百度：电商之困

魏武挥

正如同阿里在社交领域屡败屡战一样，百度在电商这个领域，也同样如此。

2008年，淘宝封杀了百度，淘宝的商品很难在百度里搜索获得——这当然是阿里为自己的广告收入建立围墙，但百度不是很以为意。在百度看来，作为中国流量排名第一的网站，如果不能获取网店的广告收入，为什么不自己做一个商城呢？反正淘宝的核心逻辑是“流量分配”，流量，我百度还会缺吗？

百度随即推出了“有啊”，但在三年后，关闭了这个类淘宝平台。2011年4月，有啊卷土重来，成了一个本地生活服务平台。一年后，被整合进爱乐活，但后者2013年转型成一个导购网站，2014年又转回来做时尚类B2C商城，今天已经没有什么太大的行业影响力了。

百度的另一条线的电商努力是：与日本乐天的合作。2010年开始招商运作，然而2012年乐天就宣布关闭了合作项目乐酷天。

21世纪的第二个十年，百度还尝试了“微购”和“百度Mall”。微购站倒还是在运作，百度Mall在宣称2015年6月正式上线后，直至今日，依然只是宣传图片。

百度始终做不好电商项目，BAT三强中的另外一家——腾讯——也没有得手，最终把自己的电商业务全部卖给了京东，并置换了京东的股权，去和阿里抗衡。但百度比腾讯还要糟糕，它的电商业务，连交付给第三方都没有太大的亮点。

百度的确是流量之王，依托强大的流量分配，搜索引擎关键字卖得不亦乐乎，可为什么在电商上会一而再再而三地折戟呢？

很多人认为，百度没有“电商基因”。这句话不能说不对，但总是太泛。基因论是摸不着看不见的论调。随着互联网金融的角逐，我慢慢意识到，是因为百度在电商行当上的失败，其实是支付这一领域的失败。

与京东不同，百度真正想做的电商还是类淘宝性质的“虚拟地产商”，这是它一贯做导流业务所决定的。但虚拟地产商的玩法，其实有很多业务环节是割裂的。比如说，商品是商家组织的，不是平台组织的。客服是商家完成的，不是平台完成的。物流是商家找来的，不是平台张罗的。如果说连零售最根本的支付都做得不好的话，整个平台，用户体验是四分五裂的。

阿里系做支付宝的主要原因是为了解决当时的买卖互信问题，非常类似国际贸易中常用的信用证体系——国际贸易和电商一样，都是远程交易。但支付宝同时也让平台得以控制零售上一个重要环节的体验。电子商务说到最后，还是现金流与物流。既然平台很难去控制物流，那么，现金流再不能控制，光靠信息流（还是个分配），很难做好一个虚拟地产商。

BAT角逐互联网金融，百度也拿出了它的武器“百发钱包”，但不得不说一句，乏善可陈。腾讯一开始也缺少进攻的武器，但依托微信社交场景，红包成了现象级产品，至少在绑定银行卡这个问题上，腾讯已无后顾之忧。

但百度的互联网金融之路依然很迷茫。在百度平台上，用户既没有购买东西的必要，也没有社交随喜的欲求，那么，只剩下一件事了：O2O。百度全力突击O2O，与它的互联网金融布局互为因果。

必须重视自己的金融业务一脉，否则，百度的O2O方略，依然有可能步它电商的后尘。毕竟，在O2O领域，支付被普遍认为是构建闭环中的重要一步。