中小汽车配件企业成本控制的调查分析

李芳 韩洋之

AB公司始建于2005年，占地面积39000平米。公司现有总资产5000余万元。该公司是集汽车配件铸造、加工、销售为一体的专业生产企业，公司执行了TS16949汽车行业质量管理体系认证，2012年实现产值5000余万，上缴税金260余万元。

该公司现主要供货单位拥有全国70%以上的市场份额。AB公司占供货公司60%的配套份额。公司曾经于2009年被中国铸造协会评为“中国铸造行业千家重点骨干企业”、“安阳市汽配铸造行业十强企业”，并陆续取得9项专利证书。

虽然企业近年来并未亏损，但是企业仍然有很大的外部生存压力。公司在2010年到2012年期间，订单量连年下降，产值下降，此时，工人薪酬的上升也给人力成本产生了不少影响。国家近年来采取紧缩的货币政策，银行贷款利率上升，融资成本提高。

一、AB公司成本控制存在问题

AB公司铸造车间实行的成本控制模式，是由目标成本的确定、实时成本控制和差异分析三个环节组成的。对于实时成本控制中的成本核算，直接材料与直接人工直接进入产品生产成本，制造过程中产生的相应损耗计入制造费用，在产品核算时，按照产品数量、人工工时或机器小时数，分配到产品中。而成本控制仅对目标成本和实际成本进行差异分析。

AB公司现当面临订单减少，所有外部压力一起出现的情况，而让企业走出困境的唯一出路就是加大内部成本控制，而AB公司目前采用的成本控制明显还有不足，其缺陷主要表现在以下几点：

（一）内部管理混乱，成本核算无相应人员负责

AB公司财务部门除了负责记账和控制现金收入支出外，别无他用。产品成本核算不是由财务部门来完成，而是由生产副总自己来粗略核算及参考同类企业产品来制定产品价格，库管部门直接听从生产副总领导，库存盘点全由库管部门独自完成。不科学的职能分配方式导致财务部门不知道产品价格是如何计算而来，更不清楚库存成本、废品、不合格率是多少，无形地增加了企业的负担，严重挤占了企业的利润。

（二）材料控制体系不完善

铸造生产中所用的原材料主要有生铁、废钢及各种合金，其费用共占铸造成本的39.2%（其中生铁76.99%，废钢13.53%，合金9.48%）。辅助材料主要有原砂、粘土、煤粉，桐油、合脂油、树黄糊精等，其费用占铸造成本的18.05%。两者合计为57.07%，占铸造成本的一半还多，降低材料费用，提高原材料与辅助材料的利用率，是控制铸造成本的主要途径。AB公司在原材料成本控制方面材料综合利用率差，旧料没有回收利用；材料配比不合理；工人操作不当有浪费材料的现象发生；材料保管不合理，造成混杂报废；材质差，采购价格高，没有形成采购竞争制度。

（三）产品废品率较高

虽然近几年工艺改进，生产力大幅度提升但是废品率也在提升，且相较于生产率的提升幅度更大。废品损失占铸造车间成本的8.27%。铸造废品的种类很多，对AB公司多吨铸造废品进行统计分析的结果表明气孔类、外型损伤类及尺寸偏差类缺陷居多。废品产生的原因是由于工艺不合理，原材料性能不符合要求，质量管理不善，测试技术不完整等原因造成的。

（四）产品技术研发落后，人力成本浪费

AB公司有十几种产品可以生产但是主要产品只有三个，轴承壳、轴承座和差壳。由于公司缺乏科学有效的人力资源管理机制，从而导致研发人才的流失，研发人员的较高流动率不仅仅使公司产品落后，也造成了人力成本的严重浪费。

二、AB铸业有限公司成本控制的改进建议

（一）重新设计企业的成本核算系统

AB公司从建厂初到现在，采用的一直是一般成本计算方法。企业分配后的单位产品制造费用是直接人工成本的五倍，显然，产品生产过程中需要耗费大量的间接成本。采用一般成本计算法分配数额如此巨大的制造费用是不科学的。所以，建议企业采取作业成本法。作业成本法与一般成本计算法相比较，两者之间存在很大差异，产生差异的原因在于每种产品间分摊成本不明确，由此可见，采用作业成本法要比一般成本计算方法要好。

（二）优化材料成本控制体系

在材料控制方面，AB公司应该提高材料利用率，对于旧料进行回收利用；与相关专业厂商合作，完善技术工艺，合理配比材料；对工人进行相关技能培训，减少因工人操作不当浪费材料的现象发生；订立详细的销售预测，根据预测计划采购材料，可以采用订货点法或者ABC法；在采购原材料时，引入竞争机制，即可以降低采购价格，又可以择优选取。

（三）改进工艺，提高产品质量

在产品控制方面，一是要改进生产工艺，提高产品的生产率，二是要降低产品的废品率，这个可以从产品的材料和生产工艺入手，并设置必要的测试手段，来降低废品率。在人员素质方面，增加培训机会，加强质量教育，推行全面质量管理分解指标并加强人员考核奖惩制度，使员工工资和自身生产的产品质量挂钩。

三、中小汽车配件企业成本控制存在的问题

（一）成本控制制度落后，核算方法缺乏科学性

目前，多数企业成本控制系统基本是服务于存货计价及收益，确定目的，重视事后算账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前預测和管理决策，这样容易出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，可能会给企业带来现实的或潜在的损失。大多数中小企业使用的成本核算方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本，表明行业的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。使企业未能获得全面的发展竞争战略，会逐渐削弱企业的竞争能力，难以适应市场经济的发展。

（二）成本控制范畴过窄，管理难以到位

很多企业的成本控制目标的制定不科学，标准不明确，成本预测更是不科学不合理。一些企业未能合理制定成本控制目标，企业员工不能很好地在工作中节省成本。制造业企业在做好市场调查、品种预测、销售预测以后，能否实现盈利，与成本的高低密切有关。成本控制，强调对企业生产经营的各个方面、各个环节以及各个阶段的所有成本的控制。部分中小企业在成本控制中往往只注重过程控制，而忽视事前控制、事后分析对比。

（三）缺乏准确的成本预测和预算制度

生产企业一般采以用以销定产的方法。有些企业销售部门对于市场进行调查研究后没有对产品的销售方向进行准确的定位，也没有合理地预测其市场需求量，从而使得企业的成本预测使去效果。并且各企业对于其当期投入到产品生产的各项材料费用等虽然进行预算，但是往往它们计算出的结果不可行或者与生产相脱节。对领用材料、人工、费用等的计算没有根据具体的情况制定切实可行的预算，不符合现在经济社会对于企业成本水平的要求。使得其成本控制松弛，预算约束弱化。

四、结论

汽车配件企业在当今严峻的竞争形势下，想要生存发展并且壮大，必须最大限度地降低成本，提高效率。优化企业自身的内部成本控制体系是企业当前发展的重中之重，且企业内部成本控制制度的加强，降低成本弥补利润减少的空间，将是企业缓解当前严峻外来压力的捷径。要使成本控制制度在企业中取得良好的效果，企业管理者必须改进观念，设立成本控制的目标，根据企业情况制定出一套切实可行的方案，并且尽量做到让所有员工都熟知这套规定以及企业成本控制的目标，尽快将这套方案实施起来，企业各层领导者应该调动企业各个部门多方面共同参与，以成熟产品设计和工艺为基础，保证制造程序、步骤、方法标准化，通过具体制造公式确定原料用量定额标准。只有这样才能达到在激烈的竞争中占据优势地位的目的。

（作者单位：河南财经政法大学）