浅析项目管理方法在轨道车辆项目中的应用

张健磊 牛金花 刘争

【摘 要】轨道交通的繁荣带来了轨道车辆制造的兴起，而在轨道车辆制造项目中如何应用项目管理进行全过程、全要素、全团队的管理，一直是影响轨道车辆制造的主要问题。以轨道车辆制造项目的管理为主体，结合项目管理理论，从项目管理的管理要素出发，结合轨道车辆的生命周期，分析轨道车辆项目的干系人，探讨其在轨道车辆制造过程中的实际应用。

【关键词】轨道车辆 全过程 全要素 全团队

随着轨道交通行业的高速发展，带动了轨道车辆制造行业的繁荣。但是轨道车辆制造行业属于专业化较强的行业，一方面，需要掌握关键技术的专业人才；另一方面，在轨道车辆研制生产过程中更加需要懂项目管理的复合型人才。为了提高轨道车辆制造项目的过程可控性及结果的预期，非常有必要在轨道车辆研发及制造过程引入项目管理的思想，本文从项目管理的各要素出发，重点论述轨道车辆项目研发过程及制造过程项目管理的着力控制点及控制方法。

1轨道车辆制造项目的现状

目前，轨道车辆制造项目在国内、国际铁路行业飞速发展的带动下，呈现出一片繁荣景象。但在这种繁荣的背后所隐藏的，是研发核心技术和管理技术的缺失，尤其是管理的缺失，我国轨道车辆制造项目的发展远不能适应轨道行业发展的需求，当轨道交通市场繁荣时，旺盛的需求掩盖了轨道车辆制造项目的所有矛盾，高资源投入，低产出。当轨道行业遇冷时，依靠简单的重复劳动轨道车辆制造项目不堪一击，无法支撑资源的投入。简言之，管理的缺失，过程的繁琐，浪费，需要项目管理这一先进的管理方法统筹管理。从立体维度（时间、质量、成本等）去控制项目的过程及结果。

1.1轨道车辆项目的发展趋势

（1）立体化交通概念的提出，未来连接水、陆、空交通的纽带必然是轨道交通演进的方向，必将是打破各种交通之间的空间隔阂，实现海、陆、空的无缝整合和自由交通。

（2）轨道交通行业对人才的需求必将使人才的聚集。随着轨道车辆行业的进一步发展，对人才的需求将进一步提高，只有人和科技完美的结合才能推出适应反战趋势的轨道车辆产品。

（3）应用范围的广泛。地铁、低地板、磁悬浮、高铁、城际等项目的一体化程度将提高。

1.2轨道车辆制造项目管理存在的问题

轨道交通行业的快速发展导致了轨道车辆行业内的企业间激烈的竞争，如何从整体上把控项目？如何分阶段控制项目成本？如何通过控制工作质量确保产品的实物质量？如何保证合同的交货期？如何确保用户的满意？如何保证合同要求的内容都能兑现？如何保证风险的预警及规避？如何保证合适的时间投入合适的资源，合适的时间释放资源？等等都是轨道车辆制造项目所面临的的问题。

2轨道车辆制造项目中项目管理的具体应用

为了紧跟现代企业发展的步伐及在竞争中脱颖而出，必须在轨道车辆制造企业中采用先进的管理方法，而项目管理指导思想应是解决其现有问题的一个有效手段。项目管理思想在其它行业的成功应用为轨道车辆制造项目管理奠定了坚实的基础。项目管理的核心思想是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源及明确时间等限定条件下，实现或达到设定的需求和期望。

项目管理在轨道车辆项目中的管理方案见图1。

图1

2.1全过程管理

订单类轨道车辆项目的全过程包括三个阶段：项目获取阶段、项目执行阶段、质保阶段。

产品研发类轨道车辆项目的全过程包括两个阶段：项目获取阶段、项目执行阶段。

通过设置项目里程碑、质量门和成本点的方式对项目全过程进行分阶段控制。

2.2全要素管理

轨道车辆项目全要素管理是从不同知识领域对项目管理活动进行划分，包括整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。

2.2.1项目整合管理

整合管理是为保证项目各目标、各过程、各要素之间的一致性而进行的管理活动。

整合管理的重点在于开展项目分级、规范项目资料移交、召开项目启动会、规划并发布项目管理计划、监控项目实施过程、组织实施项目收尾。

项目分级是对项目管理流程和项目管理角色进行定义的基础。按照财务、合同、技术复杂程度及项目组织等因素对项目进行综合评估，项目分为特大型（A级）、大型（B级）、中型（C级）和小型项目（D级）四个级别。通过项目分级的开展，不同级别的项目选聘不同能力的项目经理，不同级别的项目配备不同的项目团队，不同级别的项目制定不同的里程碑管控方案，不同级别的项目配置不同的资源；通过规范项目资料的移交，规范项目从市场或立项到执行的无缝对接；通过召开项目启动会统一项目团队的目标，打造同目标团队；通过项目管理计划的发布为团队建立统一的工作标准；通过过程的监控，确保项目的偏差可控及目标的兑现；通过项目收尾总结经验教训持续改进项目管理水平。

2.2.2项目质量管理

项目中的质量管理贯穿于整个项目的生命周期之中，是注重项目工作流程化、项目状态透明化的一种管理方法，质量管理的目标是满足合同责任并提高客户满意度。项目中的质量管理有三个核心功能，一是确保项目始终按照公司既定的项目管理流程（如质量门管理）执行，体现工作质量的要求；二是加强项目风险管理，通过预测下阶段工作存在的技术、成本、进度、商务等方面的风险，使项目状态达到透明，并提前采取各种措施减缓或消除风险，确保最终实现项目目标；三是通过制造过程的检查评定，确保产品实物质量。

2.2.3项目进度管理

项目进度管理是为确保项目达到其预定进度目标，制定合理的项目时间计划，并在计划执行过程中进行有效控制，确保项目时间计划实现。

项目时间计划分为项目里程碑计划、项目进度计划和专业进度计划三级，项目经理和项目执行经理重点关注的是项目里程碑计划和项目进度计划，对专业进度计划只提要求和进行必要管控，具体操作由各专业经理负责。项目里程碑计划是公司和客户关注的项目重大节点计划，一般不允许调整，必要时经总经理批准后进行调整；项目进度计划是为了保证项目里程碑计划实现而制定的项目整体进度计划，当出现较大偏差影响项目里程碑计划时，项目部部长批准后进行调整；专业进度计划是为了确保项目进度计划实现而制定的各专业详细进度计划，包括研发设计进度计划、工艺准备进度计划、采购进度计划、生产调试进度计划，当影响项目进度计划时，需经项目经理批准后进行调整。

2.2.4项目成本管理

成本管理是在项目生命周期各阶段，为使项目成本控制在预算目标之内而进行的预测、计划、控制等一系列管理活动。

成本管理关注的不仅仅是项目实施的成本，而是要对整个项目全周期内的成本都充分加以考虑。订单项目要将成本控制在预算之内，确保项目盈利；产品研发项目则要保证产品在未来市场竞争当中拥有足够的成本竞争力。

成本管理采取项目成本链条式管理——五步法，是在项目重要的五个里程碑节点，项目成本经理组织召开会议，项目经理主持，项目团队成员、相关职能部门领导参加，对项目成本的过程状态进行评估，在项目的可控费用指标内对项目成本进行管控活动。

第一步：项目成本估算在标书审核完成后开展估算工作，是项目成本管理由项目执行阶段向获取阶段的延伸，弥补了项目成本仅局限于执行阶段管控的不足。主要针对投标文件中技术方案的深度评审，形成项目成本估算表，加强了投标技术人员对技术标的重视程度，提高了技术方案的准确度。同时也对项目移交时市场部门下达的可控费用指标提供了依据，保证了项目可控费用指标与项目预算前后一致，为后续成本控制做好了铺垫。

第二步：项目成本概算在设计概念完成后，项目组对项目概念设计成本的评审，形成项目成本概算表，此点主要针对概念设计完成情况，概算表中已经从列车各部位明细到各系统，与估算表进行对比找出差异并分析，为下一步的项目成本预算提供了基础。

第三步：项目成本预算在组装工艺设计完成后，项目组进行的深度评审，形成项目成本预算表，此点主要根据项目前期进展情况，预算表中已经从各系统明细的各物料，与概算表进行对比，找出差异进行分析，确保项目预算合理可控，对项目执行过程中实际成本进行约束。

第四步：在首列车完成时形成《首列车成本预结算》并与预算表进行对比，找出差异进行分析；首列车成本预结算是在项目实施过程中，根据物料采购合同实际发生额进行核算。

第五步：在项目关闭后一个月内进行成本决算，形成《项目成本结算》并与预算表进行对比，找出差异进行分析。通过实施项目成本点的控制，把项目经理和各专业分经理的责、权、利紧密的联系在一起，使项目可控成本得以落实，及时反映项目实施过程中的薄弱环节和存在的问题，从而有利于提出进一步的纠正措施。

2.2.5项目范围管理

项目范围管理是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应定义和控制的过程，项目范围管理主要包括项目需求管理、项目WBS、合同管理、项目变更管理四个管理子过程。

需求管理是记录、定义以及管理用户需求的一系列过程，根本目标是满足用户需求、最终实现项目目标。用户的需求基本源于合同条款，需求管理是把合同条款进行系统定义、分类、明确责任主体并在项目整个生命周期中进行跟踪和管理的过程。需求管理分为需求定义和需求控制两部分。

项目WBS是项目范围管理中的重要组成部分。WBS是项目进度计划、成本计划、采购计划、风险管理计划等的重要基础，同时也是控制项目变更的重要基础。

项目合同管理是指与项目相关的合同的订立、履行、变更、终止以及争议解决的综合管理过程，主要包括项目的索赔管理和合同变更管理。

项目变更管理控制项目的范围，项目变更管理必须确保所有的项目变更必须得到评估、批准、记录和跟踪，不管这种变更是来自于用户新的需求或是来自项目内部的技术优化。项目变更管理的功能是确保项目符合合同责任，同时最大限度的减少因更改造成的成本增加。

2.2.6项目风险管理

项目风险管理是运用多种管理方法和技术手段对项目风险进行有效的识别、分析、应对和控制的过程，从而确保项目目标的实现。

项目风险管理的功能是提前预测和识别各种项目风险，对风险进行详细的分析和评估，制定有效的措施，控制或减缓风险造成的项目损失，确保项目成功。

项目风险管理从项目开始至项目结束每个里程碑点进行识别和计划，每两个里程碑区间进行监控的循环管理，项目结束后形成风险管理总结，为类似项目积累经验与教训（概括为一循环一总结）。

2.2.7项目沟通管理

项目沟通管理是为满足项目干系人需求而进行的沟通规划、实施和控制等活动。沟通的方式有多种，包括信函、会议等。根据沟通对象的不同，沟通管理大体可划分为项目团队内部沟通管理和项目外部沟通管理。项目沟通管理是对项目进行有效管控的基础。

2.2.8项目人力资源管理

人力资源管理是为充分发挥项目成员的主观能动性，确保实现项目目标而进行的人员选聘、团队建设、考核与激励等活动。

人力资源管理开始于项目标书准备，结束于项目关闭。主要功能包括：项目成员的选聘，项目实施过程中团队成员的团队建设与过程考核，项目结束之后团队成员的解聘，务求实现人员的合理配置、才能的充分发挥。

2.2.9项目采购管理

轨道车辆类项目，需从公司外采购的物料、工装或服务的费用在项目总成本的中的占比较大，项目的采购与供应商管理对于降低项目成本发挥着关键作用。在满足上述功能的同时，采购和供应商管理必须通过一系列的管理活动，来确保所供应产品的质量不断得到提升、供应的及时性得到保证。

采购管理通过加强对重要原材料或零部件的控制力度，特别是加强对采购周期和采购价格的介入深度，来优化供货时间和供货价格，控制项目成本保证项目进度。

2.3全团队管理

客户为产品类项目的外部干系人。产品类项目的内部干系人划分为决策层、项目发起层、项目管理层和项目实施层四个层次。

（1）决策层是指项目全过程中对项目做出重大决策的公司高层。

（2）项目发起层是指发起项目并移交给项目管理团队的部门。订单项目的发起层为市场部门；产品研发项目的发起层为科技管理部门。

（3）项目管理层是对项目的启动、规划、实施与收尾进行管理的部门。项目管理层主要由项目管理部、质量管理部、人力资源部等部门构成。

（4）项目实施层是指负责研发设计、工艺准备、物料工装采购、生产调试、售后服务等具体工作的部门，包括研发中心、制造技术中心、生产制造部、生产车间、物资供应部和售后服务中心等部门。

3结语

对于项目来讲，并不存在普遍适用的最好的管理方法。就轨道车辆项目本身的特征而言，为了控制实施过程中的不确定性、使项目成果适应市场的变换以及用户的需求，提高企业竞争力、提升利益相关者的满意度。在这种前提下，应该采用项目管理的思想在轨道车辆项目中进行应用。成立以项目经理负责制的项目管理团队，用项目WBS来说明整个过程所要进行的活动和任务，用层级计划控制项目的实施，用里程碑来检验阶段的成果，依靠整个项目团队的力量，在各种约束条件下最终得到参与各方都满意的项目成果。

作者简介：张健磊（1983—）男，河北唐山人，管理学学士学位，工程师，主要从事动车组和城轨项目的管理工作。