阿尔迪：用简单原则击败沃尔玛

附文

阿尔迪：用简单原则击败沃尔玛

阿尔迪是德国一家以经营食品为主的连锁超市，是德国发展最快的零售商之一，甚至迫使沃尔玛在2006年宣布退出德国市场。阿尔迪的经营理念是崇尚“极致的简单”哲学。

阿尔迪认为扩大品种意味着要面对日益增多的厂商，管理复杂，成本提高。为此，阿尔迪精选出最畅销的商品，并力求以业内最低的价格出售。阿尔迪销售的商品仅为700余种，然而其单种商品的年均采购额却超过了 4000 万欧元，阿尔迪由此获得了十分低廉的进货价，同时能够有效控制商品质量，建立方便、高效的物流系统。而传统的零售巨头，如沃尔玛在其店内摆放着近1.5万种货品，家乐福也有近1.2万种货品在店里出售。

另外，零售行业通行的交叉比率公式也是阿尔迪选择商品的重要参考：交叉比率=商品周转次数×毛利率。交叉比率数值越高，说明商品销售额、库存额、毛利额相互间各要素协调得当，商品业绩良好。

阿尔迪连锁超市单个商品年均销售额能够达到3000万欧元，世界第一零售企业沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20，而后者的年营业额几乎是阿尔迪的6倍。根据麦肯锡公司的调查，在德国某些地区，阿尔迪的销售利润可以达到9%。这已经远远高出了大部分连锁超市的利润。

转型的2.0版本

陈龙经常思考：作为工业产业的服务商，震坤行的未来在哪里？只靠电商能支撑起工业品超市的未来吗？

带着这样的思考，陈龙发现，很多客户对工业用品的管理方式，仍停留在手工管理的阶段。于是，开发“智能化仓储”系统的想法浮出水面，2014年，震坤行尝试开发智能仓库，在得到试用客户的肯定之后，陈龙更坚定了公司“硬件产品+互联网”的工业4.0布局，智能仓储的研发也加快了进程。

震坤行的智能仓储可以解决客户购买产品后的管理问题。客户收到货物后，要把货物分到每一个车间和班组，手工分发的工作量很大。有些客户的生产线是24小时运转，在生产线分发产品，需要派人值班，增加了很多成本。另外小件产品的人工计数存在很大的困难，粗放式的管理又很容易产生浪费。智能仓储系统则致力于解决这些问题。系统由后台管理软件和放置在生产现场的管理硬件两部分组成。智能小仓库安置在工厂生产现场，用于放置工厂生产中常用的工业用品。现场生产人员通过智能卡就可以领用物料。管理人员可以对每次的领用数据进行自动聚集并分析，杜绝浪费，也减少了值班成本。在系统后台，产品缺货时会及时通知震坤行服务中心进行补货。智能仓储还减少了客户的资金占用，在商品领用之后才确认购买，无需支付管理小仓库中产品的库存费用，大大节约了采购成本。

为了保证布局工业4.0的战略实施，震坤行还依据组织能力“杨三角”理论，从员工思维模式、员工能力和员工治理方式三个方面开展组织能力建设。在陈龙看来，一个公司的企业文化类型取决于创始人的文化基因，为此他发起了一场自上而下的企业文化建设工作，鼓励员工创新和冒险，向市场型文化转型，以客户需求为中心，强化全力以赴、结果导向的创业精神。（图3）

陈龙发现，很多客户对工业用品的管理方式，仍停留在手工管理的阶段。于是，开发“智能化仓储”系统的想法浮出水面。

图3 震坤行组织文化转型图

震坤行对组织结构进行了重新设计，设置电子商务产品部和技术部。电子商务产品部负责公司电子商务的整体规划，用户需求调研分析及电商产品的策划、设计；而电子商务技术部则负责加强公司信息系统的建设，提升电子商务系统的功能和效率。此外，销售部门进行了扁平化重组，做到线上产品和线下服务的有机结合；产品部门则负责进行产品结构的优化设计。借助移动互联技术，震坤行将管理提升到一个新的台阶，事务性的管理工作在移动平台上完成、非事务性的工作则交由内部工作群，随时提出随时写上解决，真正实现了去管理中间层。

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回顾转型，陈龙感悟颇深，他说：“传统企业要实现成功转型，不能是基于自身生存的需要，而是要能更好地满足客户的需求。要实现‘+互联网’，首要的是‘+互联网人才’让专业的人做专业的事。”