管理无界限，创新出效益

陈光辉 梁志平

摘 要：企业管理是一个非常广泛的名词，管理需要有规范的系统方法，但并不是一成不变，管理需要注重细节，更需要创新;固有模式的仓储管理已不能适应现代物料高效配送制的管理需求，只有抓住人性心理的固有特性进行创新管理才能达到个人与企业共赢目的。

关键词：细节;创新;人性心理;共赢

“蝴蝶效应”，上个世纪70年代美国一个名叫Edward N.Lorentz的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。指的是，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。[1]同样，在企业的管理当中，每个细节的管理和创新也直接影响着企业的发展。以下结合汤臣倍健珠海生产基地物流部的两个管理创新来论证说明。

一、小细节方面的管理创新案例

员工早会，很多企业都坚持执行着开早会的制度，从某个面位上也反映了企业人士对早会的认可。早会看似一件小事，但用心与否，将会直接影响到工作的效率。

就以汤臣倍健物流部为例。按照传统形式开早会，员工只要听无需参与，时间长了就会形成每天需站在那里几分钟就行的惯例思维，组织者也只是单方面的宣讲，无法确定员工是否听进去。组织者主持起来枯燥，员工听着更是麻木，缺少重视，早会的效果就会大打折扣。

某一天，管理者旁听着早会，发现早会在变味，遂思考：现有早会制度为什么没有达到期望的效果呢？经过各方面考察，可能原因是没有调动起员工的参与感，未找到与员工的共鸣点，即员工针对某件事有自己的观点但缺乏自我表现的胆量及时机、管理者本身也没有根据早会的目的而制定符合实际的操作流程。于是，经过一段时间的观察分析，管理者提出对早会制度及形式进行变更，最大化的促进员工参与、进步，从而最大化扩大早会效果。以抽奖形式进行抽奖答疑，

第一个被抽到的员工回顾昨天早会的内容;第二个被抽到的员工反馈在日常工作中所遇到的问题;第三个谈谈工作中的心得体会或分享一些故事等。

现在，每次领导“抽奖”时是“最激动人心”的时刻。“幸运”的员工不但具有锻炼胆量的机会，而且也有了吐露心声的机会，还能够及时反映工作问题、及时沟通，同时领导当场给出问题的解决方案，提高了工作效率。慢慢的，员工将会对以前不注意的事情开始留意，在工作中学会了聆听、独立思考、总结、分享。

改革后的早会，不在是单一的宣读，它迫使全员集中精神参与、热烈响应。全员参与，引起了员工与管理者间的思想碰撞、促进了对问题的思考、及时沟通，让上下级间关系更加融洽。同时，早会结束后给自己的震震掌声，既是宣告早会的结束，更是对新的一天的精神鼓励。慢慢的，员工将会对以前不注意的事情开始留意，在工作中学会聆听、独立思考、总结、分享。

二、小细节引发的大道理

鉴于此，对管理内涵是否应该更加深入多维度的思考呢？正如蝴蝶效应一样，“小小”的早会改革能让一个部门的活力大大增色，见微知著，所以笔者试图找到其中包含的管理智慧。

企业要长远发展就必须要有独特的、良好的企业文化支撑。企业文化的建立靠的就是团队管理，归根到底就是人员的管理建设。人员管理的根本就是要抓住人的心理特性和思维动机。早会的抽奖方式正是抓住人的心理动机，如果早会不认真听讲、如果工作中不认真投入和思考，如果日常不积累知识…那么在早会被抽中时你就无法表现甚至无法抬头，但谁又愿意在人群面前失去颜面呢？

管理的内涵，个人认为是通过某种形式而激发人内心的想法使其逐渐趋同于组织的目标，同时能够使被管理者得到某种满足的过程。而在这个过程中基层管理者的唯一价值即是找到这种形式并因势利导使其符合组织共同的目标，这种形式可以是制度规范，可以是组织文化，甚至可以是我们简单的早会。早会抽奖正是这样一种形式。

（一）接触发人的内心来认知并且逐渐接受这个游戏规则直至最后遵守。

（二）被抽上来的人初始可能会紧张但这不是管理的障碍。因为这个障碍完全可以通过多参与游戏而克服，真正的关键在于等他发言完后他会感到其实自己原来是可以说的，甚至还可以说得很好，还有什么比这种自我实现更让人满足呢？

（三）可以从客观上让员工最大程度地记住昨日的早会内容而达到了管理的效果，促进组织的目标达成，实现组织和个人的双赢。当然肯定会有人不赞成以上的“谬论”，事实上在我们早会的实践过程中的确有员工在这个过程中进步了，无论在口才方面还是在对工作的总结反思的思维方面。

如同上面的愚见一样，如果我们在进行基层管理中多从员工满足感和管理者本身制定的各种规章制度、活动的科学人性化方面考虑，同时配以精细的设计控制，是否就可以让很多管理做起来得心应手而又水到渠成呢？这是一件小事，然而通过改进它，或者说换个形式，它就起到意想不到的效果。我们不但能温习昨日事，更能了解今天工作安排、注意事项等，甚至部门领导偶尔地讲话引起我们的反思，让我们重视思维方式，学会举一反三。这是管理。管理无界限，同样的一件事情，通过不同的做法，就能达到不同的目的。在工作中，又何尝不是？就像以前培训课上提到的“十二改善法则”，通过一些细微的改善，就能得到很好的结果。这是管理。

“一屋不扫何以扫天下？”从小事抓起，长此以往，未必不能有好的结果。就像今年开展的“精益化生产”，小到桌上的物件都要做到整齐划一，所有的物品都进行定制管理，尽可能地减少一切可能出现的重复动作，在某种程度上来说，节约了时间，节约了人力，也就节约了成本。[3]这是管理。管理，讲究的是制定计划，實施，检查对比，改进纠正，推广经验，转化为新制度，依此循环。[3]管理是没有界限的，它的形式、方法可以是多样的，但它强调的是在适度的空间内寻求个人价值最大化，只要在合情合理的条件下能带来效益的提高，它就是管理。管理无界限，让我们从小事做起，从点滴小事的变化，引发管理上的改善。

三、大制度的变革创新案例分析

这种系统性变革对企业管理存在风险，需非常谨慎去衡量，但如果这种变革导向正确，那么将对企业管理产生非常大效益。变与不变，在企业管理中并没有固有的规律模式来套用，这需要管理者对现状掌握非常熟悉了解并对未来发展方向有系统的规划和明确的目标。

（一）仓库计件方案推行

员工的收入由计时产生转入计件产生。目前在物流仓储行业或部門当中，实施计件的或实施计件成功的少之甚微，但在今天的我们已经做到合理、顺畅、有效，重要的是效率的提高，企业受益与员工得到满足感和认可。仓储管理普遍存在员工工作被动、工作激情不高、效率低下，员工为了提高个人收入工作时拖延时间加班加点、扩充人员来对待工作。我司仓储也存在此方面的问题，随着公司的飞速发现业务量增大，这些问题日益突出，管理者也非常重视，但如何来解决困难重重，我们不是流水线生产，人员非常的分散无法时刻监管。可否和车间一样实施计件呢，有这种想法的管理者非常多，但实施起来好像是天方夜谭。仓储作业非常杂、细，以什么方法方式来衡量呢，始终找不到有规律的数据来衡量评估。通过一年的摸索，管理者终于有了思路。在这一年中首先整合小组将同一性质的工作或类似岗位归为一组，成立小组分工确保所有作业顺畅;其次数据统计收集，每个岗位工作量与投入时间统计;重点对各工序所需时间进行监控，通过多次现场数据核实将计时产出转化为物料最小包装单位的计件单价。以小组为单位进行所有工作计件制。

（二）仓库计件效果

效率显著提高30%以上，在产量增长50%的同时人员零增加。员工的收入有明显提高，而最终给企业带来的是低投入的稳步发展。计件后，多劳多得，按劳分配，分工公开公平，员工心理得到平衡，良性竞争从此产生。计件工资必须是生产合格产品的数量作为准则数据源。计件工资的显著特点是将劳动报酬与劳动成果最直接、最紧密地联系在一起，能够直接、准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，使不同劳动者之间以及同一劳动者在不同时间上的劳动差别在劳动报酬上得到合理反映。因此，计件工资能够更好地体现按劳分配原则。计件工资的实行，有助于促进企业经营管理水平的提高;在工资分配上有很高的透明度，使得员工对自己所付出的劳动和能够获得的劳动报酬心中有数，具有很强的物质激励作用;可以激励劳动者努力学习技能文化，不断提高技术水平与劳动熟练程度。这些都是要抓住了人性心理的固有特性来进行创新管理达到个人与企业共赢目的。

四、结论

总之，管理无界限，现代仓储管理更应结合生产需求，确保高效率配送，仓储管理已不是原来简单的货物储存管理，而是百分百为生产服务的配送管理。[4]如何在管理中求发展重点在于细节在于不断的改善和创新，人的管理就必须掌握人的心理特征，只有达到供需双方共赢，企业才能长存发展。

参考文献：

[1]张信.基于蝴蝶效应的企业管理思考[J].企业导报，2009，11.

[2]滕晓梅.生育新.精益生产模式下成本管理信息化实施研究[J].江苏总会计师通讯.

[3]李维刚.白峥嵘，管理学原理[M].清华大学，2007.

[4]王蓓彬.现代仓储管理[M].人民交通出版社，2007.

作者简介：陈光辉（1978–），男，湖南益阳人，大专，高级物流师，研究方向：物流管理。