的多样化印刷包装服务，帮助各类零售企业实现新型商业模式的探索及构建。

业务课题的洞察及解决方案的提供。例如日本的工厂自动化解决方案提供商Keyence公司，其在向客户提供传感器、测速仪及扫描设备的同时，针对客户日常的研发及生产流程上所存在的问题，通过量化的事前诊断及事后验证，帮助客户实现整体业务效率的提升。

新产品的开发流程。在此以全球碳纤维材料生产巨头——日本东丽公司为例，其与日本服装巨头Fast Retailing集团旗下的优衣库品牌结成战略合作伙伴。从材料的基础研发到最终成衣的试制生产，两家公司针对各个合作环节建立了一体化的开发团队，最终研制生产出风靡全球的“Heat tech”系列的拳头产品。

中国制造企业如何实现价值传递

为了持续强化在制造业领域的综合竞争实力，日本制造企业近年来在业务模式领域的创新求变，在某种程度上很值得国内制造企业借鉴与参考。

针对面向个人用户的大众消费领域的B2C类制造企业，除了继续贯彻《制造业2025》所提出的技术创新，实现高品质、高质量的产品功能价值以外，应当将重点放在各类“内涵价值”的创新与拓展上。因此，这就需要企业不断将“信赖价值”、“自我实现价值”、“外部贡献价值”等各高层次的“内涵价值”巧妙地植入到自身产品中去。

而面向企业客户的B2B类制造企业，除了提供给下游客户性能良好的基础产品以外，还需要能够将自身在“流程价值”上的创新价值传递给下游客户，这就要求制造企业对于下游客户的业务流程乃至其商业模式，具有诊断、分析、设计以及再构造的能力。

B2C类的制造企业今后若要实现其“内涵价值”的传递，亟须将以下三点提上企业未来重要的议事日程。1.针对市场与技术趋势的定期监测，2.客户需求的拓展与创造，3.与外部机构合作进行新业务领域的拓展。

针对市场与技术趋势的定期监测

传统制造企业要跃升为一流的行业领先者，必须对周边市场的变化及技术趋势具有非常敏锐的感知能力。例如，近年来由于智能手机及平板电脑的出现，个人PC电脑行业急剧萎缩，与此同时便携式摄影及摄像器材行业也受到了一定的波及。在各类便携设备网络化应用不断普及的背景下，客户的诉求点从过去单一的产品功能转变为多用户共享应用情境模式下的互动参与。这就类似于数码相机，过去只是重视单一的拍照功能，现如今已转变为围绕社交媒体的内容设计、制作及分享等功能。而随着客户需求的逐步演变，擅长传统静态画面拍摄的数码相机即刻被更具个性化定制的智能手机APP所替代。

因此，作为传统的制造企业必须要从客户需求及技术发展趋势来捕捉整个市场大局的变化。同时产品研发部门应摒弃单兵作战的方式，必须与技术、销售、客服等各部门共同参与新产品的开发工作。

客户需求的拓展与创造

在捕捉到外部市场大局变化趋势的同时，应迅速应对客户需求变化，且更进一步去引领客户需求的拓展与创造。此时的着眼点将不再局限于自身产品的技术层面，而是从此前所论述的“内涵价值”为起点进行纵向的拓展与创造。

例如夏普公司针对高年龄段消费人群，利用公司自身开发的高温水蒸气烹饪技术，研制出了“HEALSIO”系列的水蒸式烹饪电器，这给原本已日趋没落的传统白电产品注入了新的价值理念，在帮助客户实现健康生活理念的自我彰显的同时，突破性地创造出了一个全新的白色烹饪家电市场。

如此一来，从原本低层次的“功能价值”、“成本价值”以及“时间价值”，拓展至“自我实现价值”及“外部贡献价值”，将那些原本难以量化的价值巧妙地传递给客户。

与外部机构合作

进行新业务领域的拓展

传统制造企业在培育开发新市场的过程中，仅凭自身的力量，在研发资源方面往往力不从心，因此就需要与其他外部机构携手合作。例如之前提到的夏普公司的“HEALSIO”系列水蒸式烹饪电器，该公司并非单单停留于通过高温水蒸气进行简单的菜肴加工，而是更进一步与日本Tanita公司合作开发出能够制作健康美味的智能菜单系统，将健康生活的价值理念植入其产品之中。

再如本田汽车公司在车载导航业务方面，与负责管理道路、高架、桥梁的各区县管理机构合作，通过采集分析道路设施周边的各种相关数据，将分析结果及指令实时发送到车主的车载导航系统中，由此给车主创造了一个安心、安全的驾驶体验环境。

B2B类型的制造企业若要将自己的“流程价值”传递给客户，必须要在以下三个方面取得一定的突破：1.能够深入理解并梳理客户在业务层面所存在的潜在课题；2.通过植入“流程价值”，提升自身产品的创新价值；3.通过把握客户实际的产品使用情况，洞察新需求，提出新课题。endprint

深入理解并梳理客户在业务层面

存在的潜在课题

针对B2B类的制造企业，为了能够将“流程价值”提供给客户，最重要的就是能够充分把握并预见客户在实际业务开展过程中所存在的各种痛点。因此，除了能够诊断并分析客户现有业务中所存在的问题之外，还需要挖掘其今后可能存在的一系列课题。在分析梳理其潜在课题的同时，结合客户的实际情况，提出具有针对性的解决方案。

例如，机器人四大家族中的日本安川电机公司，在充分研究并掌握了汽车涂装工序中所存在的低效率环节的基础上，研制开发了可提高作业效率的新型工业机器人。此外，以销售传感器、测速仪为主的日本Keyence公司定期分析客户的日常运营情况，研究各类工况下所存在的潜在课题，给其下游客户提供具有针对性的量化改善方案。

通过植入“流程价值”

提升自身产品的创新价值

在针对下游客户进行创新价值诉求的同时，应着眼于客户整体业务效率的提升，通过结合自身产品的特性，提出具有针对性的改善方案。通过将“流程价值”植入自身的产品，来提高客户的作业效率，帮助客户实现合理的资产配置，并降低其运营成本。例如，打印机厂商通过推广MPS打印模式，在把握客户具体的业务流程的基础上，帮助客户提升整体办公效率，实现企业管理费用的降低。

如何将“流程价值”植入自身的产品之中？我们认为，必须在把握客户潜在课题的基础上，凭借长期积累的可量化的诊断分析模型，提出相应的基于客户整体战略的业务流程改善方案。因此，这就要求B2B类的制造企业除了具有自身产品优势之外，还应在业务流程设计、改善及再构建方面具有相当的实力。

把握客户实际产品使用情况洞察新需求提出新课题

若要针对客户的业务流程持续地提出各种改善方案，则必须时刻监控自身产品在客户实际业务中的日常使用情况。我们认为可以通过导入量化的评估指标，建立一个长期的、可持续的评价改善体系。

例如，日本的小松机械，将挖掘机、举升机等各类重型机械提供给下游矿产采掘公司之后，通过传感器及GPS定位等各种远程监控技术，实时获取每台机器的作业地点、开工时长、燃料消耗等各项指标。通过长期积累的各项数据指标所建立的分析模型，就可逐步挖掘其下游客户在实际作业过程中所存在的潜在课题，并不断提出各种改善方案，由此逐步形成企业自身强大的核心竞争力。

众所周知，制造业是国民经济的主体，是强国之本。打造具有核心竞争力的制造业，是提升综合国力，建设世界强国的必由之路。而核心竞争力除了技术层面的创新与突破以外，以客户创新价值为中心的在营销模式、业务模式乃至商业模式层面的各种大胆的创新与实践，将是打造中国制造企业核心竞争力的另一关键所在。endprint