信息化时代企业的管理创新

主持人：陆 一

嘉 宾：王忠禹 中国企业联合会会长

王筱楠 海尔集团公司副总裁、人力资源总监

姜传胜 胜利油田森诺胜利工程有限公司董事长

唐湘民 重庆长安汽车管理创新与IT中心总工程师

信息化时代企业的管理创新

主持人：陆 一

嘉 宾：王忠禹 中国企业联合会会长

王筱楠 海尔集团公司副总裁、人力资源总监

姜传胜 胜利油田森诺胜利工程有限公司董事长

唐湘民 重庆长安汽车管理创新与IT中心总工程师

开场白：

为贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中全会精神，把握经济新常态下企业改革创新面临的形势和任务，交流推广中国企业管理创新实践和经验。3月28日，2015年全国企业管理创新大会在北京召开。会议以“经济新常态下的企业管理变革”为主题，就经济新常态下企业如何通过管理变革提高发展质量和效益进行深入研讨，我们请几位与会嘉宾谈谈他们的看法。

●主持人：首先请王会长谈谈推动企业管理创新的要素是什么？企业应该怎样抓住创新发展的机遇？

●王忠禹：这次全国企业管理创新大会，是在我国经济发展进入新常态下召开的一次重要会议，是广大企业学习贯彻习近平总书记关于新常态的重要战略性判断的具体行动。

如何着力推动企业创新，提升企业核心竞争力。创新是企业发展的灵魂。管理创新和技术创新密不可分，是提高企业生产力和竞争力的两个重要支撑。改革开放以来，我国企业的管理水平和技术水平都有了很大提高。国际上一些比较先进的管理理念和管理方法引入我国部分企业，并与企业的实际相结合，形成了各具特色的管理方法。当前，我国企业越来越重视自主创新，有些技术已达到国际先进水平，例如：高铁、核电、4G标准等。但也要看到，我国经济发展方式比较粗放，企业创新能力不足，物耗高、能耗高、污染严重、产能过剩等问题突出，仍然制约着企业健康发展。在新常态下，企业要认真贯彻落实刚刚发布的《中共中央、国务院关于深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略的若干意见》，破除一切制约创新的思想障碍和制度藩篱，营造一个有利于创新的舆论环境和制度环境，激发企业创新活力和创新潜能，加快从要素驱动发展为主向创新驱动发展转变，提升劳动、信息、知识、技术、管理、资本的效率和效益，发挥市场对技术研发方向、路径选择和各类创新资源配置的导向作用，调整创新决策和组织模式，使企业成为真正的创新主体。在管理创新方面，企业要进一步加强管理理念、制度、机制、方法上的创新，着力推进商业模式创新，重视把信息化、网络化等先进技术手段引入企业管理中，提升管理效率和水平。要牢固树立精益管理理念，从企业经营管理各项活动的过程分析入手，做好流程梳理和浪费辨识工作，精简或消除不创造价值的活动，以品质优、成本低和效率高为目标，对市场需求作出快速响应。在技术创新方面，企业要紧紧抓住移动互联网、云计算、大数据、物联网带来的发展机遇，用高新技术改造传统产业，集中精力在集成电路、数控机床、航空航天、网络通信设备、海洋工程装备、节能与新能源汽车、工业机器人、3D打印等高端制造领域抢得先机和实现赶超。要按照市场化原则完善内部创新激励机制，不断引进和培养站在行业科技前沿、具有国际视野和能力的领军人才，大力推进科技成果转化，让创新成果变成实实在在的产业活动和现实生产力。

●主持人：海尔集团是如何推广“人人创客”平台的？人单合一的模式有什么优势？请王总介绍一下。

●王筱楠：今天与大家一起分享海尔网络化战略的转型。现在是网络化时代，互联网的技术改变了我们的生活和工作，也改变了组织。信息化的时代，改变了原来的不对称的信息结构，原来是以企业为中心，现在以用户为中心，组织也会随之变化。

2005年海尔提出人单合一的模式，使员工能够直接面对用户，为用户提供价值，同时也实现自己的价值，员工也从被动的执行者变成为用户直接创造价值的人。我们的组织从典型的金字塔的组织变成了扁平、互联网的组织，在过程当中，也是从正三角到倒三角，现在变成人人创客的组织。

面对这种变化，人力资源体系也做了一系列的颠覆，建立了“按单聚散”的体系，从“单”出发，“单”随时在变化，人、组织也随时变化，我们建立开放的人才平台，聚集全球的适合组织发展的创业团队和创业的人才。我们在全球有五大研发中心，以前所有的产品开发，都是自己的研发人员从零开始。现在全球开放，我们的研发人员只有1000多人，目前全球能为我们所用的研发在线人员，达到100多万人，我们可以随时整合资源，迅速将研发成果转化为商业价值。

除此之外，海尔集团所推广的“人人创客”平台，对所有愿意为海尔集团做创客的人开放，他们也可以做我们的合伙人。怎么样做到这一点呢？信息化技术解决了这些问题，我们在海尔集团人力资源部搭建了“创吧”，创客们可以把创意放上去，整合全球的创业团队或者创业人才把这个单子完成。创客也可以把他的创意放到平台上，海尔给他提供人力资源、财务资源和生产资源，帮助他们实现梦想和创意。

用信息化的手段搭建了“人才雷达”，可以做到全网的搜索，精确地匹配，这样能够做到有人才需求的时候，能够迅速把资源匹配到位，能够为用户提供解决方案。这是人才聚散的过程。因为是按单聚散，就和原来的定岗、定编、定位、定薪完全不一样了，按照单的价值聚人，单完成以后，满足了员工需求以后，单结束，团队就可以迅速再聚集到其他更高的单上面，就和以前相对封闭和固定的组织变成了完全开放的组织和动态优化的组织。

●主持人：如何用信息化的手段提高企业的管理水平？对此，姜董事长有什么经验与大家分享。

●姜传胜：企业管理信息化实际上就是用信息化的手段，把所有的管理制度、管理理念、管理行为内化到业务流程里边。通过管理信息化实现几个效果：一是大大提高了执行力。原来想绕道走或者不执行的事是不可能的，系统在规定的时间，按照规定的标准完成规定的操作，只要不这样执行，系统就触发异常，业务人员和管理人员都在一套系统里执行，管理者可以随时监管。二是提高团队的协作能力。我们的很多业务既有工艺方面，也有安全、环保、节能等，需要跨部门协作，在系统里面在线运行，赋予每个人不同的身份和岗位职责和工作职责，按照系统推送，在项目组间留存，提高了协同的能力。三是管理简单化。管理者出差拿一个手机就够了，所有的信息和所有的管理都在手机里就可以进行，系统为管理者、决策者提供大量的信息。四是实现了知识管理。过去是老带新，整天搞培训，效果也不好。现在所有的优势的工作成果、工作方法全部固化在系统里，新来的员工只要把流程熟悉了，把这套系统熟悉了，自然就把公司所有知识、经验智慧全部接受下来。五是大大提高了效率。这十年来在人员增长10倍的情况下，经济总量增长了28倍，靠什么呢？就是靠着信息化。

●主持人：请唐总工介绍一下长安汽车利用全球资源自主研发的情况，以及你们基于前沿信息技术的全球协同问题是如何解决的。

●唐湘民：长安汽车利用全球资源自主研发不同于其他企业全球化资源和协同。举例来说：意大利都灵是时尚之都，我们在那里建立了研发中心专注设计，我们汽车的造型部分主要在意大利做。工业革命蒸汽机在英国起步，英国的动力一直都是领先的，所以我们的动力研发团队在英国。美国底特律是老牌汽车城，我们在那里专注底盘研究。因为日本的优势是做工精细，我们把汽车的内外饰研发放在日本。我们就是这样利用全球资源，把一辆整车的研发分解在全世界这几个主要地方进行研制。这就涉及到全球协同的问题，这就是我下面要讲的基于前沿信息技术的协同。

我认为信息化工作要关注两条曲线，第一条曲线就是施振荣先生提出的“微笑曲线”，前头的研发和后面的营销会有很大的附加值，中间制造相对来说附加值比较低。正因为这样，美国把制造业放到了其他的国家，专注于开发以及销售营销服务。但是现在美国提出，重整制造业，要利用互联网，通过智能制造来增加制造本身的巨大价值。

第二条曲线是美国奇点大学提出的“指数型增长”曲线。以前我们生活的各个方面是线性增长，在过去我们预测今后五年的发展或者机遇，是基于此前五年的发展，那是线性的，今天随着信息化的普及，各个方面带来了革命性的变化。五年前，你收到的信息量，接触到的人数跟今天接触到的信息、收到的信息量，差距是几何倍数，人们的活动半径大大增长了，各个方面都是以指数型增长，这就给大家带来了巨大的机遇。有很多的互联用户，信息就会传播得很快。企业信息化的工作，要基于这两条曲线来推进。

长安汽车引进了很多海外专家，先后有12位入选国家“千人计划”的专家加入长安。一般企业更多的是从主营业务方向引进专家，而我们这些专家主要集中于数字化开发与信息技术在研发上的应用。因此，我们建立了全球协同的数字化研发平台，这个平台使得我们在英国、美国、意大利、日本及国内各研发中心等都能够在平台上进行协同开发，同时这个平台供应商、生产基地、外资企业也都能在上面协同。因此，我们通过这个平台，实现了全球资源的整合。