健康资本

文/本刊记者　王廷飞

健康资本

文/本刊记者王廷飞

借助资本的力量，华邦健康实现了从单一到多元、从几亿到几十亿的体量升级。将企业资本运作的步伐牢牢控制在安全又不失速的状态，需要智慧财务的全面配合。

王剑：对于华邦健康这样类型的公司而言，资金管理绝对是财务工作的主线。

摄影/王廷飞

10月31日，华邦生命健康股份有限公司（股票名称：华邦健康）发布了三季报。和8月初的中报一样，总营收和净利润依旧有不俗表现。2015年Q3，华邦健康实现总营收47.41亿元，同比增长25.63%；净利润5.90亿元，同比增长60.12%。在这份最新报告中，华邦健康预计2015年全年将实现净利润6.22亿～7.51亿元，和上年相比，涨幅达45%～75%。

2015年是这家早已于2004年就登陆深圳中小板的重庆药企的“大华邦医疗联盟”战略开启之年。在资本市场十余年耕耘，从单一的制药企业到多元化集团、总营收从最初的两亿到现在的近50亿，华邦健康的速度很快，但步伐却丝毫不乱。

就在三季报正式发布前一周，华邦健康财务总监王剑在重庆办公室向本刊记者笑言，“健康医疗是个朝阳产业，医药行业也并不是传统意义上的制造业，受宏观经济影响不大。”王剑认为公司持续稳定增长的业绩一是得益于行业属性——即使是在全球范围内，医药行业和农化行业也保持着每年增长的态势，而这恰恰是华邦健康的两大重头业务；二是源自公司产品细分定位带来的核心竞争力——华邦健康以皮肤病和结核病领域的制剂起家，尤其在皮肤病领域，占有全国市场10%左右的份额；三是由于公司外延式增长的价值凸显——通过并购来实现公司的飞跃式发展一直是华邦健康的战略特色。

01　从制药到健康

今年8月4日，原华邦颖泰股份有限公司董事会决定将公司名称变更为华邦生命健康股份有限公司；9月8日，公司公告称，为更全面准确地反映、突出公司所处行业的特点，体现公司未来的发展方向，公司股票简称将从9月9日起变更为“华邦健康”。查阅公开信息，可以看到该公司的股票简称经历了“G华邦”、“华邦制药”、“华邦颖泰”，再到最新的“华邦健康”。这一变迁过程也正是华邦健康的发展轨迹。

从2001年即已加入华邦的王剑见证并参与了公司所有的重大发展节点。“2004年公司上市时，是单纯的制药企业，核心产品集中在皮肤病和结核领域，年收入在两亿左右、利润五六千万。”王剑还清楚记得10年前的情形，“作为一家上市企业，一直维持这样的规模肯定是不行的。规模太小，抗风险能力就差，一旦市场有较大改变，就会带来很大冲击。”

在围绕既有产品线拓展业务范围的思路指导下，华邦在2005年收购了陕西汉江药业。这是一家从事化学原料药、医药中间体、制剂产品研发、生产和经营管理为主的医药企业，由此华邦的业务延伸到了原料药领域。“但发现体量还是不够。”王剑坦言。

时至今日，原料药在公司业务中也仅占很小的比例，且主要针对欧洲市场，年利润3000多万元，对公司影响较小。2009年，华邦收购了北京颖泰嘉和生物科技有限公司作为全资子公司。这家公司主要从事农药中间体、原药及制剂的研发、生产、销售和技术服务，被收购后作为上市公司农化事业部总部独立运营上市公司农化经营资源。

这次收购给华邦带了了质的飞跃。“公司体量一下子起来了，到2012年，公司一年的总营收就达到了38亿元左右，从制药单轮驱动变成了制药加农化的双轮驱动。”王剑表示。

此后，华邦便开始沿着双轮主线寻找合适的收购项目。2012年～2014年，先后收购了山东福尔有限公司、山东凯盛新材料有限公司及西藏林芝百盛药业有限公司。其中，对百盛药业的收购让华邦从皮肤病专科领域延伸到了心脑血管、呼吸、儿科等大病种全科用药。

今年7月，华邦收购德国莱茵医院；9月，又用自筹资金从关联方受让重庆植恩医院30%的股权；几乎同期，公司变更股票名称为“华邦健康”；10月20日，其全资子公司北京颖泰独立挂牌新三板。王剑说，公司需要保持快步前行，这是必须进行的战略性调整。无论是制药还是农化，支撑10～20年内的飞速增长都几乎不可能。

在“大华邦医疗联盟”的战略之下，公司未来将更多转向健康和医疗领域，比如尝试康复医疗、合作民营医院甚至养老产业等。有研究机构认为，华邦健康剥离一直唱“重头戏”的农化业务至新三板，对集团未来的战略布局和资本结构优化都意义重大。

02　梳理财务体系

处于不同阶段的企业对财务体系有不同的要求。王剑介绍了从“华邦制药”时期到“华邦健康”时期财务角色的变化，“刚刚上市的华邦制药，所有的财务都在一起。华邦颖泰时期，发现这样的结构已经不能满足公司的多元化需求，于是我们进行了梳理。”

2013年，制药业务从公司剥离出去，成立了新的重庆华邦制药有限公司。“原来的上市公司华邦颖泰实际上就没有实质业务了，成为了集团控股型公司。”回忆财务体系的建立过程，王剑颇感欣慰，“当时基本上没有财务团队，我过来总部的时候，财务部门只有两个人。现在财务团队基本已经建设起来，人员扩充到15人左右。”

他的思路很清晰：第一步，先把基础工作做好，充实财务架构；第二步，建立内部审计流程；第三步，成立资金管理科，专门负责整个集团的投融资，为整个集团提供融资平台；第四步，尽快成立专门的税务部门，负责税收筹划。“公司规模大了，在税务方面肯定会有筹划空间的。”2014年刚刚上任华邦健康财务总监的王剑，迅速理清了急需落实的工作重点。

解决完这些框架问题，王剑认为就可以从容推进一些具体措施了。“比如子公司增加之后，要对核算进行统一。但各个子公司又属于不同行业，很难在特别明细的环节实现统一。我们要去制定一个合适的标准。再有就是集团的信息化，每个子公司用的系统都不同，数据分析很困难。”曾有过财务软件公司工作经历的王剑坦言“尽管是老本行，也不好做。”

在信息化方面，王剑首先选了几家子公司做试验，从调研、系统选型到上线试运行，循序渐进，“先看效果，再把其他公司陆续加进来，计划在年底全部完成。”

此外，王剑加强了对整体财务团队管理，“子公司越来越多，原有的财务人员水平参差不齐，我们经过调研，设计了多项指标，制定了一个针对各个子公司财务团队的评价体系。”王剑说，每年都会将各个子公司的财务人员纳入这个体系进行评价，找出不足及时改进。“但我们目前只是评价，暂时不进行考核。在中国做管理，要讲究顺势而为。你施加多大压力，一定会收到多少反作用力。”王剑特意强调一下，笑了起来。

“随着公司发展，财务的作用确实也在发生改变，在从基础核算向管理会计倾斜。资金管理是目前华邦健康财务部门最重要的工作，包括我本人也会将大部分精力放在这里。”王剑表示。

03　资金挑战

王剑坦言，医药行业毛利率较高、资金充裕，在早期资金压力不是很明显。但随着公司从单一制药到多元化集团的发展，为了支撑企业的并购扩张、国际化和大健康战略，资金需求越来越大。“我们的资产负债率也从低到高，去年达到了50%左右。”作为财务总监，王剑开始觉得“压力山大”。

他说，在资金充裕的时候，可能连银行贷款都很少用到。但现在就要考虑融资组合，以取得更划算的资金成本、满足公司业务发展的资金需求。“银行融资的特点是快，基本可以随时用，但缺点是需要和各个银行去打交道，沟通成本高；股权融资的好处是可以优化资产负债表结构，且不需要支付利息，但会稀释大股东和实际控制人对公司的控制力。债券融资前期准备时间较长，但很稳定，期限可以自主设计一年、三年、五年等。” 为了优化融资结构、降低融资成本，王剑对银行融资、股权融资、债券融资等渠道都反复衡量仔细测算。

王剑表示，对于华邦健康这样类型的公司而言，资金管理绝对是财务工作的主线。从2014年底开始，华邦健康上了一套资金管理系统。

王剑希望通过这个希望实现对整个集团资金的高效管控：第一步是实现资金监控，年底前所有子公司都要加入到这个系统，集团随时掌控子公司大额资金流向；第二步是根据这些数据体现，争取让子公司闲置资金发挥最大效益。

“不过我们不会把子公司管的太死。我们是采用市场化手段，把子公司的闲置资金归集到集团。比如，集团给出的资金调度决算杠杆要高于市场，子公司的闲置资金从集团可以取得更高收益，这样自然就有积极性。”王剑也同时强调宽严适度，“但是子公司没有权限理财，这是一条限制红线。”

04　资源平衡

在外延式增长明显的企业，财务资源的分配就会尤为慎重。王剑向本刊记者介绍了华邦健康的投资规则：

首先是建立起一套评判标准。不同业务线上的子公司同时提出资金需求，集团会通过其经营指标、资产负债率、上年度的资金使用率及以往的投资回报率等指标进行平凡。比如，资产负债率超过70%的，一般就不会支持，要让子公司先想办法把负债率降下来。如果子公司的资金使用率高，集团给的资金成本就会相对较低；反之，则较高。

其次，投资项目必须符合公司大的战略原则。比如健康医疗等轻资产方面的，就会优先投入。如果相同或类似的项目由不同子公司报上来，则成立评价小组，由子公司项目负责人、财务人员、投资运营部人员、业务线上的相关人员等组成，按照统一标准，由集团确定优先投向哪里。

“稳和安全始终是第一位的。”王剑说这是他在多年财务工作中一直坚持的原则。提及对2016年的企业形势预判，王剑半开玩笑说，“从财务总监的角度，我永远预判下一年是困难的。我们一直是储存干粮、预备过冬。下一年度的任务，仍然是首先保证资金安全，其次确保集团资金的良好流动性，在这两个基础上，再去谈更高收益。”