2015中国农业的8大“死局”

在经济新常态下，不少农业企业已经觉得阵阵凉意袭来，但你预感到的可能只是冰山一角：汹涌的农业浪潮下，“暗礁”到处都是，一不小心就会有灭顶之灾。本文将为你揭示未来五年农业企业必须绕开的8大“死局”，或许你正在“局”中。

1.重资产重负债型：产能扩张下被债务拖死

农业企业习惯了重资产模式：很多上市或拟上市企业把绝大部分资金用在了建厂房、扩基地、买设备上；一些中小企业一旦赚了钱或者好不容易融到资，也是马上扩大规模、扩大产能。然而，他们忽视了全行业已经出现的产能过剩、重复建设、同质化严重等问题，其实是在快步跑进“死胡同”。

今年1月份，有媒体报道称，山东土佬茂牧业因扩大规模亟需资金，而银行贷款困难，不得已向民间借贷260多万，如今已经被这笔借款拖入拍卖厂房和办公楼的境地；另一家企业瑞特农牧扩大规模时同样因为从银行贷不到款，也从民间借贷，最后负债累计高达1000多万，其负责人在资金压力下选择了“跑路”。

近两年，农业企业经营不下去，拍卖厂房甚至企业负责人跑路的事情时有发生。作为农企主要资金来源的银行贷款，原本就已经很难贷，随着“坏账”增多，如今门槛正变得越来越高，有的甚至已经关闭通道。于是，当企业发展需要资金时还会转向民间借贷，一大批重资产重负债型企业诞生。这种类型企业的结局不难猜：被债务拖累甚至拖死。

2.迷信全产业链型：把全产业链做成了“手链”“脚铐”

食品越发不安全，消费者都有点“谈食色变”。因此，为了占领消费者高地，很多企业瞄上了全产业链模式，宣称要从田间到餐桌、从原料到商品全程把控。

然而全产业链模式看上去很美，但绝不是所有企业都能做的，可以说95%的企业不适合搞全产业链！中粮全产业链喊得最响，但只是摊子铺得大利润却很低；新希望也曾表示要走全产业化之路，但后来也不得不调整。更加强调要专业化。这些大企业做起来都感到很费劲的事，中小企业可想而知。

做全产业链，首先你要有相应的资源，其次要有长期的积累，最终要有把控运作的能力。想一口吃成个胖子，结果人没胖反而会撑坏了胃。硬拼凑的全产业链不仅无益，反而会稀释分散资源，甚至拖累原有优势的主业，成为自身发展的“手链”“脚铐”。

其实，全产业链会拖死中小企业的是全产业链投入（你资金本来就有限嘛），而不是全产业链思维，或者说供应链意识。相反，企业应该有这种思维，因为不论你的企业在供应链的哪个节点上，要把产品做到极致，就必须把控整个供应链。所以，你需要与上下游优势企业合作，并强化自身的核心竞争优势，扩大你在整个供应链中的话语权，这才是企业应该追求的“全产业链”。

3.盲目跨界型：看不到跨界难度之大、投入之高枉送命

云南白药做牙膏为什么能成功？这是基于“云南白药”的基因——“止血、消炎”，把这种基因延伸到牙膏上顺理成章，顺接得非常好。因此减少了推广成本、信任和接受的时间成本！而云南白药的养元青洗发水、采之汲面膜、千草堂沐浴露等产品却举步维艰！为什么？“止血、消炎”的价值基因借不上力。娃哈哈做童装、做商场为什么不成功？道理是一样的：娃哈哈已有的基因——核心竞争力对跨界业务的不支撑、不对接！

外行跨界农业同样会遇到基因的问题。有人可能会说，联想从PC业务跨界农业不正是在重塑自己的基因吗？我为什么不可以？笔者不得不说，全中国像联想这么大体量的企业有几家？体量大就代表着投入大。即使退一步讲，联想做农业除了投入大，更有其他企业无法比拟的优势：有周其仁这样的经济学大家帮忙做顶层设计，组建佳沃集团并独立运营，有专门的带头人陈绍鹏，比很多中国企业更懂企业、更懂企业管理……即便如此，联想光在水果业务上已经投入10亿，还将继续投入20-30亿，并表示10内不会有大的盈利。

农业不是唐僧肉，谁都能吃上一口。由于基因的存在以及企业自身条件限制，想跨界农业的企业需要做好充足的准备：长期投入的心理准备；充足的资金准备；做好顶层设计、发展路径规划、资源和团队配置的准备，不能仅凭想象，也不能照搬旧的经验往全新领域上套。

那些原有核心竞争力与农业根本不对接、没有想清楚发展模式和路径、盲目跨界而来的企业（尤其中小企业），如果还抱着侥幸活下去的心理不求改变，一定会因跨界难度之大、投入之高而断送了性命。

4.多子多孙型：产品越多死得越快

有没有核心明星产品在市场上冲杀突围，直接影响着企业的兴衰与未来。据统计，世界500强企业中，单项产品销售额占总销售额95%以上的企业有140家，占28%；主导产品销售额占总销售额70%-95%的194家，占38.8%；相关产品销售额占总销售70%的146家，占29.2%；而无关联多元化的企业则是凤毛麟角。产品越多越好显然是个巨大的错误。

福来接触了国内大量农业产业化企业后，发现一个普遍的规律：企业越小，想法越多；产值越低，产品越多，而且商标越多，品牌越多。很多企业可能一个亿都不到，却有五六个商标在市场上，还美其名曰：多子多福、尽可能抢占市场。

5.有客户无用户型：被“客户”撤了梯子却够不着“用户”

农业领域里有很多企业属于原料型，比如金银花种植企业，它们为王老吉、加多宝等一众凉茶企业提供原料；马铃薯种植企业为乐事、上好佳等薯片企业提供原料。此外，还有一些初加工型B2B企业，以及一些出口型企业。这些企业有一个共同点：不直接面对用——消费者，一直以来只和客户打交道。

然而，随着食品安全问题升级，同时出于对整个产业链的控制等原因，从原料种植到产品初加工，“客户”企业开始向产业链上游延伸：乐事已经在内蒙古、河北、广西等地建立了马铃薯种植基地；好想你自建了8000亩原材料基地，其中6000亩在新疆；加多宝也开始建原料基地；就连三只松鼠这样的电商品牌也在往上游发力，试图控制产品源头。

当“客户”开始抢你的生意，你就变成没有客户了，而你又没有直接面对用户的经验和能力，生意还能维持吗？很难。就算“客户”暂时还没有抢你的生意，但日益激烈的市场竞争下，迫于成本压力客户也会选择更低价的供应商，此时你就面临随时被人淘汰的命运。

有些企业已经意识到危机，但要么是改变的决心和魄力不够大，要么是行动缓慢甚至走走停停，这样下去，也难免一死。

6.被“核潜艇”歼灭型：看不见对手被灭于无形

金龙鱼早已不单纯做食用油而向米面业务进发，原有的米面企业很容易沦为“小鱼”；双汇已经开始拓展自己的产品结构，收购澳大利亚最大牛肉加工企业，这对国内牛肉企业的冲击可想而知；就连以巧克力为主的好时也刚刚收购了一家牛肉干企业，未来恐怕也会对国内原有企业形成冲击。

还有联想这样的大鳄：带着雄厚的现代资本、先进的理念、专业的团队、领先的管理水平，致力于蓝莓、猕猴桃、茶叶等农产品的产业化经营，在推动行业进步的同时，“误伤”同类一大片也将是必然。恒大做农业也属此类，影响同样不容忽视。

此外，2015年一号文件明确提出要深化农垦和供销两大系统改革，众所周知，这两大系统都拥有大量农业资源，改革一旦深入，它们将进一步释放市场竞争力，对其他农业企业形成威胁。

除了国内或明或暗的强大对手之外，很多对手还散布在国外：“一带一路”的战略实施，将把全世界多个国家的农产品带到中国；中澳自贸协定等协议的签署，有利于澳洲牛肉等外国产品出口中国。这些显然会对国内企业形成冲击。

这些对手一个个就像沉在海面之下的“核潜艇”，如果你看不懂它们的招数和套路，它们一旦发动进攻，你将毫无还手之力。

7.区域公用品牌型：在别人的浑水摸鱼中“苟延残喘”

区域公用品牌是指商标所有者不归某个企业所有，而是属于某个地方政府或者行业协会等。这样的品牌，在创建初期，是借政府或者行业资源之力，大家投入高，热情高，见效也比较快，但是，这种品牌又有着与生俱来的硬伤：品牌建成显效之日，就是问题出现之时。近年“火爆”的阳澄湖大闸蟹就是最好的例证。

“阳澄湖”品牌由苏州蟹业协会注册成为商标，是该商标的实际拥有者，养蟹却是分散的养殖户，协会并不具体经营，品牌所有者与产品经营者实际上是处于割裂状态。

每年，正宗阳澄湖大闸蟹还没开捕，冒牌阳澄湖大闸蟹已在各大超市开始叫卖，往往假蟹数量是真蟹的5至10倍还不止，即便用再多的法律手段也堵不完“阳澄湖”的使用途径，因为这样的通用名称企业想独占也独占不了。

8.政策投机型：忽视市场规律的“捞一笔”难持续

近几年，国家对农业的扶持力度加大，这种扶持的方式非常直接——与房地产、能源等行业相比，国家对农业是直接打到账户上的真金白银的农业补贴。正因为是真金白银，于是它就成了一批机会主义者的“唐僧肉”，谁都想来咬上一口。

有些企业为了拿到补贴，甚至量体定做申报方案。可想而知，为了拿到惠农资金而仓促上马农业项目的企业，不是从市场需求出发，也缺乏认真经营的动力。这种企业很快就会遇到发展问题。

更重要的是，中央已经认识到农业补贴的使用过于粗放——不求回报、没有跟踪、缺少监管、效率很低，因此，在2014年的中央一号文件中已经明确提出，“要提高农业补贴的精准性、指向性”。

这样一来，那些一门心思等政策、“抓市长”而忽视管理经营的企业肯定维持不了多久了。