红塔山下精益路——红塔集团深入推进精益管理工作纪事

红塔山下精益路
——红塔集团深入推进精益管理工作纪事

日前，在红塔烟草（集团）有限责任公司玉溪卷烟厂采访期间，记者听说了一个关于“从1%的浪费到100%精益”的故事——

由于不同品牌的商标纸厚度存在差异，某型号包装机在对两种商标纸进行搭接过程中，往往会造成上一卷商标纸有1%左右无法正常使用。对于有着10多套机组、每天3个班次连续生产，平均每50分钟更换一次商标纸的车间来说，这小小的1%累加起来，成本也是不容小觑的。

针对这一情况，卷包车间的职工们自发成立了精益六西格玛项目小组，通过对原有设备加装编码盘、检测器和重新编写PLC（可编程逻辑控制器）程序等措施，最终圆满地消除了这1%的浪费，实现了商标纸100%的利用。

这个故事只是红塔集团全员参与精益改善工作的一个缩影。

“深入推进精益管理工作既是挖掘管理潜力的现实需要，也是新常态下企业实现可持续发展的必然抉择。”说起开展精益管理的意义，红塔集团负责人认为，一切管理工作主要围绕“人”来开展，找对了人、用对了法，企业就能做对事。

为此，红塔集团始终将调动员工的积极性、主动性和创造性作为推动精益管理深入开展的关键因素，取得了可喜的成果。

新形势下的新理念

流水不腐，户枢不蠹。

无论是做人还是做企业，只有主动顺应形势，不断调整发展思路，才能不断成长进步。

随着云南中烟工业有限责任公司“两统一、两整合”改革的深入推进，红塔集团更加注重内部管理，提出了“打造一流卷烟制造基地”的任务目标。

新形势下，红塔集团如何才能更好地适应这种角色转换，续写新的光荣与梦想？

“集团要实现从数量规模型发展转向质量效益型和结构效益型发展，首先要解决好企业管理中存在的问题和不足，精益求精，全面提升管理水平和管理效率，这既是持续增强发展内生动力的必然之举，也是精益管理‘减少浪费、提高效益’的题中之意。”红塔集团分管精益管理的集团领导表示。

作为一项系统性工程，精益管理要顺利落地，理念必须先行。

在精益管理工作推进之初，红塔集团及所属云南省内玉溪、楚雄、大理、昭通四家卷烟工厂通过多次召开宣贯会议、开展广泛讨论、以考促学等手段，统一干部职工的思想认识，坚定改革发展的决心和信心。

随着干部职工对精益管理重要性认识不断深入，身处“两统一、两整合”进程中的红塔集团对自身的发展定位也愈加清晰：聚焦于生产运营中心、质量控制中心、成本控制中心“三个中心”建设，重点强化快速响应市场能力、质量保证能力、成本控制能力、系统发展能力“四个能力”体系建设。

新定位，必须要有新作为。

红塔集团立足自身实际，谋划了“苦练内功、深挖潜力、提升实力”的精益管理总体布局，即进一步明确以提升对标创优指标水平为重点，以精益课题为主要载体，更加突出成本费用控制和产品质量安全控制，不断提升集团经济效益和管理效率。

蓝图已就，红塔集团吹响了全面开展精益改善的号角。

当今最先进的卷接机组确保了红塔产品的高品质

推进精益管理，实现节能降耗

从细节改善到模式创新

2014年以来，面对行业“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”四大难题，红塔集团意识到，只有不断加快推进能力体系建设，才能更好地适应新常态，才能在未来的竞争中开创一片“蓝海”。

“这也从客观上要求，我们的精益改善不能再继续沿袭以往‘头痛医头，脚痛医脚’的老路，必须注重顶层设计，变对单个流程或者局部改善的关注为对全局和战略的管控。”红塔集团分管精益管理的集团领导说。

积极构建责任与执行力管控模型，无疑是红塔集团对这一理念的有力践行。而全面推行“两书”管理，正是对充分发挥建模引领作用最生动、具体的运用。

“所谓‘两书’，主要包括部门（干部）承诺书和岗位工作（绩效）计划书。”红塔集团经济运行部负责人解释说，前者主要是通过与各级干部签订承诺书，将兑现结果作为干部考核、问责的依据，强化领导干部的责任和执行力；后者则把岗位任务完成情况作为员工岗位绩效分配、岗位晋升、评先评优的依据，促进持续改进提升。

推行“两书”，既充分调动了干部职工的积极性，又找准了各岗位存在的潜力，干部的管理能力和员工的岗位任职能力显著提升。

与此同时，红塔集团还以每月月初定期召开总裁办公例会为突破口，不断完善问题管理机制；启动大监督体系建设，对各项重点工作实施情况进行全面、全过程监督，促进了各项业务规范高效开展。

如果说建模引领为精益管理营造了良好的运行环境，那么，推进管理与信息化深度融合，则促进了精益管理有效落地。

红塔集团通过建立业务流程管理主数据，根据组织、岗位、职责与流程的关系，将流程责任落实到具体的部门及岗位（员工），并配套制定相应的关键绩效评价指标，实现了从职能管理向流程管理的转变。

通过启动BPM（业务流程管理）和GRC（企业治理、风险与合规管理）信息系统项目，支撑企业从分析建模、运行监控、绩效考核到优化改进的全过程信息化集成管理，规范管理的精细化水平显著提升。

此外，为提升专业化管理水平，红塔集团还对重点工作开展专题攻关。

比如，他们以精益制造、精益物流、精益烟叶生产、精益成本管理为重点，通过持续推进精益六西格玛项目，将精益改善理念和方法贯穿于整个运营链条。

世界领先工厂确保出厂的每一支产品拥有卓越品质

用最小的成本获取最大的收益

所谓精益管理，简而言之，就是用最小的成本获取最大的收益。

红塔集团认为，精益的核心是消除一切不增值的环节和减少浪费，其实质反映了精益并非追求大改大建，而是从关注点滴改善入手，注重全员自发自动的改善。

自2013年全面启动精益管理工作以来，2014年红塔集团在减工降本增效方面取得了显著成效——

市场响应能力进一步提高，销售订单准时交付率达到100%；

库存管理持续优化，辅料库存平均资金占用率同比下降10%；

产品质量安全管控能力和水平持续提升，产品抽检合格率为100%；

34项对标指标中，有20项同比改善，占比58.82%；

……

行走在玉溪卷烟厂各生产车间，抽象的精益理念在一个个具体而微小的改善案例中得到生动诠释：

为避免监控疏漏可能导致的质量隐患，玉溪卷烟厂膨胀烟丝车间员工张芸根据多年的工作经验，总结出了一套“4421”中控操作法，即通过对四个储叶柜、四个信息框、两个电子秤和一个命令使能等关键环节的持续关注，规范了操作流程，降低了故障发生频次；

卷包二车间操作工段丽华总结了小油封快速安装法，既减少了安装步骤，缩短了安装换料时间，又为工友们提供了规范操作模板；

针对物料存储、分类、保管不清晰等状况，动力车间生活水电作业区电气修理工代继红，利用模版拼接、颜色识别、重力下滑等原理设计出了专用物料架，维修效率明显提高。

“我们将以提升对标指标、工厂创优指标为引领，进一步完善全面预算定额标准体系，建立健全集团、工厂两级成本控制和考核机制，持续增强系统改进能力，不断提升企业管理水平。”谈起今后的工作思路，红塔集团分管精益管理的集团领导如是说。