以国内军工企业为例谈设计质量的改善要从管理着手

■文/郭继方

以国内军工企业为例谈设计质量的改善要从管理着手

■文/郭继方

作者介绍

郭继方：1964年3月出生，硕士研究生学历，研究员，长期从事制造技术研究和企业及质量管理工作，现为中航工业质量管理一级专家。

受“质量是一种文化”观点的启发，通过对国内军工企业研发过程中一些案例的分析，提出从管理入手，并在产品研制的相关层面通过职责、机构等的调整，基础技术工作的加强，流程与监督、考核制度的完善，解决设计源头质量问题的思路。

常有人说：设计是源头，产品质量的好坏，甚至于生产企业的效益都与设计的水平，设计人员的水平息息相关。可我们是否想过，人是需要培养、需要管理、需要塑造的。人，作为一个有思想的动物是可以训导，也是可以被感染的。也正因为如此，经营者对质量形成的认识由最初“质量是检验出来的”，发展到“质量是制造出来的”，再到“质量是设计出来的”，到“质量是管理出来的”，最后发展到“质量是一种文化”。

质量的文化观认为，质量是企业价值观、道德规范、行为方式、目标和理想之追求、工作态度的直接反映。优秀的企业文化以其所具有的积极示范效应和强烈的感染力（凝聚功能、引导功能等），能够有效地规范企业内部员工、企业与社会、企业与顾客之间的关系，这是质量效益型企业实现长期良性经营与可持续发展用之不竭的精神动力。本文不想来论述文化的重要性，只是想利用这一观点，通过对国内军工企业一些案例的观察与分析，从管理的角度来提出解决设计源头问题的思路。

国内军工企业产品研发案例与现象

案例一：去年3月，1名设计人员将某型产品的产品规范送用户总代表审批。在审阅时，总代表提出产品的技术指标不齐，如无“振动”、“运输考核”等技术要求，未予签字。后来，该产品的主管设计师去与总代表沟通，在听完总代表的意见后，该主管认为该产品没有“振动”等要求确实不合适，同意回去再查查，看是否漏项了。可过了几日，该设计员又找到总代表，说需方协议没此项，总代表坚持认为该产品如果没有这些要求是不合适的，可被告知：产品的鉴定试验都已完成了，如果现在再增加指标，不好办了，考虑到研制进度压力，总代表也只好签字认可。

案例二：2013年，某型产品在进行鉴定试验时发生故障，研制单位失效分析组通过分析，明确了故障原因，制定了改进措施，设计也对相关技术文件进行了更改。可在对后续工作进行安排时，设计师系统提出相关试验可以不再进行，其理由是尽管本次试验出现了故障，但在前一研制阶段的同项试验中，出现的故障跟本次试验出现的故障无关联，可以认为该项试验通过了一次考核，项目总设计师还安排主管设计师专门起草了一份报告。因质量部门领导强烈反对，设计师系统才安排进行了补充试验，可在补充试验时，项目又发生了新的故障，暴露出某一外购成件设计上的严重缺陷。

上述案例尽管发生在一家单位，但从笔者多年的外审与外部检查经验来看，这些问题与下述现象在国内军工企业都具有普遍性。

现象一：在产品的研制过程中，各研发单位都策划且也实施了大量的评审，如用户要求的确认、设计与开发输入的评审、方案评审、设计评审、工艺评审、产品质量评审、首件鉴定等等。但不少参加评审的人员认为评审会不是自己的主要工作，会前的准备不充分，使评审会变成了坐会、听会，鲜有认真提出问题者，有的跟主持人请个假、签个字就走了。评审结论几乎都是通过，但产品在各研制阶段，乃至于批产交付后都会暴露不少问题。因而，企业不少产品是在生产过程中发现问题，边装配，边更改，设计、工艺、生产工人、包括管理人员都很忙，但产品总是不能如期交付；有的产品交付用户后，因有质量问题，研制单位再派人到部队去排查、更换，既劳民，又伤财。

现象二：在产品研制时，部分设计员都以制造能力不足，制造技术能力欠缺等理由，重新布点新的外协、外购供应商，有的甚至将本单位具备相应实力的工序加工也直接委托外面进行研制；可从供方提供的研制样件来看，这些供方也并非手到擒来，仍然需要多次改进，有的甚至比自身企业现有水平还差。设计人员这种“喜新”的行为不仅为产品后续定型生产埋下了较大隐患，而且有的对企业发展造成了一定程度的伤害。

思考与建议

上述案例和现象，应该说涵盖了国内军工企事业单位产品研制过程存在的一些主要问题。

案例一反映我们在产品研制策划及“与产品有关的要求”的确定环节存在的严重不足。GJB9001B及ISO9001对组织在确定产品的要求时，明确规定包含4个方面的要求，即：顾客规定的要求；顾客虽然没有明示，但规定用途或已知的预期用途所必需的要求；适用于产品的法律法规要求；组织认为必要的任何附加要求。而我们不少人员，甚至部分项目总师在确定产品要求时，只是照抄了技术协议的内容，即顾客规定的要求。按照这种思路研发出来的产品，在使用过程中怎么会不出问题呢？

案例二反映的则是我们部分研发人员片面地追求研制进度，在试验验证环节存在蒙混过关的思想；现象1表明部分单位“设计和开发输出”的质量不高，且研制过程中的各种评审，尤其是内部评审流于形式，有效性差。究其原因，是研制单位对产品研发过程各相关人员的责、权、利不对等造成的。我们现在实行的项目制是以进度为导向的一种管理模式，对研制过程中出现的各种问题，研制单位都以新的研发探索，可以存在一些认识不到的问题而予以“原谅”，哪怕是低级错误，也大多都是就事论事地扣点钱，没有对研制工作质量进行系统的评价，更没有将研制质量与项目组的绩效挂钩；产品通过鉴定转入批生产，哪怕出现再多的问题，也与项目组不少人“毫无关系”了，所以，不少研发人员更多的只是关注进度，而放松质量，个别的甚至想蒙混过关。至于内部评审，绝大多数评审人员似乎就是项目的局外人，外加自身工作也多，评审前对产品及相关情况了解也不充分，再加上评审是否通过与自己也没有任何关联，签个名，既无利也“不用负责”，自然，这种评审也就只能是一个过场了。

现象二体现的是我们在新品研制外包管理方面的规范性不够，在具体操作上，设计人员授予的权利过大，且又无有效的制约。

为改变现状，切实提高研制工作质量，笔者认为企业目前不仅要在技术基础上采取措施，而且还应在职责、机构上予以调整，在管理制度上进行完善。具体想法如下：

一、组织编制、完善各类产品设计规范，用规范来规范产品研发。

本世纪之初，中航工业就曾将设计、工艺、试验三大规范的编制作为一项抢救性工程在全系统进行了布置，并拔专款给予支持。这一举措表明，中航工业早已认识到三大规范对企业发展及产品研发的重要性。当时，各研发单位也都组织开展了三大规范的编制工作，但由于当时各单位领导认识、人员及能力上的差距，各单位规范编制的数量、质量都有很大差异。近年，由于各单位新品研制任务都很繁重，不少单位没能顾及技术基础工作的管理，对三大规范的认识有所降低，原已编制的规范束之高阁，既未认识并发挥规范的作用，更谈不上组织编制、完善规范。笔者以为，将用户要求、法律法规、研制单位多年对产品的知识积累等编入产品设计规范，并随着技术的发展，不断更新。用规范来指导、规范产品的设计与开发活动，在下达研制任务书时，只要对设计规范规定的指标有删减都应有充分的理由，否则，就不能通过评审。这样，案例1就不会发生。

二、建立制度，对产品研制质量进行量化评定，并纳入项目考核。

目前，各研制单位进行的各类评审都只有一个定性的结论，即：通过、有条件通过或不通过。只要按期通过评审，对项目组绩效似乎没有什么影响。这种管理模式自然使得项目组对相关质量的放松，如提供的报告不符合要求，部分研制工作没按要求落实，等等。因此，建议各研制单位建立量化的考核标准，通过对成套资料的完整性、文件编制质量、研制过程设计更改情况（含签署过程中提出问题后改正）、产品返工情况、前期各项评审所提问题落实情况、评审新提问题的数量与重要程度等，对各研制结点的工作质量进行量化考核，并按考核分与项目组的绩效挂钩。

如：某项目因研制工作过程中出现过问题，以及在转段评审时，专家提出了不少问题，这些问题也被评审组认定采纳，项目尽管最后也通过了评审，但科研管理部门除了要按要求督促项目组完成相关工作外，还要按考核细则组织相关人员对该项目本阶段的研制工作质量进行量化考核。若经考核，该型号本阶段研制工作质量得分为70分，则该项目组本阶段所得绩效为阶段应得乘0.7。所扣部分作为企业内部评审工作经费，主要用于奖励研制过程中问题发现的人员及内部评审时提出有效意见与建议的人员。

这样，一方面可以促进项目组关注细节，提高工作质量，从而提高企业设计源头的能力，另一方面可以鼓励评审人员积极参加评审活动，为完善产品设计与开发献言建策，提高评审的有效性。

三、完善机构，调整职责。

受国际大环境的影响，近几年，大多数军工企业都得到了较好的发展，企业规模不断扩张，尽管各单位对各部门职责都进行过多次调整，但对部分研制与技术管理职责应该说还没有按照流程进行认真地梳理。最为典型的就是新材料、新成品的研制与管理，这项工作应该说是随着各单位新品研制工作的巨增而凸显出来的。从大多数企业的情况来看，新材料、新成品的研制合同尽管都是由科技部门负责的，但由于科技管理部门项目管理人员对相关技术并不了解，所以，新研发的成品布点及实质性的联络工作还都是由研发部门进行的。不久前，笔者曾到一家大型企业进行过调研，该单位新材料的研制就比较混乱。一部分是由产品研发部门通过其专设的材料研究室进行的；一部分由设计人员自己进行；一部分甚至是项目总师亲自操控；有的是设计师系统管了一段时间，管不下去后又转材料研究室进行的。究其原因，该单位总工程师认为设计人员对产品比较熟悉，由设计人员负责新成品的研制比较合适。笔者认为，设计人员尽管对自己研制的产品很了解，但由于部分成品毕竟与企业自身研制产品的专业与所需技术知识还是有很大差别的，如射弹座椅用电机，若各型号座椅的设计人员都与电机厂联系，就肯定会出现大家都对电机有所了解，但都达不到，或者说很难达到精通的程度。外加总体单位内部研制工作又重，这样，总体单位的设计人员就很难深入供方的研制工作，成品研制质量自然也很难管控到位。

因此，建议各装备研制单位对产品研制工作流程进行进一步的梳理，按照“凡事有规范、凡事有人管、凡事可追溯、凡事有监督、凡事可考核”五个凡事的要求，对部门职责、流程进行清理、调整，如上述谈到的新材料的研制与管理，就可以设置专门的部门或人员专门负责新材料、新成品的研制，及材料、外购成品的技术工作。这样，一方面可以让各类成品相对地集中在一个或几个人身上，能够让这一个或几个人专门从事这方面的技术研究与管理，相对上述由各产品研发人员分别负责自身所用成品的状况，他们的工作肯定会更专业，对外部协作研制的管理会更深入一些；另一方面从管理流程上实现了外包申请与实施的分离，协作申请的提出也会比较客观。

四、完善质量责任追究制度。

一旦出现产品设计质量问题，并造成不良影响和较大损失时，不少研制单位只追究原设计人员及时任领导责任。笔者认为，这一做法得到的自然是技术人员的不作为，能不更改完善的尽量不改，因为一旦更改或换版，就会发生责任的转移。基于此，建议对设计（工艺）质量的责任追究制度进行完善，不仅要追究原设计（工艺）及时任领导的质量责任，同时也是追究时任型号总师、科研主管等其他项目成员的责任，若现技术状态与原状态一致，还要追究换岗两年以上的现任设计（工艺）及现任领导的责任。因为在研制时期，项目总师、尤其是科研主管等成员对研制质量的影响至关重要，他们对质量的关注程度若能达到对进度关注程度的八成，我们的研制质量就会有很大程度的改善。而之所以要追究换岗两年以上现任主管设计（工艺）及领导的责任，除了害怕出现前述不作为的现象外，更主要的是现职人员对产品的改进、不断完善具有不可推卸的责任。

上述只是笔者通过对军工产品研发过程中的一些现象进行的分析，这些现象尽管体现的是设计质量的问题，但从系统思维的角度来讲，我们只有从管理上下手，并在产品研制的相关层面通过职责、机构等的调整，基础技术工作的加强，流程与监督、考核制度的完善，才能有效地解决包括设计源头在内的各项工作中存在的问题。

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